Etude prospective sur l’évolution à 3/5 ans de la fonction communication dans l’entreprise Séminaire Djerba 23 novembre 2007.

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1 Etude prospective sur l’évolution à 3/5 ans de la fonction communication dans l’entreprise Séminaire Djerba 23 novembre 2007

2 26-oct.-07Page 2 Sommaire Les nouveaux défis de la communication d’entreprise 2 Les conséquences sur la fonction Communication 3 Objectifs et protocole de l’étude 1

3 26-oct.-07Page 3 Objectifs et protocole de l’étude 1

4 26-oct.-07Page 4 L’objectif de l’étude Identifier les facteurs d’influence de la communication des entreprises et les impacts sur la fonction communication Se poser très concrètement les bonnes questions sur le rôle et l’organisation de sa propre direction Identifier des réponses opérationnelles et partager des expériences utiles à chacun Le protocole Juillet à octobre : recueil et analyse des données, sur la base d’ entretiens en spontané, avec les directeurs de communication et des membres de la direction générale d’une quinzaine d’entreprises représentatives de l’association, et une dizaine de professionnels de la communication, journalistes, universitaires / Think tank... Séminaire annuel de novembre : première restitution des résultats et approfondissement en groupes de travail avec les membres de l’association Entretiens de bouclage avec des DG à l’issue du séminaire, Début 2008, propositions concrètes et synthèse. Objectifs et protocole

5 26-oct.-07Page 5 Le panel entreprises 19 DIRCOM et 14 Dirigeants ADP : DC + Direction (1) AIR LIQUIDE : DC + Direction (1) ALCATEL LUCENT : DC ALSTOM : DC AREVA : DC BOUYGUES : DC + Direction (1) CARREFOUR : DC + Direction (1) CLUB MED : DC + Direction (1) ELIOR : DC+ Direction (3) FRANCE TELECOM : DC GROUPAMA : DC + Direction (2) HSBC : DC IBM : DC + Direction (1) LA POSTE : DC RATP : DC REXEL : DC + Direction (2) SODEXHO : DC SNCF : DC + Direction (1) TOTAL : DC Panel Le panel parties prenantes La Tribune : JY Kupfermann I&E : JP Beaudouin Parties Prenantes : R. Ossard DGM : M. Calzaroni Institut Montaigne : P. Manière R. Guilbert : ex Human to Human Aegis : ML Sauty Publicis / W cube : M. Vandewalle TNS Sofres : M. Humbertjean LCI : E. Revel Cercle des Economistes : JH Lorenzi

6 26-oct.-07Page 6 Les nouveaux défis de la communication d’entreprise 2

7 26-oct.-07Page 7 10 facteurs clés impactent la communication des entreprises La maîtrise des coûts L’explosion de l’information La nouvelle génération de dirigeants L’internationalisation Le monde digital – Internet – interactivité - dialogue La valeur des marques Le développement durable – CSR & les sujets sociétaux Les nouveaux publics Les exigences (transparence, juridique) Cité à + de 60 % Cité à + de 30 % Cité à - de 30 % Cité à + de 80 % La financiarisation

8 26-oct.-07Page 8 Zoom sur “le monde digital”  « Le web est un phénomène sous-évalué, c’est révolutionnaire. Ce qui fait une révolution, c’est plus la quantité que la vitesse »  « Il faut éviter le repli sur soi – les nouveaux outils doivent permettre d’aller dans ce sens »  « iI faudra de nouveaux collaborateurs, familiers de l’usage de l’internet »  « Le développement de l’interactivité est indispensable »  « Ce sont les minorités agissantes qui feront bouger les choses, en temps réel »  « Toute une partie de notre cible n’est plus devant sa télé … mais sur Internet »  « On n’a pas du tout exploré tout ce que pouvait apporter le WEB »  « Cela risque d’aller encore crescendo » « On ne peut pas ne plus réagir »  « Tout numérique » « Montée en puissance des communautés » « Fin de la suprématie des sachants »  « Internet, c’est une vieille histoire », « Internet a été une révolution »  « Demain, ce ne seront ni les mêmes spécialités, ni les mêmes techniques à développer en communication »  « On n’a pas tout vu, loin de là ! »  « Le niveau de perception de la valeur ajoutée potentielle des nouveaux outils est lié à leur usage au quotidien »  « Internet oblige à se poser des questions »  « Internet n’est pas un media mais un territoire » Verbatims DG Verbatims Dir com Verbatims Parties Prenantes

