I Plan de cours Première partie : Introduction Générale

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1 I Plan de cours Première partie : Introduction Générale
Deuxième partie : La Balanced Scorecard Troisième partie : Élaboration des tableaux de bord Quatrième partie : Exploitation des tableaux de bord

2 ÉLABORATION DES TABLEAUX DE BORD
Introduction méthodologique Définition des TDB Outils de Reporting La démarche d’élaboration Les étapes d’élaboration des tableaux de bord Deux diapos de trop pour la première séances

3 Introduction méthodologique
Définition : « Le tableau de bord d’une entité rassemble les indicateurs pertinents pour aider au pilotage de cette entité » P.Gibert, 2000

4 Introduction méthodologique
Selmer définit le TDB à partir de trois fonctions fondamentales : synthétise des informations propres à un responsable : c'est-à-dire un outil de pilotage et non de contrôle au strict sens du terme ; entraîne le responsable à évaluer ses performances, mais aussi à piloter ses propres actions pour améliorer les dites performances (indicateurs de pilotage) à partir des clignotants clés ; indique des données opérationnelles plutôt que des données financières : données quantitatives et qualitatives, chiffrées ou non, mais qui portent sur l’entreprise et son environnement. le TDB est un outil codifiant et structurant la communication.

5 Introduction méthodologique
Outils de Reporting (état de compte rendu - ECR) les éléments de reporting représentent un système d’information ascendant renseignant la hiérarchie sur les résultats obtenus par les niveaux subordonnés de l’exercice des compétences qui leur sont - de jure ou de facto - déléguées

6 Introduction méthodologique
TDB et les outils de Reporting état de compte rendu (ECR)

7 ÉLABORATION DES TABLEAUX DE BORD
Introduction méthodologique La démarche d’élaboration Les étapes d’élaboration des tableaux de bord Deux diapos de trop pour la première séances

8 La démarche d’élaboration
2 démarches possibles pour développer les TDB Démarche ascendante « bottom–up » Développer TDB des services pour remonter vers la DG Intellectuellement, pose problème de cohérence Trois mérites Adéquate en l’absence d’objectifs finals clairs Organisations conglomériques (OP) Côté participatif Limite : le cadrage

9 La démarche d’élaboration
2 démarches possibles pour développer les TDB Démarche descendante « top-down » Mettre d’abord sous contrôle les objectifs de la DG Développer son TDB Développer les objectifs des directions et services (déclinaison de ceux de la DG dans leurs domaines) Intellectuellement, la meilleure Assure que tout le monde aille dans le même sens Limites Directive Suppose la clarté des objectifs de la DG

10 Les étapes d’élaboration des tableaux de bord
L’analyse de l’entité à l’aide de grilles Le test de cohérence La validation technique & hiérarchique 

11 ÉLABORATION DES TABLEAUX DE BORD
Introduction méthodologique La démarche d’élaboration Les étapes d’élaboration des tableaux de bord Deux diapos de trop pour la première séances

12 Les étapes d’élaboration des tableaux de bord
L’analyse de l’entité à l’aide de grilles Résultat : carte managériale  image des problèmes de gestion de l’entité considérée Que produit l’entité considérée ? Pourquoi ? Comment ? Analyse du système de production Comment l’entité est-elle pilotée ? manager ? Analyse du système de pilotage  À quoi servent les données numériques dont l’entité dispose ? Manque-t-il des données v/s aux besoins identifiés ? Analyse d’autodiagnostic du système de contrôle

13 Analyse du système de production Grille N°1
Domaine Réalisations Bénéficiaires « clients » Activités Moyens D1 R1 A11 A12 A13 R2 A21 R3 A31 A32 A33 A34 D2

