Proposition dun modèle pour évaluer limpact de limplantation de la méthode Lean dans les salles durgence du Québec Cynthia Gauthier, ing. jr., étudiante.

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1 Proposition dun modèle pour évaluer limpact de limplantation de la méthode Lean dans les salles durgence du Québec Cynthia Gauthier, ing. jr., étudiante à la maîtrise en génie industriel, CSSS de lÉnergie Denis Lagacé, ing. MBA, Ph. D., Professeur titulaire au département de génie industriel de lUQTR Dr Valérie Garneau CSSSTR

2 Plan de présentation Problématique des salles durgence But de la recherche Les variables de recherche La méthodologie Limites de la recherche Avenue future de recherche

3 Problématique des salles durgence Les salles durgence au Québec débordent. Les patients doivent attendre de longues heures avant dêtre vus par un médecin. Les infirmières ont de plus en plus de travail et elles doivent souvent faire des heures supplémentaires. Les médecins nont pas assez de salles libres pour voir leur patient. Le retour des résultats dexamens est de plus en plus long.

4 Problématique des salles durgence Le gouvernement québécois essaie de régler cette problématique depuis plusieurs années. Il a investi plus dargent dans le domaine de la santé; il a engagé plus dinfirmières et tente maintenant dengager plus de médecins. Par contre, ces solutions ne donnent pas les résultats escomptés puisque le niveau dattente na pas diminué. Quelle autre méthode pourrait être utilisée pour améliorer le système de santé québécois?

5 But de la recherche Puisque la méthode Lean est utilisée dans dautres salles durgence dans le monde et quelle donne de bons résultats, il faut se demander si son implantation au Québec permettrait daméliorer la performance de notre système de soins de santé. Le but de cette recherche est de présenter un modèle qui permet danalyser limpact de limplantation de la méthode Lean dans les salles durgence du Québec sur la performance organisationnelle et sur la satisfaction des usagés et du personnel soignant.

6 Question de recherche Lhypothèse de recherche principale est: « La méthode Lean est une méthode efficace pour lamélioration de la performance dans les urgences du Québec ». Les sous-hypothèses sont : la méthode Lean améliore la performance organisationnelle des salles durgence; la méthode Lean améliore le niveau de satisfaction des patients lors de leur visite à lurgence; la méthode Lean améliore le niveau de satisfaction du personnel soignant. Implantation de la méthode Lean dans les urgences Augmentation de la performance des urgences H1

7 Modèle

8 La performance organisationnelle Cest un moyen de surveiller et de contrôler les activités des organisations pour s'assurer quelles atteignent les objectifs prédéfinis (Brignall et Ballantine, 1996). Délai dattente moyen avant la prise en charge du patientWelch et al., 2006) Durée de séjour moyen pour les patients ambulatoiresEller, 2008; Welch et al., 2006 Durée de séjour moyen pour les patients sur civièresEller, 2008; Welch et al., 2006 Coût dune visiteKarpiel, 2000 Nombre moyen de visites par jourSanchez, Smally et al., 2006; Welch, Augustine et al. 2006 Nombre de patients ayant quitté sans avoir vu le médecinSanchez, Smally et al., 2006; Welch, Augustine et al. 2006

9 Les salles durgence au Québec La performance organisationnelle Cest un moyen de surveiller et de contrôler les activités des organisations pour s'assurer qu'ils atteignent les objectifs prédéfinis. Il existe 5 critères : 1.Le délai dattente moyen avant la prise en charge du patient : Cest le temps dattente avant que le patient soit rencontré par un médecin ou quun premier acte médical soit fait par une infirmière. 2.La durée de séjour moyen : Cest le délai entre le moment de larrivée du patient et le moment de son départ du service pour retourner à la maison ou être admis à lhôpital ou être transféré dans un autre hôpital. 3.Coût dune visite : Le coût dune visite comprenant les coûts directs reliés au fonctionnement de la salle durgence ainsi que les coûts de main-d'œuvre du personnel médical. 4.Le nombre moyen de visites : Il se calcul par jour et se classe par code de priorité. 5.Le nombre de patients ayant quitté sans avoir vu le médecin : Ce sont les patients qui ont quitté la salle durgence avant davoir rencontré un médecin et qui navaient pas reçu de soins, autre que le triage, de la part du personnel infirmier.

