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Le système de production (suite) Rappel : Trois principes fondamentaux dapplication 1 - Auto qualité Ne faire avancer quun produit bon à létape suivante.

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1 Le système de production (suite) Rappel : Trois principes fondamentaux dapplication 1 - Auto qualité Ne faire avancer quun produit bon à létape suivante Eviter que le défaut ne se reproduise Le détecter à coup sûr des quil se produit Eliminer et isoler la pièce non conforme avant lopération suivante Suivre lavancement par la matrice dauto- qualité Déployer le moyens de lauto qualité : »Les règles de travail »Lauto-contrôle »Les systèmes anti-erreurs »Les process capables »Les machines autonomes.

2 Le système de production (suite) 2 - Le juste nécessaire Utiliser un minimum de ressources pour satisfaire le besoin : Production allégée. Moyens logistiques : Fabriquer des produits de qualité en quantité juste, livrés à lheure, selon la demande du client. Moyens économiques Tout ce qui napporte pas de valeur ajoutée et qui ne permet pas daméliorer la qualité est du gaspillage. Les processus de production doivent utiliser les équipements strictement nécessaires en mobilisant un minimum defforts humains.

3 Trois principes fondamentaux dapplication 3 - Le kaizen Dictionnaire Processus damélioration continue. Le kaizen repose sur l émission et le traitement rapide de propositions damélioration, lutilisation des outils de résolution de problèmes et létablissement de « standards » pour chaque tâche. L « amélioration continue » est le résultat de la mobilisation des compétences de chacun. Son application repose sur la volonté des collaborateurs dentrer dans une démarche damélioration continue. Le système de production

4 Auto-qualité Ou comment stopper radicalement la non-qualité Le risque 0 nexiste pas : il faut donc le maîtriser. Lauto-qualité est un ensemble de méthodes qui permettent de produire 100% de pièces bonnes, toutes conformes aux standards de qualité requis. Lobjectif est de détecter le défaut de production à coup sur instantanément pour quaucune pièce non conforme narrive. Déterminer un défaut immédiatement, cest corriger les causes immédiatement et éviter le travail inutile. En effet dans un système conventionnel,le contrôle seffectue en fin de ligne. La traçabilité de lévènement ne permet pas toujours de situer lorigine et la cause donc dy remédier facilement. Dautre part, le temps entre lévènement et le contrôle en fin de ligne permet au procédé de délivrer des produits défectueux coûteux et encombrants. Lauto-qualité évite les gaspillages matière et temps

5 Le système de production Auto-qualité « L autonomation » ou rendre autonome Il sagit de définir des machines et des processus suffisamment autonomes pour détecter seuls les défauts. Les poka yoke ou détrompeurs Il sagit de systèmes très simples basés sur la notion de contrôle binaine (détecteurs TOR) conçus pour arrêter la production et prévenir les opérateurs par un signal (sonore, lumineux ou tout autre moyen) dès lapparition du défaut. Les poka yokes permettent aux équipements dêtre autonomes et nastreignent plus à une surveillance continue. Lopérateur est ainsi libéré dune tache fastidieuse et peut désormais être polyvalent et soccuper de plusieurs machines.

6 Le système de production Auto-qualité « L autonomation » ou rendre autonome Il sagit de définir des machines et des processus suffisamment autonomes pour détecter seuls les défauts. La détection peut être faite par dautres moyens La supervision Lauto-contrôle Lélectromécanique… Tout est bon pour détecter un défaut dès quil se produit et le signaler avec précision. La maintenance de niveau 1 est assurée par lopérateur. Si le défaut persiste au delà dun temps référence, il doit faire intervenir la fonction maintenance du site. Lorganisation de ce processus sappelle : Total productive Maintenance (TPM).

7 Le système de production Kaizen Ou comment pratiquer lamélioration continue Dans le domaine de lorganisation du travail, la perfection nest jamais acquise : quel qu soit le niveau atteint, il est toujours possible de faire mieux ! Lamélioration doit venir des opérateurs qui travaillent directement sur les postes, car ils sont les mieux à même dimaginer des solutions damélioration. Une équipe Pour faire émerger les idées damélioration, les valoriser et les mettre en œuvre, léquipe doit être autonome, de taille réduite, constituée dopérateurs se connaissants, « polycompétents, qui pratiquent lautocontrôle et la maintenance de premier niveau et gère eux même lordonnancement.