9 26-oct.-07Page 9 Une très forte évolution annoncée à horizon 3/5 ans … sur la communication des entreprises… comme sur la fonction communication * Aucun écart significatif n’a été constaté entre entreprises BtB et BtC * CE QU’EN DISENT LES DIRIGEANTS  « La nécessité de communiquer s’est affirmée, même pour des gens comme nous » (groupe BtB)  « Les questions de communication sont de plus en plus importantes car l’image de l’entreprise est en jeu » groupe BtC  « Nous sommes dans une société de l’image, de l’instantanéité,… l’entreprise doit intégrer cette nouvelle donne ! Elle n’est plus la seule à communiquer sur sa propre personne » groupe BtB  « On va vivre un grand tournant » groupe BtC

10 26-oct.-07Page 10 La confirmation d’une nouvelle donne Entreprise Nouveaux medias M&A Financiarisation Juridique Performance International Nouveaux publics Accountability Medias traditionnels Publics identifiés Discours institutionnel D’un système « autocentré » et « maîtrisé » … 1 … vers un système « ouvert » et « évolutif » 2 Nouveaux dirigeants Marque RSE Contexte sociétal Lien au business ……… Gestion des risques

11 26-oct.-07Page 11 Qui touche aux fondamentaux de la communication des entreprises Prééminence et force des médias traditionnels (presse, …) Explosion d’Internet, nouveaux supports, … Interactivité, dialogue, conversation, communautés… Entreprise au centre France Com interne, externe & financière Modèle réparti International Ouverture au business (marketing, commercial, …) Fonction com «spécifique » Déclinaison de la stratégie Logique de statut Rôle de contrôle Fonction com ouverte et transverse Influence sur la stratégie Logique de valeur ajoutée Rôle d’influence 12 One to many Information maitrisée Rythme maîtrisé Publics identifiés & connus Many to many Accélération, instantanéité de l’information Publics multiples et évolutifs Problème de crédibilité de l’information Developpement des sources non controlées

12 26-oct.-07Page 12 Cette nouvelle donne impose de repenser le métier  S’ouvrir aux diversités culturelles, aux mondes virtuels, aux nouveaux modes / styles de communication, aux sujets de société, à l’évolution des relations salariés / entreprise, …  S’ancrer dans la stratégie et s’intégrer concrètement le business (finances, marketing, commercial, innovation, …) tout en restant fortement positionné sur le lien social  Redonner du sens et de la crédibilité (« messages argumentés ») pour convaincre, motiver, vendre …  Être capable de maîtriser la cohérence messages / publics (interne & externe) et d’intégrer la prolifération des supports  Développer l’écoute et la veille / Anticiper  Repenser la gestion de crise (nouveaux acteurs, nouvelle veille, nouvelle manière de réagir) Face à ces enjeux, comment les fonctions communication doivent-elles évoluer?

13 26-oct.-07Page 13 Les conséquences sur l’évolution de la fonction Communication dans les entreprises 3

14 26-oct.-07Page 14 Les conséquences sur la fonction Communication 1.Positionnement : un espace à occuper sans état d’âme ! de nouveaux sujets de conversation avec les DG ! 2.Périmètre et organisation : faux problème(s) ou le paradoxe de la continuité ? L’International – Être ouvert sur le monde au meilleur coût ! RSE - Sujet de communication ou Sujet d’entreprise ? 3.Métiers & compétences : vers l’émergence de nouveaux métiers ? Le management des équipes : de l’oxygène ! 4.Internalisation / externalisation : garder la main ! Les agences de communication d’influence : concurrence ou complémentarité ? 5.Évaluation de la performance : une difficile figure imposée ! 6.Le directeur de la communication de demain : un nouvel ADN ?

