CONDUITE DU CHANGEMENT ET MESURE DE PERFORMANCE : vision convergente

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1 CONDUITE DU CHANGEMENT ET MESURE DE PERFORMANCE : vision convergente
Bouchra LOTFI et Chafik OKAR Ecole Supérieure de Technologie de Berrechid Université Hassan 1 de Settat 10ème Congrès International du Génie Industriel 12, 14 juin 2013, La Rochelle

2 Plan Introduction Changement dans les organisations : concepts et approches Mesure de performance et conduite du changement Influence des acteurs et Modélisation des perceptions Problématique Perspectives et conclusion

3 Introduction La conduite du changement est un sujet qui acquière de plus en plus d’importance. La recherche permanente de l'amélioration de la performance devient impérative et la mise en place d'un système de mesure de performance s'impose. D’un point de vue managérial, elle cherche la maîtrise d’un présent pour atteindre un avenir « ambitieux ». La conduite du changement peut être observée selon deux axes un axe fonctionnel et un axe conceptuel

4 Changement dans les organisations
Définition : « événement observé et une différentiation au niveau de la forme, de la qualité ou de l’état d’une entité organisationnelle au cours du temps » Van de Ven et Poole (1995) Objet du changement : une ou plusieurs unités, groupe, personne, organisation Modification, Transformation, Remplacement État actuel État souhaité

5 Changement dans les organisations
Mode du changement : Construit versus prescrit consensuel versus imposé

6 Conduite du changement
Le changement construit opère dans le cadre d’une planification stratégique Il est sujet d’une conduite qui se veut performante : atteindre les objectifs avec des moyens optimisés Il implique les acteurs et est sujet de leur réaction Fourie (2008)

7 Modèles de conduite du changement
Processus de K. Lewin (depuis 1947) construit le changement selon trois phases : unfreezing change freezing La première phase suppose l’apparition d’une inertie et d’un démantèlement de la logique des idées chez l’individu. Ce qui provoque le changement. La deuxième phase est le changement qui représente une période de fusion et de transitions de nouvelles idées ou apparues suites au démantèlement des anciennes. La troisième phase consiste à la formation d’une nouvelle logique. La cristallisation des nouvelles idées permet d’empêcher de revenir en arrière. Plusieurs travaux se sont basés sur ce processus pour développer des modèles de conduite du changement

8 Besombes et al. [2004] présentent l’apport de la modélisation dans la conduite du changement en relation avec l’objectivation des pratiques, le diagnostic organisationnel et l’évaluation de la performance. Cordier et al. (2008) définissent un mécanisme de pilotage de performance des organisations hospitalières, en vue de conduire le changement, grâce à un ensemble d’indicateurs de performance.

9 Mesure de performance et conduite du changement
Système de mesure de performance (SMP) : Instrument multicritère, Indicateurs de performance Objectifs de l’entreprise Le système de mesure de performance se base sur les ressources du système d’information, s’intègre dans le cadre du système de décision et représente son ossature. Le Moigne (1977) souligne que tout système productif est constitué : d’un système de décision regroupant les ressources décisionnelles et les responsables qui font faire le travail ; d’un système d’information, regroupant l’ensemble des informations disponibles relatives au système, qui transmet les ordres au système opérant sur ce qu’il y a à faire et renseigne le système décisionnel afin de faciliter son activité ; d’un système opérant qui regroupe les ressources opérationnelles exécutants qui font le travail.

10 La relation entre la conduite du changement et le SMP est une relation mutuelle et intrinsèque (Nudurupati et al., 2011) Okar et al., (2009) soulignent l’importance de la conduite de changement dans le projet SMP d’une chaîne logistique et proposent un référentiel de gestion de ce projet composé de six phases dont la deuxième phase est réservée à la préparation des ressources humaine

