La Gestion des Ressources Humaines: éléments pour comprendre les organisations CAFDES Février 2009.

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1 La Gestion des Ressources Humaines: éléments pour comprendre les organisations
CAFDES Février 2009

2 Préambule La GRH, c’est d’abord trouver des clés de lecture et des leviers d’action sur le comportement des individus au travail. On ne peut réduire ce champ de travail à un ensemble d’outils techniques ou mécaniques: on a besoin de convictions. Nous ne sommes évidemment pas dans le champ d’une science « dure » JRB. Février 09 CAFDES

3 Introduction Nous sommes tous inscrits dans des ORGANISATIONS de travail. Elles ont une personnalité, une singularité, mais aussi des traits communs. Trois parties: Sociologie des organisations Économie des organisations Évolutions repérables dans la réalité des associations aujourd’hui JRB. Février 09 CAFDES

4 Sociologie des organisations
Première partie Sociologie des organisations

5 Comprendre pour agir Une entreprise a besoin de la mobilisation de chacun de ses salariés pour atteindre ses objectifs. Dans un contexte difficile, la capacité de changer et de s’adapter sont des conditions de la survie d’une entreprise. L’entreprise, l’emploi, sont aujourd’hui des lieux forts de structuration des identités personnelles et collectives. Depuis le 19ème siècle de nombreux chercheurs, de nombreuses écoles travaillent la question. JRB. Février 09 CAFDES

6 Taylor et l’O.S.T La vision de l’ingénieur rationnel, tout entier tourné vers l’efficacité. Les tâches accomplies doivent être réparties et exécutées de façon scientifique. Le salaire au rendement est considéré comme la base de la motivation. La standardisation est poussée au maximum JRB. Février 09 CAFDES

7 Fayol et l’administration
Prend en compte l’organisation des services, des bureaux et pas seulement de la production industrielle. Définit les 5 fonctions de la direction: Planifier, organiser, commander, coordonner, contrôler. Max Weber introduit la notion de pouvoir, construit sur la légalité de la fonction du chef et sa capacité à décider rationnellement JRB. Février 09 CAFDES

8 L’école des relations humaines
A partir des années 30 et des travaux réalisés sur la motivation. Elton Mayo et l’effet « Hawthorne »: ce n’est pas tant l’amélioration des conditions objectives de travail que l’attention aux relations humaines qui permet l’accroissement de la productivité. Commence alors à naître le sentiment que les intérêts de l’entreprise et ceux des salariés ne sont pas forcément toujours différents. JRB. Février 09 CAFDES

9 Crozier et l’analyse stratégique
Le fonctionnement de tout système peut être décrypté à partir des stratégies de ses différents acteurs. Chaque acteur élabore une stratégie dont le but est d’accroître son influence dans le système. Les relations de pouvoir ont là un rôle central. JRB. Février 09 CAFDES

10 Aujourd’hui La période de modernisation structurelle des années 80 modifie la perspective. C’est bien par l’entreprise et le travail que se construit l’identité sociale. Et en même temps, la montée du chômage fragilise le lien à l’entreprise. Les entreprises doivent donc identifier les nouvelles formes d’attachement et de dynamiques sociales qui leur permettront de développer leur performance. JRB. Février 09 CAFDES

11 La réalité culturelle de l’entreprise
Toute entreprise a sa « personnalité », manifestée dans sa culture: Non pas ce que les gens disent, mais comment ils font. Cinq catégories d’informations permettent de lire la culture d’une entreprise: Les fondateurs et la fondation L’histoire Le métier Les valeurs Les rites et les symboles JRB. Février 09 CAFDES

12 Les mondes sociaux de l’entreprise
Un ensemble construit sur une observation lourde et longue de Renaud SAINSAULIEU et son équipe. Générée par les changements profonds survenus dans les années 80 qui marquent la fin de l’entreprise traditionnelle. Adapté à la réalité des associations par Jean-Louis LAVILLE à la fin des années 90. Qui est d’abord un outil de réflexion,… comme un miroir. JRB. Février 09 CAFDES

13 L’entreprise BUREAUCRATIQUE
Modèle stabilisé, fondé sur le rôle prépondérant de la règle, dont la légitimité est partagée. Modèle marqué par sa volonté de passer d’une identité d’organisation à une identité d’entreprise. Marquée par une morale de service public, par une relation à l’usager et pas au client. Marquée par une distance entre la pratique de terrain et le projet de la hiérarchie supérieure. Encore quelquefois un monde de production de masse, anonyme, où les « agent » sont interchangeables. La stabilité de l’emploi est une réalité forte. JRB. Février 09 CAFDES