8 Le système de production Kaizen Cinq minutes chaque jour systématiquement Il faut tenir une réunion déquipe quotidiennement auxquelles il faut ajouter une réunion mensuelle plus approfondie, permettant de dire ce qui ne va pas, démettre des propositions de solutions et décider ensemble de leur mise en œuvre.

9 Le système de production Kaizen Les outils Fiches de standardisation des postes Mode demploi formalisé dune machine. Cest une radiographie à un instant T qui permet –danalyser lorganisation dun poste, –den déceler les dysfonctionnements –dimaginer des améliorations. Ce sont des éléments indispensables pour découvrir et chasser les « gaspis » de toute nature. Pas damélioration sans standard. Ils permettent en effet de vérifier le travail en fonction des règles établies. Ils assurent laccumulation de lexpérience et sa diffusion aux autres secteurs de lorganisation.

10 Le système de production Kaizen Les outils Propositions damélioration –Pas da priori et droit à lerreur. –Décision prise en équipe après concertation et étude. –Mise en œuvre provisoire. –Adoption définitive après essais et nouvelle fiche standardisation …jusquà la prochaine étape.

11 Le système de production Kaizen Les outils (suite) Affichage ciblé – Viser juste linformation utile et nécessaire. –Affichage de performance –Résultats mensuels traduits en termes économiques –Affichage de réactivité –Suivi instantané et au quotidien des données nécessaires à la réactivité des opérateurs (situation/prévisionnel, problème qualité, rendement, temps découlement, défaut localisé, etc…)

12 Le système de production Kaizen Les outils (suite) A faire –Supprimer tout affichage obsolète ou inadapté. –Fixer les règles délaboration et de suivi de laffichage dans le site –Limiter le nombre des indicateurs suivis journellement A ne pas faire –Afficher dans des endroits peu accessibles ou peu visibles par les gens concernés –Mélanger laffichage opérationnel et laffichage institutionnel. –Afficher sans concertation préalable avec le personnel concerné.

13 Le système de production Analyse de la Profondeur Process APP Définition Outil dévaluation du temps de transformation entre lentrée matière et lexpédition finale Objectif –Analyse des problèmes anti-flux –Calcul du temps découlement –Identifier les encours Moyens –Champ dapplication et interlocuteurs –Référence produit –Cartographie –Plan de circulation –Base de données du process –Planifier les actions daméliorations

14 Le système de production Analyse de la Profondeur Process APP Cartographie Observation précise des actions que doit subir le produit au cour de de sa fabrication. Cette démarche suit le process depuis le produit fini jusquau début du process. Il faut décomposer le processus en actions de type Opération à valeur ajoutée Transport Stockage/attente Contrôle

15 Le système de production Analyse de la Profondeur Process APP Cartographie Pour chaque étape, il faut déterminer la quantité, la distance et le temps. En faisant cela on prend conscience du nombre dactions qui napportent pas de valeur ajoutée. La cartographie permet ainsi de découvrir et comprendre quelles sont les choses que lon souhaite éliminer : Fabriquer trop Mouvements inutiles Transports Réglages inutiles Rebuts, retouches Attentes Stocks Roue des 7 gaspillages

16 Le système de production Les 5S cinq consignes pour progresser Initiales de 5 mots japonais : Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, shitsuke) qui signifient : débarras, rangement, nettoyage,ordre, rigueur Eliminer –Supprimer tout ce qui est inutile sur le poste de travail et son environnement. –Trier –Identifier (étiquettes et coches dutilisation) Ranger –Trouver la bonne place pour chaque objet et ranger –Ergonomie du poste de travail –Réservation visuelle des emplacements des objets utilisés Nettoyer –Obtenir une propreté irréprochable du poste et de son environnement –Prévention des incidents et accidents Standardiser –Définir un standard (une règle) à partir du résultat acquis par le rangement effectif Progresser –Respecter les règles –Adopter le standard établi et progressé en renouvelant le processus quil faut considéré comme une étape dans le processus de constante amélioration.