11 Mesure de performance et conduite du changement
Huang [2009] soulignent deux points clés dans un système de mesure de performance : L’alignement stratégique : la communication, le renforcement des priorités , l’engagement des ressources humaines à atteindre les objectifs ; L’apprentissage stratégique : les managers passent en revue les données de performance et découvrent les forces et les faiblesses de l’organisation, les tendances et les relations entre les indicateurs de mesure  L’alignement stratégique : Le système de mesure de la performance peut être utilisé dans la communication et le renforcement des priorités d’une organisation et aussi dans l’engagement des ressources humaines à atteindre les objectifs ; L’apprentissage stratégique : Le système de mesure de la performance peut favoriser l'apprentissage lorsque les managers passent en revue les données de performance et découvrent les forces et les faiblesses de l’organisation, les tendances et les relations entre les indicateurs de mesure

12 Influence des acteurs et modélisation des perceptions
Constat : Le jugement apporté par les acteurs n’est autre que leur perception vis-à-vis le changement envisagé. La conduite du changement se base sur une lecture de la performance de l’organisation et sur l’implication des acteurs, Une approche organisationnelle qui tient compte des représentations des acteurs est selon Perret (1996) pertinente et présente une grande importance pour le pilotage du changement.

13 Modélisation des perceptions des acteurs par la méthode ARC
Actor’s Representations of Change ou la méthode ARC modélise la perception des acteurs suivant 7 étapes Elle permet une gestion collective du changement Elle donne une représentation du processus de changement, de ses composantes et de ses variables

14 Actor Representation of Change (ARC)
1/ Identifier un groupe de travail 2/ Décrire l’état actuel par rapport au changement 1/ Instaurer une dynamique de changement Améliorer l’écoute et l’échange pour prévenir la résistance 3/ Définir une finalité et une stratégie de changement 4/ Identifier les Composantes Principales (CP) et les Acteurs Particuliers (AP) dont dépend le changement 2/ Justifier le changement Partager les réflexions sur l’état actuel 3/ Structurer le changement Communiquer et concevoir la stratégie du changement par les acteurs 5/ Modéliser le processus de changement 5/ Formuler le processus du changement : mettre en relation les CP/AP, états et finalité du changement Définir le CP/AP, pourquoi cette distinction 6/ Anticiper les variations du système Modéliser les perceptions des acteurs 4/ Circonscrire les influences et les implications du changement ciblé 6/ Etudier l’impact des variations des CP/AP sur la finalité 7/ Prioriser les interventions Formuler les stratégies du changement 7/ Classer les CP/AP et mettre en œuvre le changement

15 Application : Post regroupement des laboratoires de Biochimie
1/ Identifier un groupe de travail 2/ Décrire l’état actuel par rapport au changement 1/ Choix des acteurs les plus concernés en concertation avec les dirigeants : Chef de service du laboratoire de Biochimie Infirmier chef du laboratoire de Biochimie Représentants de l’équipe scientifique Représentants des biologistes Chef du service des soins infirmiers Chargé de mission du pôle Biologie 3/ Définir une finalité et une stratégie de changement 4/ Identifier les Composantes Principales (CP) et les Acteurs Particuliers (AP) dont dépend le changement 5/ Formuler le processus du changement : mettre en relation les CP/AP, états et finalité du changement 6/ Etudier l’impact des variations des CP/AP sur la finalité 7/ Classer les CP/AP et mettre en œuvre le changement

16 Post regroupement des laboratoires de Biochimie
1/ Identifier un groupe de travail 2/ Décrire l’état actuel par rapport au changement 2/ Identification des points forts et faibles de l’organisation actuelle : Points forts : nécessaires à l’acceptation et à l’analyse de la situation actuelle Points faibles : création d’un besoin au changement pour l’amélioration. 3/ Définir une finalité et une stratégie de changement 4/ Identifier les Composantes Principales (CP) et les Acteurs Particuliers (AP) dont dépend le changement 5/ Formuler le processus du changement : mettre en relation les CP/AP, états et finalité du changement 6/ Etudier l’impact des variations des CP/AP sur la finalité 7/ Classer les CP/AP et mettre en œuvre le changement