14 L’entreprise COMMUNAUTE
Petite taille, histoire forte, fondateur devenu une figure mythique. Souvent inscrite dans une stratégie de développement. Organisation flexible, ouverte, marquée par la volonté de libérer l’espace productif de toute prescription. La relation au client est l’affaire de tous. Formation, promotion, évaluation sont des concepts forts. Milieu humain solidaire, contrat fort entre salarié et entreprise. JRB. Février 09 CAFDES

15 L’entreprise MODERNISEE
A vécu une véritable transformation, imposée par l’histoire et l’environnement, dont le but était de permettre la survie de l’entreprise. Allégement des lignes hiérarchiques, responsabilisation maximale à tous niveaux. Permanence de traditions anciennes et émergence de nouvelles valeurs. Un monde marqué par la recherche de nouvelles règles de fonctionnement, adaptées aux contraintes nouvelles. JRB. Février 09 CAFDES

16 L’entreprise DUALE S’est adaptée aux contraintes nouvelles dans un processus de modernisation qui ne concerne pas tous les services. Des îlots de flexibilité cohabitent avec des services qui restent « comme avant ». On tend vers une distinction forte entre acteurs émergents et acteurs traditionnels. La culture est écartelée entre les valeurs communes d’une époque révolue et des valeurs plus individuelles, qui menacent de rupture le lien social. JRB. Février 09 CAFDES

17 L’entreprise EN CRISE Processus de désintégration d’un monde ancien.
L’insécurité est partout, le futur n’apparaît pas clairement. Les savoir-faire anciens apparaissent disqualifiés, une population « nouvelle » modifie les règles du jeu. Le pouvoir appartient à ceux qui maîtrisent l’avenir. La crise peut devenir un mode de vie JRB. Février 09 CAFDES

18 La relation Individu - Organisation
Qu’est ce qui transforme un rassemblement hétéroclite d’individus travaillant ensemble en une organisation durable et performante? Trois mécanismes tissent, développent, maintiennent la relation entre individu et organisation: Le sentiment d’appartenance L’implication au travail La soumission librement consentie JRB. Février 09 CAFDES

19 Le sentiment d’appartenance
Il mesure l’investissement dans le collectif Il se développe dans une organisation qui affiche une identité forte La manière d’intégrer un nouveau salarié va déterminer la suite Renforcé par une communication interne active Nécessite reconnaissance à la fois de la personne et du métier qu’elle exerce JRB. Février 09 CAFDES

20 L’implication au travail
Mesure l’investissement dans le travail Génère auto - contrôle, propositions d’amélioration, renforcement des compétences Nécessite de fournir du sens au travail, pour que son utilité soit évidente Se construit sur la base d’objectifs clairs JRB. Février 09 CAFDES

21 La soumission « librement consentie »
Mesure l’investissement en soi-même C’est la contrainte acceptée, la volonté de s’adapter aux changements nécessaires, l’acceptation d’une certaine flexibilité Suppose que l’acteur dispose d’ infos sur les buts poursuivis par l’entreprise Particulièrement nécessaire dans les périodes de changement ou de mutation au sein de l’entreprise JRB. Février 09 CAFDES

22 Économie des organisations
Deuxième partie Économie des organisations

23 Contexte de la réflexion
Identifier les différents acteurs économiques du champ concerné. Identifier ce qui se joue dans la détermination des coûts de production de l’action sociale. Identifier les meilleures formes de relations pour atteindre les objectifs posés Étant que nous raisonnons dans le cadre d’un fonctionnement démocratique JRB. Février 09 CAFDES

24 Les acteurs L’État et les collectivités territoriales au niveau tutelles et tarification Les agences publiques: ARS Les gestionnaires d’établissements ou de structures: associations, fondations, établissements publics Les syndicats de salariés et d’employeurs Les associations d’usagers JRB. Février 09 CAFDES