15 26-oct.-07Page 15 1.Positionnement Un espace à occuper sans état d’ame …  « Une direction majeure qui prend de l’importance au sein de l’entreprise » BtC  « Une fonction moins technique que stratégique » BtBtC  « Rôle large, au cœur de la vie de l’entreprise, à la manœuvre ! »  « Dircom, membre à part entière du COMEX » BtC  « Je constate que la place de la communication dans les entreprises est en progrès » BtB  « Le trend est plutôt positif et c’est très lié au patron » BtB  « La com est une fonction de facilitateur, ce n’est pas une fonction de premier rang et c’est normal » BtC  « Il reste des marches à franchir sur le positionnement des fonctions communication au sein des groupes vers une meilleure reconnaissance »  « La tendance actuelle sur le positionnement ne va pas dans le bon sens » BtB  « La com est encore vue comme atelier gommettes, fun,… »  « Ne pas prendre la fonction par le pouvoir » « L’important n’est pas le statut, mais la valeur apportée »  « Une composante essentielle de l’équipe dirigeante »  « Le positionnement du directeur de la communication est un vrai combat » BtC  « Indispensable mais insupportable! »  « Un affaiblissement de la fonction communication… le périmètre se restreint… les RH prennent du poids… les dir com ont peu de perspectives de carrière »  « la fonction communication doit regarder le monde tel qu’il est » Verbatims DG Verbatims Dir com Verbatims Parties Prenantes

16 26-oct.-07Page 16 1.Positionnement Un espace à occuper sans état d’âme …  S’affirmer comme une fonction stratégique et professionnelle  Développer une vision globale et transversale pour garantir cohérence et efficience  S’ancrer dans le business (marketing, commercial, innovation, etc.)  Objectiver sa valeur ajoutée et son efficience  Accompagner les “nouveaux” sujets sans chercher à les incarner (ex : RSE)  Stratégie, Règles de gouvernance, Référentiel de performance, …  Posture du directeur de la communication (dirigeant, manager, professionnel, …) et de ses équipes  Porteurs des enjeux de communication, les dirigeants perçoivent la fonction comme stratégique et légitime  Valeur ajoutée business (commercial, valeur de la marque, …)  Valeur ajoutée interne (sens, motivation, lien social)  Tous s’accordent à dire que c’est une fonction « comme les autres » (versus Finances, RH ou Juridique)  Le positionnement des directeurs de communication reflète la vision des dirigeants (Rattachement à la présidence dans plus de 80 % des cas pour le panel -versus x% pour l’Observatoire- ) Et pourtant ! Les directeurs de la communication ont encore des visions contrastées du positionnement de la fonction Communication dans l’entreprise … Constats Enjeux

17 26-oct.-07Page 17 1.Positionnement De nouveaux sujets de conversation avec les DG ?  « De l’ouverture »? « Voir large » ; « Une vision sur le monde » « Le dircom doit avoir des coups d’avance, y compris sur les autres membres du COMEX » « Le dircom doit avoir des convictions et savoir de quoi il parle »  « Connaître le business » « D’être au cœur de l’opérationnel »  « Connaître la dynamique des parties prenantes »  « Un manager, pas un technicien »  « On n’attend pas un compagnon mais de vrais professionnels »? « Il faut du professionnalisme »  « Être pédagogique …pour in fine faire appliquer les décisions »  « Du professionnalisme »  « Être au cœur des métiers »  « Taper la balle »  « Un vrai conseil »  « Un super attaché de presse »  « De la confiance »  « De l’expérience »  « Du sens politique »  « Du pragmatisme »  « Pas de prétention »  « Du sang froid »  « De rester à leur place »  « De l’éthique »  « Ne pas faire de conneries » Ce que les dircom pensent que leurs DG attendent d’eux Ce que les DG attendent de leur dircom

18 26-oct.-07Page 18 1.Positionnement De nouveaux sujets de conversation avec les DG ?  Des dirigeants qui spontanément parlent le plus souvent de professionnalisme, d’orientation business et de dimension managériale, et se placent peu sous l’angle de LA RELATION la même relation qu’avec les autres membres de leur Comité de direction  Des directeurs de la communication qui spontanément placent le plus souvent LEUR RELATION avec leur président / DG sur un plan affectif intuitu personae et sur le partage de valeurs  L’expression des attentes ne se fait pas sur le même registre  Aller au bout du dialogue sur les attentes réciproques, au-delà des échanges “techniques” (objectifs, stratégies de com, etc) Leurs attentes … et les vôtres La réflexion prospective en commun est-t-elle suffisante ? Constats Pistes d’action

19 26-oct.-07Page 19 1.Positionnement Leur avez-vous déjà dit… ce que vous attendez d’eux ?  « Ne pas tout me dire… mais ne jamais mentir »  « De la transparence »  « Partager la stratégie »  « Être disponible »  « De l’ouverture »  « Moins d’ego »  « Qu’il soit plus attentif aux difficultés inhérentes aux relations presse »  « Son soutien »  « Plus de challenge en terme de stratégie de com »  « De l’engagement, d’être clair et explicite »  …..