17 Post regroupement des laboratoires de Biochimie
1/ Identifier un groupe de travail 2/ Décrire l’état actuel par rapport au changement 3/ Définir une finalité et une stratégie de changement 3/ Objectifs convergeant vers la finalité “améliorer les activités du laboratoire” Stratégie de changement progressif suivant quatre états intermédiaires : État 1 : restructurer le processus d’activité depuis le prélèvement du sang jusqu’à la soumission des résultats ; État 2 : améliorer le traitement des examens urgents ; État 3 : satisfaire les besoins des différentes clientèles  État 4 : développer la recherche. 4/ Identifier les Composantes Principales (CP) et les Acteurs Particuliers (AP) dont dépend le changement 5/ Formuler le processus du changement : mettre en relation les CP/AP, états et finalité du changement 6/ Etudier l’impact des variations des CP/AP sur la finalité 7/ Classer les CP/AP et mettre en œuvre le changement

18 Post regroupement des laboratoires de Biochimie
1/ Identifier un groupe de travail 4/ Adoption d’une analyse multivue (Besombes et al, 2004) et selective selon quatre optiques : vue processus d’activités, vue système d’information, vue système physique et vue système décisionnel. 2/ Décrire l’état actuel par rapport au changement 3/ Définir une finalité et une stratégie de changement Vue d’analyse Composantes Principales internes Composantes Principales externes Vue processus d’activité Équipe scientifique Biologistes Secrétaires Transport des prélèvements ; Personnel médical ; Personnel soignant  Vue système information Système d’information  Média Vue système physique - Service gestion des stocks ; Service des bâtiments  Vue système décisionnel Comité technique ; Comité stratégique 4/ Identifier les Composantes Principales (CP) et les Acteurs Particuliers (AP) dont dépend le changement 5/ Formuler le processus du changement : mettre en relation les CP/AP, états et finalité du changement 6/ Etudier l’impact des variations des CP/AP sur la finalité 7/ Classer les CP/AP et mettre en œuvre le changement

19 Post regroupement des laboratoires de Biochimie
1/ Identifier un groupe de travail 5/ Définition des contributions de chaque CP/AP dans les états du changement 2/ Décrire l’état actuel par rapport au changement 3/ Définir une finalité et une stratégie de changement CP État 1 : restructurer le processus d’activité État 2 : améliorer le traitement des examens urgents État 3 : satisfaire les besoins des différentes clientèles État 4 : développer la recherche Biologistes Élaborer un manuel de prélèvement qui comprend les consignes, la bonne pratique, etc. à partir duquel il est possible d’élaborer des fiches d’activités  Collaborer avec les services cliniques et les salles de prélèvement pour veiller à la bonne pratique de la phase pré analytique  Autre Traiter les demandes urgentes en priorité  Mentionner l’urgence au niveau du bon d’examen  Mobiliser les techniciens pour le traitement des examens urgents  Répondre aux besoins des analyses spécifiques demandées pour chaque clientèle et pour chaque maladie  Participer à la recherche clinique et à la recherche au niveau de l’université par la disponibilité et le traitement des données statistiques ainsi par l’histoire des résultats Améliorer le diagnostic  4/ Identifier les Composantes Principales (CP) et les Acteurs Particuliers (AP) dont dépend le changement 5/ Formuler le processus du changement : mettre en relation les CP/AP, états et finalité du changement 6/ Etudier l’impact des variations des CP/AP sur la finalité 7/ Classer les CP/AP et mettre en œuvre le changement