17 La TPM Maintenance Productive Totale Définition Méthode impliquant lensemble du personnel et visant à augmenter lefficacité des machines et améliorer leur productivité et leur fiabilité pour éliminer définitivement les causes de pertes de production. Augmentation de la disponibilité des moyens Réduction des pannes Amélioration de la qualité Elimination des réglages Elimination des rebuts Transformer le role de la maintenance (de pompier en formateur) Amélioration du TRS Ses objectifs

18 Le système de production La TPM Maintenance Productive Totale TRS : Taux de rendement synthétique Sources de pertes : Pannes (TPM) Micro-arrêts et ralentissements (TPM) Changements de fabrication et réglages (SMED) Dysfonctionnements liés à lorganisation (Organisation) Arrêts programmés (organisation) Non qualité (PDCA)

19 Le système de production La TPM (Maintenance Productive Totale) Léquation TRS = Disponibilité * Performance * Qualité TRS ElémentComposants DisponibilitéSetup,Arrêts, changements, Nettoyage, Réunions… PerformanceArrêts mineurs, vitesse réduite QualitéDéfauts, Refabrication Norme AFNOR : NF E60-182

20 Le système de production La TPM (Maintenance Productive Totale) Norme AFNOR : NF E Si mon TRS est égal à 50 %, mes lignes produisent 1 produit quant elles pourraient en fabriquer 2 avec les m^mes coûts de fabrication (excepté les matières) Si mon TRS nest pas stable, je ne pourrai pas suivre mes calendriers de production et garantir de bons délais à mes cleints.

21 Le système de production La TPM Maintenance Productive Totale Caractérisation Pannes Arrêts >= 5mn Peu nombreuses Relevé systématique Arrêt perçu Intervention dun expert Recherche nécessaire avant remise en route Causes identifiables Micro-arrêts Arrêts< 5mn Pas de relevé Perception faible ou inexistante Remise en marche facile sans élimination de la cause Causes origines non identifiées Peu de motivation pour les supprimer

22 Le système de production La TPM Maintenance Productive Totale Améliorer la fiabilité des équipements Indicateur : MTBF Moyenne des temps de bon fonctionnement En éliminant toutes les pannes et les micro-arrêts par limplication de tous les acteurs concernés et en transférant les compétences vers les opérateurs

23 Le système de production Chantiers Hoshin (boussole) Dictionnaire Recherche sur le terrain, avec les opérateurs, des solutions simples et applicables immédiatement pour améliorer lorganisation du travail, les installations et les flux de production. Cest aussi produire en juste à temps (juste nécessaire).

24 Le système de production Chantiers Hoshin (boussole) Objectifs Le Hoshin cherche à réduire la non valeur ajoutée pour la remplacer par de la valeur ajoutée. Cest chasser : –Les gaspis –La surproduction –Les attentes –Les manutentions –Les mouvements –Les retouches

25 Le système de production Chantiers Hoshin (boussole) Organisation Vite et fort, il faut concentrer laction pour une implication maximum de toutes les personnes concernées. Des décisions arrêtée collectivement le vendredi peuvent être opérationnelles dès le lundi matin… Le groupe de travail Hoshin réunit un responsable du chantier, lagent de maîtrise, les opérateurs du secteur et des représentants des services fonctionnels (etudes, méthodes, responsable des ressources humaines, ect…). Le chantier est parrainé par un membre du comité de direction.

26 Le système de production Chantiers Hoshin (boussole) Recommandations –Responsabilisation des opérateurs et concertation –Respect des plans de contrôle et de règles de sécurité –Traitement immédiat et au fond des difficultés rencontrées et des propositions damélioration –Ouverture à des solutions non stéréotypées –Simulation à laide de carton des aménagements de chaque poste de travail –Accompagnement quotidien du chantier par le responsable du chantier et par le parrain –Pilotage soigneux des équipes de maintenance chargées du réagencement. –Réadaptation de la communication visuelle.

27 Le système de production Chantiers Hoshin (boussole) Exemple de phasage dun chantier Hoshin 1.Sélection du chantier, constitution du groupe et information des participants : 1 jour 2.Analyse des propositions damélioration et du nouveau schéma dimplantation : 2 jours 3.Réalisation des travaux daménagement : 1 jour 4.Finalisation des travaux et enclenchement de la démarche damélioration continue : 1 jour 5.Montée en cadence : 2 à 10 jours 6.Première validation net évaluation formalisée : 1 jour 7.Validation du process (méthode et qualité ) : 1 jour


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