10 La satisfaction des patients La satisfaction des patients se définit comme lexpression de lécart entre ce qui est attendu et ce qui est reçu (Lewis, 1994). Satisfaction de la courtoisie et de laccueil des patients Reboul-Marty, Thoreux et al., 2000 Satisfaction de lattitude du personnel envers les patients Gentile et al., 1999; Reboul-Marty, Thoreux et al., 2000; Muntlin, Gunningberg et al., 2006 Satisfaction de la propreté et du confort des lieux Reboul-Marty et al., 2000; (Muntlin et al., 2006; Gentile et al., 1999 Satisfaction de la qualité des soins Reboul-Marty et al., 2000; Muntlin et al., 2006 Satisfaction du respect et confidentialité envers les patients Gentile, Ledoray et al., 1999; Muntlin, Gunningberg et al., 2006 Satisfaction du délai dattente avant la prise en charge du patient Jennings et al., 2009; Gentile et al., 1999; Muntlin, Gunningberg et al., 2006 Satisfaction de la durée de séjour du patientReboul-Marty, Thoreux et al., 2000; Jennings, Lee et al., 2009

11 Les salles durgence au Québec La satisfaction des patients La satisfaction des patients se définit comme lexpression de lécart entre ce qui est attendu et ce qui est reçu. Il existe 7 critères: 1.Laccueil des patients : Comprends laccueil fait par le personnel médical et par le personnel administratif lors de lenregistrement du patient. 2.Lattitude du personnel envers les patients : La disponibilité du personnel soignant, sa conscience professionnelle et lattention que porte le personnel envers le patient. 3.Les lieux physiques : Le patient sattend à ce que les lieux soient propres avec un minimum de confort et de tranquillité. 4.La qualité des soins : Le patient se base sur la compétence du personnel et sur le résultat de son entretien avec le médecin. 5.Respect et confidentialité envers les patients : Conscience professionnelle du personnel soignant et respect de la vie privée des patients. 6.Le délai dattente avant la prise en charge du patient : Cest le délai avant de voir le médecin. Cest le facteur le plus important dans la satisfaction des patients. 7.La durée de séjour du patient : Cest le délai entre larrivée du patient aux urgences et le moment de son départ du service pour être soit hospitalisé, transféré dans un autre hôpital ou tout simplement pour retourner à la maison.

12 La satisfaction du personnel soignant La satisfaction par rapport à un emploi se définit comme lorientation affective qua un employé pour son travail (Price, 2001). La méthode Lean permet daméliorer le moral des employés, ce qui aide à diminuer le taux de roulement du personnel médical. Il y a une corrélation entre la satisfaction des employés, la productivité et la satisfaction des patients (Hemmant, 2005). Satisfaction de la sécurité demploiHackman and Oldham, 1980 Satisfaction des employés par rapport à leur salaireChu et al., 2003; Hackman and Oldham, 1980 Satisfaction par rapport aux contacts avec autruiHackman and Oldham, 1980 Satisfaction par rapport à la supervisionBest and Thurston, 2004; Hackman and Oldham, 1980 Satisfaction par rapport à leur possibilité de perfectionnement Hackman and Oldham, 1980 Satisfaction par rapport à lappui de la directionBest and Thurston, 2004; Hackman and Oldham, 1980 Satisfaction de leur niveau dautonomieChu et al., 2003; Hackman and Oldham, 1980

13 Les conditions critiques Les conditions critiques de succès sont des éléments qui peuvent avoir un impact majeur sur le succès de l'entreprise dans un secteur donné (Leidecker et Bruno, 1984). Implication de la direction Bessant, Caffyn et al., 1994; Dickson, Anguelov et al., 2009 Participation des médecins dans limplantation des changements Ovretveit et al., 2007; Johnson and Nash, 1993 Bonne communication Johnson and Nash, 1993; Caccia-Bava, Guimaraes et al., 2005 Bon suivi de projet Zwikael and Globerson, 2006 Objectifs clairement énoncés au début du projet Caccia-Bava, Guimaraes et al., 2005; Upton, 1996 Leadership du chargé de projet Johnson and Nash, 1993; Maddy, 2007; Caccia-Bava, Guimaraes et al., 2009 Planification initiale des étapes du projet Maddy, 2007; Blyth, 1998; Caccia-Bava, Guimaraes et al., 2005