14 Analyse du système de production Points sensibles de la grille
Distinction des domaines Ne pas reprendre l’organigramme Définition des destinataires pas toujours évidente Veiller aux risques de recoupements des réalisations Distinction: réalisation / activité Ne pas oublier que la réalisation a nécessairement un destinataire externe à l’entité Agrégation / désagrégation des activités Degré de décomposition des activités : plus c’est fin plus les moyens sont les mêmes ! Identification de l’unité d’œuvre Elle doit permettre de mesurer le volume périodique de production et de définir ensuite des niveaux de qualité et de coût Identification des ressources allouées et consommées

15 Les étapes d’élaboration des tableaux de bord
L’analyse de l’entité à l’aide de grilles Résultat : carte managériale  image des problèmes de gestion de l’entité considérée Que produit l’entité considérée ? Pourquoi ? Comment ? Analyse du système de production Comment l’entité est-elle pilotée ? manager ? Analyse du système de pilotage  À quoi servent les données numériques dont l’entité dispose ? Manque-t-il des données v/s aux besoins identifiés ? Analyse d’autodiagnostic du système de contrôle 15

16 Analyse du système de pilotage Grille N° 2
Grille fondamentale Doit être remplie par le responsable de l’entité et un représentant de la hiérarchie (ex. son supérieur direct) Domaine (S’il y a lieu) Attentes de la hiérarchie Responsabilités perçues Mode de finalisation FCS Contraintes majeures Modes de contrôle Missions Déclinaisons Opérationnelles Déclinaisons opérationnelles Contrôle hiérarchique Autocontrôle Quelles sont les grandes lignes directrices, relativement permanentes, qui doivent guider le responsable de l’entité dans le pilotage de celle-ci et l’exercice de ses attributions ? Quelles sont les attentes concrètes à CT, les priorités qui s’imposent à l’entité et à son responsable ? Quels sont les objectifs, les priorités qui s’imposent concrètement à l’entité et à son responsable ? D’où viennent les lignes directrices qui guident la gestion de l’entité ? De quels documents, procédures, réunions ? Quelles sont les variables déterminantes pour le succès ou l’échec au regard des missions et de leurs déclinaisons opérationnelles ? Quels sont les éléments de toute nature (juridique, financier, …) susceptibles de faire obstacle à un bon accomplissement de la responsabilité perçue ? Sur quels éléments la hiérarchie se fonde t’elle pour porter une appréciation que le pilotage et le fonctionnement de l’entité ? Sur quels éléments le responsable se fonde t’il pour porter une appréciation sur le pilotage et le fonctionnement de celle-ci ?

17 Analyse du système de pilotage Points sensibles de la grille
Éviter la recherche des « bonnes réponses » pour donner une image positive v/s description la plus objective possible de l’existant Une formulation noble ou théorique de la mission qui pourrait cacher sa spécificité (ex. Promouvoir le multilatéralisme, Renforcer la sécurité internationale, …) Pour les facteurs clés de succès : ne pas faire son autoportrait et ne pas s’en tenir aux banalités (ex. augmentation des moyens)

18 Les étapes d’élaboration des tableaux de bord
L’analyse de l’entité à l’aide de grilles Résultat : carte managériale  image des problèmes de gestion de l’entité considérée Que produit l’entité considérée ? Pourquoi ? Comment ? Analyse du système de production Comment l’entité est-elle pilotée ? manager ? Analyse du système de pilotage  À quoi servent les données numériques dont l’entité dispose ? Manque-t-il des données v/s aux besoins identifiés ? Analyse d’autodiagnostic du système de contrôle 18

19 Autodiagnostic du système de contrôle Grille N° 3
Vise à établir un autodiagnostic de l’adéquation des instruments de mesures existant Mettre en exergue les lacunes du système d’information existant Point de départ pour le développement des indicateurs Mesures (indicateurs) Eléments à mettre sous contrôle Autre mises sous-contrôle Lignes directrices Réalisations FCS Contraintes majeurs LD1 LD2 LD3 LD4 R1 R2 R3 R4 R5 FC1 FC2 FC3 CM1 CM2 CM3 CM4 AM1 AM2 AM3 M1 X M2 M3 M20 M21 Mn

