VKI Technologies et la Production à valeur ajoutée

Présentation au sujet: "VKI Technologies et la Production à valeur ajoutée"— Transcription de la présentation:

1 VKI Technologies et la Production à valeur ajoutée

2 Ordre du jour VKI en 1997: Le point de départ
1997 – 1998: La diète…pour devenir LEAN 1998 – 2000: La remise en forme Depuis 2000: L’amélioration continue… un mode de vie! Période de questions

3 VKI Technologies: Les produits

4 VKI Technologies: Les produits

5 La Production à Valeur Ajoutée

6 Bénéfices de la PVA chez VKI Technologies
Réduction des délais de fabrication de 90% et plus Réduction des stocks de produits en-cours de 90% et plus Réduction des coûts de main-d’œuvre de plus de 50% Réduction des temps de mise en course entre 50% à 90% Élimination des bons de travail Gain substantiel d’espace Réduction des coûts de non- qualité

7 VKI en 1997: Le point de départ

8 VKI en 1997: Fabrication – Métal en feuille
Regroupement des équipements par fonction Taille de lot pour chaque pièce…un multiple de 55 Paradigmes au pliage Une seule matrice par presse plieuse au même moment Tous les plis de toutes les pièces requérant la même matrice doivent être faits avant de changer le setup Double, triple et même quadruple manutention de la même pièce pour effectuer toutes les étapes de pliage Entreposage des pièces à toutes les étapes de pliage et entre les différents types d’opérations Longs délais Découpe Sablage Pliage Soudure

9 VKI en 1997: Assemblage Aucun rythme de production
Sous-assemblages fabriqués et entreposés à plusieurs endroits dans l’usine Assemblage final d’une cafetière entièrement effectué par une seule personne à un poste (proximité des pièces, disponibilité des outils) L’opérateur est responsable de la cueillette et la manutention des sous-assemblages requis dans sa cafetière Conflit entre la Production et le Service à la clientèle Les sous-assemblages peuvent être utilisés dans la fabrication de cafetières ou pour compléter une commande de pièces de service Gestion complexe des opérations 4 à 7 niveaux de sous-assemblages Entreposage à différents endroits dans l’usine

10 VKI en 1997: Gestion complexe des opérations

11 VKI en 1997: Planification et logistique
Production en flux poussé (PUSH) Utilisation de cédule de production par département Suivi ardu des changements de cédule Émission et fermeture constante de bons de travail pour les pièces fabriquées Manutention excessive des matières Transfert systématique des pièces des boîtes d’origine à des contenants Pièces entreposées loin des points d’utilisation Utilisation massive d’échelles mobiles Mauvaise utilisation du volume de l’entrepôt Allées larges et encombrées par des palettes Alvéoles inutilisables ou inaccessibles Processus d’assemblage des commandes laborieux: Les produits sont cueillis autant dans les contenants de l’entrepôt que ceux des postes de travail de l’assemblage Les items entreposés sur les postes de travail ne sont pas bien identifiés Les associés de l’entrepôt doivent vérifier la disponibilité des sous-assemblages avant la cueillette afin d’éviter un arrêt de l’assemblage Les items sur les bons de préparation (« picking list ») ne sont pas triés par zone de cueillette

12 VKI en 1997: Les employés Main-d’œuvre de production peu flexible
Les employés ont chacun leur spécialité (expertise pour un procédé) Chaque poste de travail « appartient » à un employé spécifique Peu de participation des employés de production dans l’amélioration des opérations Peu de sollicitation de l’employeur Peu de participation des employés Style de gestion traditionnel des superviseurs Processus d’assemblage des commandes laborieux: Les produits sont cueillis autant dans les contenants de l’entrepôt que ceux des postes de travail de l’assemblage Les items entreposés sur les postes de travail ne sont pas bien identifiés Les associés de l’entrepôt doivent vérifier la disponibilité des sous-assemblages avant la cueillette afin d’éviter un arrêt de l’assemblage Les items sur les bons de préparation (« picking list ») ne sont pas triés par zone de cueillette

13 : La diète…

14 1997-1998: La diète… La méthodologie
Situation actuelle B Situation améliorée Diagnostic Conceptualisation et Planification Design détaillé Implantation Validation par la direction et les employés Formation / coaching