20 26-oct.-07Page 20 2. Périmètre et organisation Faux problème ou le paradoxe de la continuité ?  « Le dir com doit garantir la cohérence entre l’ensemble des communications »  « Je ne crois pas aux directions de la communication qui couvrent com interne, com externe et com financière » vs « Je suis favorable au regroupement de la com financière avec le reste de la com corporate » (DG BtC ex directeur Com-Fi)  « La communication interne doit gagner son indépendance vis-à-vis des RH” vs “Pas sûr que le dircom doive s’occuper de com interne » BtB  « La vieille séparation com interne/com commerciale est condamnée car elle crée des problèmes de cohérence »  « La fonction communication doit se trouver au cœur de l’organigramme en tant que direction de synthèse »  « La fonction communication doit être intégrée et cohérente » BtC  « La com interne aux RH cela ne pose aucun problème »  « Il n’y a pas de modèle d’organisation des fonctions com »  « Plus son champ d’activité est large, plus sa capacité d’expression est forte - Ils doivent intégrer la com et les marques »  « Elle doit être homothétique aux territoires de l’entreprise » Verbatims DG Verbatims Dir com Verbatims Parties Prenantes

21 26-oct.-07Page 21 2. Périmètre et organisation Faux problème ou le paradoxe de la continuité ?  Porter un regard différent sur votre organisation Est-elle issue de l’histoire ou choisie ? Sur quels principes est-elle bâtie ? Seront-ils toujours pertinents ? (ex : Pourrait-elle s’affranchir de la logique des publics ou des outils ?) La répartition des rôles et responsabilités avec fonctions proches sont-elles claires et partagées (ex RH, MKG,Commercial,..) ? Avez-vous regardé si des groupes ont développé des modes d’organisation différents ?  Des organisations toutes différentes, mais finalement très semblables : communication interne, communication externe, relations presse, multimédia,…  Un développement des réseaux notamment à l’international  Un éternel débat : fonction répartie versus fonction intégrée 16 directions corporate sur 19 intègrent com interne et com externe 4 dir com sur 19 intègrent tout ou partie de la communication commerciale  Des évolutions d’organisation qui ne remettent pas en cause « les schémas établis » : syndrome LEGO : on joue avec les « boîtes de l’organigramme » Un recours au mode projet qui ne s’est pas traduit dans les organigrammes (une exception) L’émergence de Direction du contenu à côté des directions plus classiques interne et externe Pas de corrélation spontanée entre les fortes évolutions de la communication des entreprises … et des principes d’organisation de la fonction Est-on sûr que l’organisation n’est pas un sujet ? Peut-il exister un modèle ? … à voir lors de l’atelier Constats Pistes d’action

22 26-oct.-07Page 22 2.Focus International Être ouvert sur le monde … au meilleur coût !  « On doit avoir une vision sur le monde »  « Le monde va devenir coloré »  « C’est la remise en question des petites pensées, des petites certitudes … »  « C’est un défi fondamental – gérer l’international depuis Paris, c’est tout simplement impossible »  « La France n’existe plus»  « La logique Paris corporate ne tient plus – on a besoin de relais locaux, pas simplement pour traduire mais pour adapter au contexte local »  « Un vrai enjeu autour de la langue »  « Comment faire en contenant les coûts ? »  « Les frontières ne sont plus nécessairement celles des États »  « Savoir lire la géographie de l’opinion »  « L’information devient mondiale, instantanément » Verbatims DG Verbatims Dir com Verbatims Parties Prenantes

23 26-oct.-07Page 23 2.Focus International Être ouvert sur le monde… au meilleur coût !  Bâtir une équipe corporate multi culturelle  Mettre en place des responsables de communication pays/locaux et convaincre le management local  Passer du temps sur le terrain vs conference call  Benchmarker les meilleures pratiques  Outils, instances d’animation, process (recrutement, délégation, contrôle, audit,…),  Un véritable enjeu pour les Groupes, indépendamment de la fonction communication ! Le centre de gravité (CA, effectifs, …) de nombreux groupes « d’origine française » n’est plus en France.  Une attente très forte des Directions générales vs leurs communicants : Appui au business en local, intégration des collaborateurs, maîtrise de l’image et gestion des risques  De réels facteurs de complexité Contextes / langues / cultures / valeurs / modes de management Multiplicité des implantations / éloignement géographique  Impacts structurants et coûteux sur la fonction Vrai sujet, fort enjeu… avec des contextes et des niveaux de maturité différents Constats Pistes d’action