20 Autodiagnostic du système de contrôle Points sensibles de la grille
Repérer l’ensemble des buts et objectifs Viser l’exhaustivité dans l’identification des instruments de suivi L’anticipation : remplir la grille avec des projets d’indicateurs à encourager séparer les mesureurs réellement existants et les idées de mesureurs

21 Le test de la cohérence La carte managériale
Première version de la carte managériale Carte managériale validée Processus de validation technique & hiérarchique

22 Validation technique Faite normalement par des experts (contrôleur de gestion interne ou externe) Consiste à éviter et à corriger les erreurs d’interprétation de rubriques (activité, réalisation, moyen) S’appuie sur une examen des points sensibles de chaque grille

23 Validation hiérarchique
Faite par la hiérarchie (le niveau supérieure, la DG, etc.) au cours d’une séance de validation (par exemple en même temps que la validation technique) Importante : conditionne le développement des TDB et de reporting vers la DG La performance dans une organisation est conventionnelle, le « one best way » n’existe pas

24 Validation hiérarchique Recommandations
Nécessité d’aider la hiérarchie à décliner ses besoins d'informations (éviter les effets pervers de la démarche ascendante) Nécessité de poser des procédures pour le traitement ultérieur des impasses faites volontairement lors de la validation.

25 L'identification des projets
Quels sont les horizons du pilotage des projets et quels sont leurs modes d’animation ? Mise en place d’une méthodologie de pilotage : un chef du projet un référent projet une équipe de projet un comité de pilotage & une déclinaison d’objectifs une durée un budget des résultats une périodicité et des règles de pilotage

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27 Introduction méthodologique
« Le tableau de bord d’une entité rassemble les indicateurs pertinents pour aider au pilotage de cette entité ». P.Gibert, 2000 « Ensemble d’indicateurs se rapportant à une même entité (un centre de responsabilité, un projet, un processus, …), utilisé par la même équipe ou par le même responsable (responsable du centre, comité de pilotage, chef de projet, …) organisé de façon cohérente à des fins de mesure et de maîtrise de la performance de cette entité ». R. Demeestere, 2002 Selmer définit le TDB à partir de trois fonctions fondamentales : synthétise des informations propres à un responsable : c'est-à-dire un outil de pilotage et non de contrôle au strict sens du terme ; entraîne le responsable à évaluer ses performances, mais aussi à piloter ses propres actions pour améliorer les dites performances (indicateurs de pilotage) à partir des clignotants clés ; indique des données opérationnelles plutôt que des données financières : données quantitatives et qualitatives, chiffrées ou non, mais qui portent sur l’entreprise et son environnement. le TDB est un outil codifiant et structurant la communication.

28 Élaboration des tableaux de bord
Une orientation générale pour l’élaboration du schéma de pilotage Pas de contrôle de gestion dans organisation ou service sans modèle de ce que l’on veut mettre sous contrôle Pas de tableau de bord sans une explication du modèle de chacune des entités pour lesquelles ses états devront être établis Le modèle représentation réaliste  tableau de bord déphasé v/s l’existant Si la représentation fait apparaître des contradictions et des dysfonctionnements importants, il paraît logique de les gommer avant de mettre sur pieds les indicateurs

29 Analyse du système de pilotage Grille N° 2
Grille fondamentale Doit être remplie par el responsable de l’entité et un représentant de la hiérarchie (ex. son supérieur direct) Domaine Attentes de la hiérarchie Responsabilités perçues Mode de finalisation Moyens de finalisation FCS Contraintes majeures Modes de contrôle Missions Déclinaisons Opérationnelles Déclinaisons opérationnelles Contrôle hiérarchique Autocontrôle

30 On ne suit les activités que si elles sont des facteurs clés de succès ou d’échec.