25 Des intérêts souvent divergents
JRB. Février 09 CAFDES

26 La réalité associative
Troisième partie La réalité associative

27 Le contre exemple anglo-saxon
Tocqueville ( ): « Lorsqu’il se produit une innovation importante, c’est en France le fait du Roi, en Angleterre d’un grand seigneur et aux Etats-Unis d’Amérique d’une association. » Aujourd’hui, un américain moyen consacre à la vie associative 10 fois plus de temps et d’argent qu’un français: en 1990, les français donnent 10 milliards aux œuvres et 52 milliards au loto, courses et autres… Selon Max Weber, « le dieu du calvinisme réclame non point des bonnes œuvres isolées, mais une vie tout entière de bonnes œuvres érigées en système. Le bénévolat est l’usage idéal des loisirs ». Là où en France la subvention triomphe, le financement associatif est en Angleterre et aux Etats-Unis affaire de mécénat populaire. La législation fiscale explique largement cette situation, mais n’est-elle pas elle-même reflet d’une culture ? JRB. Février 09 CAFDES

28 La fragilité associative française
En 1901, la loi sur les associations est plus une étape de la querelle religieuse qu’un progrès démocratique. Pour le député Viviani, « la loi sur les associations n’est que le prélude à l’assaut définitif contre l’Eglise; il s’agira de savoir qui l’emportera de la société fondée sur la volonté de l’homme ou de la société fondée sur la volonté de Dieu ». Aujourd’hui, c’est une interprétation laxiste de la liberté associative qui frappe l’observateur: un nombre croissant d’intervenants administratifs, marchands, politiques, corporatistes, religieux théocratiques, ont détourné le statut associatif. La culture associative française, fragile, a du mal à s’opposer à ces dérives: il y a la un enjeu considérable à prendre en compte. JRB. Février 09 CAFDES

29 Quelle évolution historique?
Trois grandes étapes entre 1901 et 1975: Les bonnes œuvres: l’immense appareil créé par l’Eglise au fil des siècles pour aider les pauvres utilise massivement la loi 1901. Le Front Populaire: ouvriers, enseignants, syndicats vont multiplier les associations d’éducation populaire. A partir de 1945: à la fois le baby boom, l’Etat providence, l’urbanisation, la scolarisation… associations sportives et scolaires, MJC, mouvements de locataires et de consommateurs. JRB. Février 09 CAFDES

30 Evolution historique (suite)
En 1975, c’est à la fois l’explosion et le changement de nature: Rupture quantitative : entre 1901 et 1975, se créent entre 7000 et associations par an. On passe à en 1992. Les nouvelles associations manifestent les attentes des nouvelles générations (nature et patrimoine) et la prise en compte de nouveaux fléaux sociaux (toxicomanie, sida, xénophobie) Ce ne sont plus les régions traditionnellement « civiques » qui abritent le plus de créations nouvelles. JRB. Février 09 CAFDES

31 Evolution historique (suite)
Quatre nouveaux « secteurs » en expansion Le caritatif médiatique : c’est la charité spectacle, le triomphe de l’image (idole). G. Lipovetsky parle de « gadgétisation de l’éthique » L’activité marchande : beaucoup d’associations sont des SARL déguisées. La nébuleuse du développement personnel L’économie mixte, conséquence de la décentralisation. JRB. Février 09 CAFDES

32 Un nouveau tableau apparaît:
Il accompagne la crise: chômage, déchirure sociale, crise financière. La légitimité de l’association se fonde de moins en moins sur la liberté personnelle, contractuelle, gratuite, offerte à des individus poursuivant des buts non marchands. Elle se fonde de plus en plus sur les services rendus, la création d’emplois, la lutte contre l’exclusion, l’intérêt général, la participation au service public, l’utilité sociale… Tous éléments habituellement constitutifs de la légitimité des pouvoirs publics dans une démocratie reposant sur le suffrage universel La qualité des intentions des dirigeants et des salariés qualifie plus l’authenticité et la réalité de l’association que la liberté et le désintéressement des bénévoles et volontaires. JRB. Février 09 CAFDES

33 Mutations de la militance
Notre société est profondément marquée par un processus d’individuation qui tend à dissoudre les collectifs au sein desquels l’individu se trouvait défini. C’est quand la société se pense plus comme une somme d’individus que comme un assemblage organisé d’entités collectives que la question du lien social devient cruciale. On voit néanmoins apparaître de nouveaux mouvements sociaux, construits hors travail, marqués par les « sans » ou les « alter ». JRB. Février 09 CAFDES

34 Trois remarques Il s’agirait aujourd’hui moins de lutter pour des lendemains meilleurs, sous l’auspice du progrès, que s’engager pour éviter que demain soit pire qu’aujourd’hui… L’idée de risque apparaît comme un facteur important de mobilisation, quasi comme une idéologie capable de donner sens à l’action. Peut-être faut-il établir une distinction de nature entre: Les associations d’intérêt général et celles qui sont l’expression d’intérêts particuliers. Les associations qui vivent principalement de fonds publics et les autres. JRB. Février 09 CAFDES