24 26-oct.-07Page 24 2.Focus sur le rôle de la fonction sur le thème RSE Sujet d’entreprise …ou sujet de communication ?  « Les sujets CSR font partie de l’image de l’entreprise de manière irréversible. Il ne faut pas en sous- estimer l’importance »  « Les difficultés sont devant nous » ; « On n’est pas outillé »  « La concurrence entre les entreprises va arriver – il y a un risque de surenchère »  « Cela a pris des années pour le financier, cela prendra des années pour le développement durable »  « La prise en compte de l’urgence écologique est un vrai débat de société »  « C’est un mode de gestion de l’entreprise – on ne s’intéresse plus seulement au quoi mais au comment » « Le dir com doit accompagner ce sujet …sans chercher à l’incarner »  « Un virage va s’opérer avec un réquilibrage des échelles de valeur » (ie financier vs dev durable) Verbatims DG Verbatims Dir com Verbatims Parties Prenantes

25 26-oct.-07Page 25 2.Focus sur le rôle de la fonction sur le thème RSE Sujet d’entreprise …ou sujet de communication ?  Mener une réflexion avec l’équipe de direction sur les responsabilités sur cette thématique : stratégie entreprise, stratégie RSE, enjeux financiers, intégration dans les processus opérationnels, responsabilisation managériale, ….et communication  Clarifier les compétences nécessaires dans les équipes de communication  C'est un véritable sujet d’entreprise qui impacte l’ensemble des processus (production, R&D, innovation, commercial, RH, …), qui fait évoluer tous les discours et qui comporte des risques majeurs pour l'entreprise quand elle est prise en défaut.  Deux logiques différentes : Portage du sujet RSE au sein du périmètre de la direction de la communication (« Direction de la communication et du développement durable ») 1/3 des entreprises rencontrées 1/2 des entreprises de l’observatoire E&M Dissociation claire dans les organisations entre la RSE et la communication (Direction dédiée RSE) 2/3 des entreprises rencontrées 1/2 des entreprises de l’observatoire E&M Le rattachement du RSE à la communication est-il la « bonne solution » pour demain ? Constats Pistes d’action

26 26-oct.-07Page 26 3.Métiers et compétences Vers l’émergence de nouveaux métiers ?  Clarifier les impacts métiers et les besoins en compétences : bilan & analyse prospective  Faire évoluer les équipes en faisant les arbitrages interne / externe  Observatoire des métiers (référentiel métiers et compétences, vision prévisionnelle)  Stratégie d’externalisation  Un métier multi facettes (de la stratégie à l’exécution opérationnelle en passant par le coaching du dirigeant) fonction de la structure du groupe et du profil du dirigeant  Des visions contrastées des directeurs de la communication sur l’évolution voire « l’émergence » de nouvelles compétences au sein de leurs équipes (cf e- marketing ou e-procurement) Internet (interactivité, communautés, dialogue avec les parties prenantes, web télé,..) Maîtrise technique des nouvelles technologies (nouveaux liens avec les directions des systèmes d’information) Veille (mondiale et tout média) & régulation / maîtrise Développement des liens avec le marketing Tous les impacts sur les métiers ont-il véritablement été identifiés ? Constats Pistes d’action

27 26-oct.-07Page 27 3.Focus Equipes De l’oxygène  « Intégrer des hauts potentiels »  « Passage pour des managers ? »  « Qui recruter ? » « Pas que des recrutements école de com ! » « Sciences Po, anglais courant » « Besoin de techniciens de com » « Attaché de presse sur les résultats : profil pur financier »  « multiplicité des écoles de com ; c’est un peu n’importe quoi »  « Pas une filière », « ne pas être trop consanguin »  « Un passage dans la com c’est 4 ou 5 ans»; « changer de boite tous les 5 ou 6 ans pour se re-étalonner sur le marché »  « Besoin de mobilité sur des fonctions connexes (RH, Marketing,.. »)  « Il va y avoir de + en + d’opportunités grâce au développement des synergies entre DRH, DMKG et COM »  « Frilosité sur la gestion des carrières pour faire sortir du sérail com»  « Arriver à faire bouger les gens » Verbatims DG Verbatims Dir com