14 Les salles durgence au Québec Les facteurs critiques Les facteurs critiques de succès sont des caractéristiques, des conditions ou des variables qui peuvent avoir un impact majeur sur le succès de l'entreprise dans un secteur donné. Avoir le soutien des cadres supérieurs et des médecins. Le leadership est un facteur primordial. Le manque de leadership est la principale raison de léchec de limplantation du Lean. Définir clairement la mission et la vision du projet au début de celui- ci et bien les communiquer. Planifier les différentes phases de la méthode Lean. Il faut définir une structure d'organisation du projet et prévoir des rencontres régulières avec les responsables à chacun niveaux hiérarchiques. Avoir une bonne communication durant toutes les étapes du projet. Même si la communication est très importante entre les membres de léquipe, elle lest dautant plus pour communiquer lavancement du projet aux personnes en dehors de léquipe. Il faut surveiller notre nouveau processus et en informer les employés pour continuer le processus damélioration continue.

15 Le contexte organisationnel Le contexte organisationnel du service durgence vient également influencer les résultats de limplantation. Nombre de civièresWelch et al., 2006 Taux dadmissionWelch et al., 2006 Nb demployés par type et par quart de travailWelch et al., 2006 Présence dun service de transplantationWelch et al., 2006 Nombre de visitesWelch et al., 2006 Gravité des casWelch et al., 2006

16 La méthodologie Cette recherche action comporte cinq grandes étapes dont trois sont pratiquement terminées. La première étape consiste à préparer différents questionnaires destinés aux administrateurs, aux chargés de projet et au personnel médical des hôpitaux ayant déjà implanté la méthode Lean. Certains questionnaires ont été remplis lors dentrevues tandis que dautres ont été autoadministrés.

17 La méthodologie (suite) En plus de répondre aux hypothèses de recherche, linformation recueillie par les questionnaires permettra : –didentifier dautres résultats que ceux prévus au départ; –de faire la liste des conditions critiques, des différents types de suivi de projet et des différents types de méthodologies utilisées;

18 Elle permettra également détudier sil y a une relation entre le niveau datteinte des objectifs et les facteurs suivants : –une meilleure connaissance du Lean au début du projet; –limplication de la direction; –les objectifs clairement définis; –la présence dune planification du projet; –la collaboration des médecins ; –le suivi de projet ; –une bonne communication; –le degré de leadership du chargé de projet. La méthodologie (suite)

19 La seconde étape consistait à valider les différents questionnaires auprès dun petit groupe de personnes. La troisième étape consiste en la cueillette des données, cette étape tire maintenant à sa fin. La quatrième étape portera sur lanalyse des différents questionnaires. Les résultats devraient être disponibles au début du mois doctobre.

20 La méthodologie (suite) Finalement, la dernière étape, réalisée en parallèle, consiste à vivre une étude de cas dans une salle durgence dun CSSS de la région de Bécancour– Nicolet-Yamaska afin de venir appuyer les résultats obtenus grâce aux questionnaires.

21 Limites de la recherche La principale limite lors de cette recherche est le nombre restreint détablissements. Le nombre détablissements sélectionnés dans cette étude est restreint, car la méthode Lean est une technique nouvellement implantée dans le système de santé québécois. Elle nest donc pas encore présente dans beaucoup de salles durgence. Il serait souhaitable que cette recherche puisse être reprise dans quelques années lorsque la méthode sera présente dans plus dhôpitaux et que la période plus tumultueuse suivant limplantation soit terminée afin de valider les résultats avec un échantillon plus représentatif.

22 Avenue future de recherche Il serait intéressant de réaliser une étude longitudinale afin de rédiger un guide dimplantation étape par étape. Ce guide devrait comprendre les problèmes que lon risque de rencontrer lors des différentes phases du projet.