35 Sortir de l’entre - soi Les milieux d’origine, familiaux, géographiques ou religieux, apparaissent de moins en moins déterminants dans le déroulement de la carrière militante d’un individu. L’adhésion, qu’elle soit syndicale ou associative, ne s’inscrit plus dans le cours habituel de l’histoire des groupes de vie. La dimension de sociabilité se trouve de moins en moins essentielle dans le fonctionnement de la vie associative. JRB. Février 09 CAFDES

36 Sortir des affiliations fédératives
Le modèle associatif français se caractérise par un double réseau vertical: Celui de la fédération qui relie les associations locales dans une chaîne montante. Celui, plus informel, des constellations idéopolitiques, autour des partis ou des Eglises qui ont longtemps structuré le débat politique. Les groupes naissants sont de moins en moins insérés dans des réseaux verticaux, et les anciens tendent à distendre leurs liens avec les niveaux supérieurs. Mobilisables localement sur des objectifs précis, les militants le sont beaucoup moins pour assurer la pérennité des structures. En s’affranchissant des appartenances sociales et des affiliations fédératives, les engagements court-circuitent les affiliations héritées: zapping et engagement ponctuel sont rois. JRB. Février 09 CAFDES

37 Parler en nom propre L’adhésion perd de sa force. Certains groupements fonctionnent sans structuration juridique,comme des réseaux d’individus à géométrie variable. Les effectifs varient suivant les temps et les causes de l’actions, des personnalités charismatiques, expertes ou célèbres assurent la représentation ponctuelle. JRB. Février 09 CAFDES

38 Une crise de la démocratie représentative
Un double mouvement s’amorce dès les années 60: Une prise de distance avec la sphère politique Une contestation des mécanismes de délégation et la revendication d’un rôle de contre-pouvoir pour la démocratie participative. Le fait même de déléguer se voit mis en discussion: Affaiblissement de la parole collective Témoigner, en nom propre, est valorisant C’est l’expérience qui donne la parole, plus que l’expertise JRB. Février 09 CAFDES

39 La masse ne fait plus poids
Pendant longtemps, la légitimité et l’influence des associations se sont construites sur le nombre de leurs membres. Aujourd’hui, c’est le témoignage, comme porteur de l’empreinte d’une personne singulière, qui devient source de légitimité. JRB. Février 09 CAFDES

40 Quelques hypothèses Il existe une véritable rupture entre les rapports à l’économie non marchande qui s’étaient constitués pendant la période d’expansion ( ) et ceux qui prévalent au cours de la période de mutations engagées depuis. L’histoire des associations est étroitement liée à celle de l’institutionnalisation de professions sociales et culturelles. La teneur des jeux stratégiques est influencée par le mode de formation de l’association, c’est à dire la position des promoteurs au regard de l’action engagée. Les associations ont du mal à s’adapter aux perturbations induites par les modifications extérieures parce qu’elles apportent un démenti au caractère unifiant de l’imaginaire collectif. JRB. Février 09 CAFDES

41 Une double compétence salariée et bénévole confrontée au processus de professionnalisation.
L’association combine 2 sources de professionnalisation : l’engagement bénévole de ses membres et la spécialisation des salariés en réponse aux problèmes sociaux qu’elle veut traiter. Il en résulte une double capacité créative de ressources humaines dont l’agencement des rapports est essentielle à la dynamique associative. JRB. Février 09 CAFDES

42 Des phénomènes de pouvoir complexes et contrastés
L’association est confrontée en même temps à un problème de créativité et de pérennité. L’association conférant à chacun de ses membres une position d’acteur stratégique, les différences de pouvoir peuvent se trouver déniées et les mécanismes décisionnels recouverts par la multiplicité des circuits d’information et de décision. Quand elle offre des services à des bénéficiaires, l’association est marquée par la distance sociale qui les sépare des promoteurs et les écarts de pouvoir deviennent une question qui conditionne l’avenir de l’action commune. JRB. Février 09 CAFDES

43 Conclusion: Et demain ? Vers la fin de l’association au sens traditionnel du terme ? Vers le développement de l’entreprise privée comme prestataire de service ? Vers le développement de l’AGENCE comme successeur non commercial de l’association? L’altruisme comme moteur capable de redonner sens et force à l’action humaine ? JRB. Février 09 CAFDES