28 26-oct.-07Page 28 3.Focus Equipes De l’oxygène  Des équipes composées essentiellement de profils « communication »  Un besoin de renouvellement des équipes en intégrant des profils différents Compétences complémentaires : finances, marketing, innovation, RH, RSE,… International + autres cultures Niveau académique plus élevé  Des difficultés à offrir des trajectoires de carrières permettant d’attirer, de motiver et de faire évoluer les collaborateurs Carrière internes avec mobilité hors com Carrière communication avec mobilité entre entreprises  Des difficultés à attirer / intégrer des collaborateurs issus d’autres fonctions dans le cadre d’un parcours de carrière  Tirer parti des compétences communes avec d’autres métiers (à travailler avec les DRH)  Oser la diversification des formations  Envoyer vos équipes accompagner des projets dans les business  Gestion prévisionnelle et trajectoires (in/out), rémunération, plan d’accompagnement mobilité,… Donner de l’oxygène pour préparer l’avenir Constats Pistes d’action

29 26-oct.-07Page 29 4.Internalisation / externalisation Garder la main !  Des principes de recours à l’externalisation selon des règles partagées Créativité - besoin de renouvellement régulier Activités d’exécution ou de production Événementiel - Logique court terme  Des visions différenciées sur les agences majeures … qui peuvent conduire à des réinternalisations Valeur ajoutée au rendez-vous pour les uns Vrai problème pour les autres « Le problème avec les agences, c’est d’avoir un bon chef de projet »  Le développement du recours à des agences de taille plus modeste mais très spécialisées et très réactives « Les grosses agences, c’est un président et des stagiaires mal payés »  Des risques identifiés sur l’externalisation des compétences sur les nouveaux outils Besoin de connaissance intime de l’entreprise Besoin de faire ses armes en interne dans un premier temps  Des points de difficultés avec les directions des achats : fréquence de mise en concurrence (annuel vs 3 ans)  Faire les bons choix sur les nouveaux territoires afin d’en garantir la maîtrise (communautés,..)  Collaborer « de manière intelligente » avec les directions des achats sur les gros enjeux Pas d’évolution majeure ? Constats Pistes d’action

30 26-oct.-07Page 30 4.Zoom Agences de communication d’influence Concurrence ou complémentarité ?  « On assiste à une montée en puissance des agences de communication »  « C’est indispensable : 1+1=3. Un mauvais dircom avec une bonne agence = 0 ; un bon dircom avec une mauvaise agence = 0 aussi »  « C’est unfair », « C’est un désastre »  « C’est une préoccupation depuis quelques années …hold up par les sociétés de conseil en relations publiques »  « On a une relation triangulaire équilibrée - les périmètres sont clairs»  « Il faut savoir challenger ses idées, travailler à plusieurs, … comme on le fait sur du M&A»  « Cela reste avant tout le choix du président »  « Utilité du recours au conseil pour produire de l'intelligence collective »  « Le dircom doit travailler sur la « projection de l’entreprise. Dans ce cadre, se faire aider par des gourous, des agences cela a du sens ».  « L’affaiblissement des dircoms ouvre un champ à ce type de conseil » Verbatims DG Verbatims Dir com Verbatims Parties Prenanres

31 26-oct.-07Page 31 4.Zoom Agences de communication d’influence Concurrence ou complémentarité ?  Vu des dircom : des positions hétérogènes Mode refus « C’est eux ou moi » Mode subi / recours ponctuel : « j’organise quelques rencontres entre X et mon président » Mode reconnaissance « une valeur complémentaire » Vrai professionnalisme (gestion de crise, M&A, …) Connaissance de la presse des nouveaux grands marchés / capacité d’intervention Capacité à challenger les idées / regard miroir Apport d’informations / signaux faibles / bruit de fond Autorité de la chose extérieure  Vu des DG : Pas un problème (cf. banquier d’affaire / directeur financier, avocat / dir. Juridique, …) Pas une concurrence / Le fonctionnement à plusieurs est un mode classique  Vu des parties prenantes : Pas un problème  A vous de voir …avec votre Président Conseillers de l’entreprise ou conseillers du Président ? Constats Pistes d’action