20 Post regroupement des laboratoires de Biochimie
1/ Identifier un groupe de travail 6/ Définition des variables pour chaque CP/AP ; Analyse des causes et des conséquences des variations des CP/AP sur la finalité du changement 2/ Décrire l’état actuel par rapport au changement 3/ Définir une finalité et une stratégie de changement CP AP Variations ( , 0, ) Conséquences Finalité causes 4/ Identifier les Composantes Principales (CP) et les Acteurs Particuliers (AP) dont dépend le changement 5/ Formuler le processus du changement : mettre en relation les CP/AP, états et finalité du changement L’étude des variations positives a permis de réfléchir dans un axe orienté vers l’amélioration de la situation des CP et des AP en relation avec le changement. L’analyse des causes permet en revanche, de penser aux raisons derrières ces variations. Elle aide aussi, à avoir des idées relatives à des plans d’actions qu’il faudrait mener pour conduire le changement. L’étude des variations négatives s’instaure dans une approche préventive des risques liés au changement. Elle permet d’apprécier les raisons et les conséquences d’une dégradation des éléments du système étudié. L’étude du statu quo, c’est-à-dire de la variation neutre, est dans la majorité des cas, équivalente à l’étude du maintien de l’état actuel. Elle permet aux participants de se positionner et de se comparer aux deux autres 6/ Etudier l’impact des variations des CP/AP sur la finalité 7/ Classer les CP/AP et mettre en œuvre le changement

21 Post regroupement des laboratoires de Biochimie
1/ Identifier un groupe de travail CP/AP Variables associées Vecteurs des conséquences calculés par la somme Administration de l'hôpital Engagement du changement (8, -5, -9) Comité stratégique Stratégie de changement collectif (10, -3, -9) Comité technique Accompagnement au changement Biologistes Planning du travail (12, 5, -5) Effectif Equipe scientifique Collaboration multidisciplinaire inter et intra disciplinaire (10, 4, -5) Personnel soignant (12, -7, -12) Système d'information Codage (10, -6, -10) 6/ Cotations des conséquences ; Formation des vecteurs de type (a, b, c) Représentation des CP en fonction des vecteurs de ses variables : la somme à partir des coefficients les plus positifs à partir des coefficients les plus négatifs 2/ Décrire l’état actuel par rapport au changement 3/ Définir une finalité et une stratégie de changement 4/ Identifier les Composantes Principales (CP) et les Acteurs Particuliers (AP) dont dépend le changement 5/ Formuler le processus du changement : mettre en relation les CP/AP, états et finalité du changement 6/ Etudier l’impact des variations des CP/AP sur la finalité 7/ Classer les CP/AP et mettre en œuvre le changement

22 Post regroupement des laboratoires de Biochimie
CP Criticités des CP Comité technique 10 Administration de l'hôpital 6 Transport des prélèvements Techniciens de laboratoire 4 Secrétaires Personnel soignant 3 Comité stratégique 2 Système d'information Personnel médical 1 Infirmier chef -2 Chef de service Equipe scientifique -8 Biologistes -15 1/ Identifier un groupe de travail 2/ Décrire l’état actuel par rapport au changement 3/ Définir une finalité et une stratégie de changement 7/ Classer les CP/AP selon la criticité des conséquences de leurs variations Criticité = opposé de la somme des coefficients des vecteurs Le classement par criticité permet de prioriser les actions envisagées L’examen des vecteurs permet d’apprécier les perceptions des acteurs au changement 4/ Identifier les Composantes Principales (CP) et les Acteurs Particuliers (AP) dont dépend le changement 5/ Formuler le processus du changement : mettre en relation les CP/AP, états et finalité du changement la lecture de la criticité des variables permet d’apprécier l’aspect général résultant des conséquences engendrées par les variables. 6/ Etudier l’impact des variations des CP/AP sur la finalité 7/ Classer les CP/AP et mettre en œuvre le changement

23 Problématique « comment la perception des acteurs reflète la performance de la conduite du changement ? » La représentation des perceptions des acteurs au changement présente un lien étroit avec la gestion des activités et le pilotage de l’entreprise.

24 Conclusion et Perspectives
La perception, à un instant donné, peut être considérée comme un « indicateur d’évolution » qui renferme une dimension de performance. Analyse des risques du changement perçus par les acteurs et la relation causes conséquences de ses variations Étude de la cohérence des perceptions des acteurs vis-à-vis des variations Construction d’un tableau de bord des perceptions adapté Les résultats de l’application de la méthode sur un projet réel permettent de montrer la non proportionnalité du type de variations et des conséquences sur l’organisation. La relation entre le projet et le changement n’est pas linéaire. Elle est toutefois, complexe et influencée par la perception des acteurs.

25 Merci pour votre attention