32 26-oct.-07Page 32 5.L’évaluation de la performance Une difficile figure imposée !  « Toutes les techniques de panel, sondages sont ou vont être dépassées … »  « On a les moyens d’évaluer les dysfonctionnements … mais pas d’évaluer le bon fonctionnement »  « On veut piloter l’image et les coûts »  « Évaluer la performance - C’est souhaitable …mais est-ce possible? »  «L’évaluation de la performance est un sujet sur lequel on doit progresser »  « La question des coûts va se poser »  « Encore beaucoup de gaspillages »  « La fonction communication doit se manager comme un business »  « La question de la performance est difficile mais inévitable »  « Je n’y crois pas mais on va me le demander » Verbatims DG Verbatims Dir com

33 26-oct.-07Page 33 5.L’évaluation de la performance Une difficile figure imposée !  Anticiper la demande des directions générales  Demander aux managers et partenaires de l’entreprise un retour sur leur perception de cette performance  De multiples acceptions du mot performance : Performance des actions de communication : Évaluation réalisée par sondages, baromètres, … Avec des interrogations sur la pertinence des sondages et enquêtes (ex post) … et des opportunités d’évaluation à travers les nouveaux medias (informations quanti, capacité à réagir très vite, …) Performance individuelle :objectifs, entretiens annuels, etc … voire même poids des postes …  Mais pas d’approche globale de la performance de la fonction : Mise en regard de la stratégie, des objectifs, des résultats et des moyens (humains & financiers) engagés Beaucoup anticipent que les directions générales vont poser la question (ie comme elles la posent à d’autres fonctions corporate) ! La plupart pensent parallèlement que c’est un exercice qui sera très utile pour progresser … mais difficile Opportun, certainement … mais réalisable, à voir ! Être force de proposition… à voir lors de l’atelier Constats Pistes d’action

34 26-oct.-07Page 34 6.Le directeur de la communication de demain Un nouvel ADN ?  « Il n’y a pas de dir com idéal mais une équipe de communication idéale »  « Les meilleurs directeurs de la communication seront ceux qui viendront des métiers de l’entreprise » « Il maîtrisera l’usage des technologies »  « Il sera également un bon financier » « Il pourrait avoir deux générations d’écart avec moi » « 35 ans, Normale SUP, international, 10 ans d’expérience dont 5 en communication, proche de la stratégie voire de l’innovation»  « Le directeur de la communication comme le DRH doivent sortir de leur ghetto de spécialistes : des MANAGERS »  « Un directeur de la communication MONDIAL »  « Un directeur de la communication ne doit pas choisir son successeur »  « Vraie culture générale + compétences d’économiste »  « Être mobile dans l’entreprise »  « Un binôme peut-il avoir du sens : séniorité d’un côté + rapidité / usage des nouveaux outils, nouvelles générations ? »  « Je ne me vois pas faire ce métier encore pendant 10 ans »  « On est à l’aube du bouleversement sur le monde des dircoms du CAC40 »  « Les postes de responsabilités dans les entreprises sont pris par une génération née dans l’international mais ce n’est pas encore celle née avec Internet »  « Dans la logique de l ’évolution des profils des dirigeants »  « MBA du Celsa, terriblement multiculturel. Hybride tjs + productif que ses deux parents : Manager qui acquiert une compétence en co » Verbatims DG Verbatims Dir com Verbatims Parties Prenantes

35 26-oct.-07Page 35 6.Le directeur de la communication de demain Un nouvel ADN ? Constats  Des expressions franches et assez directes de la part des dirigeants avec un consensus sur la perle rare : Jeune avec une très solide formation académique … mais expérimenté (10 à 15 ans) Manager de haut niveau (international, stratégie, finances, business) … mais également professionnel de la communication Maîtrisant l’usage des nouvelles technologies  Les directeurs de la communication restent plus classiques et mettent encore fortement en avant les compétences communication, tout en insistant sur le besoin d’ouverture  Les plus jeunes n’envisagent pas forcément la suite de leur carrière dans la communication et se sentent parfois bloqués dans leur évolution  Une importance croissante de l’équipe et de la complémentarité des profils au détriment du Dircom « gourou »  Comment s’adapter face à l’arrivée des “nouvelles élites” qui dirigeront les entreprises demain  Des profils complets, de haut niveau, internationaux, donc rares, dont le recrutement devra être anticipé, en tenant compte des équipes en place  Une attractivité des postes de communicants à renforcer par l’inscription dans des parcours de carrière possible au sein de l’entreprise Enjeux La prochaine génération de Dircoms aura-t-elle un nouvel ADN ?