15 1997-1998: La diète… Fabrication – Métal en feuille
Vision des opérations améliorées Avant Découpe Sablage Pliage Soudure Après Découpe Pliage Soudure Sablage Feuilles / rouleaux d ’acier Lot de 2 à 4 sem Flancs poinçonnés Lot =1 Lot = 1 Lot = 1 Sous-ass. soudés et sablés

16 1997-1998: La diète… Cellules manufacturières
Spécialisation de cellules par famille de produits / sous-assemblages Intégration des opérations Pliage, soudure, fixation de quincaillerie, sablage Pliage progressif des pièces Plusieurs matrices installées sur chaque plieuse Les employés travaillent debout et se déplacent Charge de travail équilibrée entre les postes Plus d’un équipement par poste Plus d’un procédé de fabrication par poste Stock stratégique de produits en-cours (intrants) Flancs poinçonnés Petites pièces pliées Processus d’assemblage des commandes laborieux: Les produits sont cueillis autant dans les contenants de l’entrepôt que ceux des postes de travail de l’assemblage Les items entreposés sur les postes de travail ne sont pas bien identifiés Les associés de l’entrepôt doivent vérifier la disponibilité des sous-assemblages avant la cueillette afin d’éviter un arrêt de l’assemblage Les items sur les bons de préparation (« picking list ») ne sont pas triés par zone de cueillette

17 1997-1998: La diète… Lignes d’assemblage intégrées
Spécialisation de lignes d’assemblage par famille de produits Intégration des opérations de sous-assemblage dans les lignes Élimination des produits en-cours Amélioration du rythme de production dû à l’assemblage progressif et à l’ergonomie des postes Problèmes de qualité identifiés rapidement Entreposage des matières près du point d’utilisation (entrepôt dédié) Utilisation des contenants d’origine 100% des types de pièces entreposées dans l’entrepôt dédié 10% des types de pièces entreposées aussi dans l’entrepôt central (surplus) Secteur dédié à la fabrication de sous-assemblages pour le service après-vente Élimination de la source de conflit entre la Production et le Service à la clientèle Processus d’assemblage des commandes laborieux: Les produits sont cueillis autant dans les contenants de l’entrepôt que ceux des postes de travail de l’assemblage Les items entreposés sur les postes de travail ne sont pas bien identifiés Les associés de l’entrepôt doivent vérifier la disponibilité des sous-assemblages avant la cueillette afin d’éviter un arrêt de l’assemblage Les items sur les bons de préparation (« picking list ») ne sont pas triés par zone de cueillette

18 1997-1998: La diète… Planification et logistique
Production en flux tiré (PULL) Kanban Production pour gérer le réapprovisionnement… Des cellules manufacturières en flancs poinçonnés Des lignes d’assemblage en sous-assemblages mécano-soudés Kanban Transfert pour gérer le réapprovisionnement des entrepôts dédiés en pièces achetées Simplification des nomenclatures de produit (BOM) Déclaration de production simplifiée Déclaration des heures travaillées simplifiée Intégration de nouveaux départements dans l’entrepôt jadis trop petit… Électronique Centre d’audit qualité Centre de service à la clientèle Processus d’assemblage des commandes laborieux: Les produits sont cueillis autant dans les contenants de l’entrepôt que ceux des postes de travail de l’assemblage Les items entreposés sur les postes de travail ne sont pas bien identifiés Les associés de l’entrepôt doivent vérifier la disponibilité des sous-assemblages avant la cueillette afin d’éviter un arrêt de l’assemblage Les items sur les bons de préparation (« picking list ») ne sont pas triés par zone de cueillette

19 : La remise en forme

20 : La remise en forme L’après-projet PEP…outre les bénéfices tangibles 80% des départements transformés 90% de la superficie de l’usine réaménagée 95% des employés ont modifié leur méthodes de travail 100% des superviseurs constatent que leur travail est bien différent 100% de nos consultants ont terminé leur mandat; le nôtre continue! Rodage, stabilisation Apprivoisement du nouvel environnement de travail Identification d’opportunités d’amélioration Processus d’assemblage des commandes laborieux: Les produits sont cueillis autant dans les contenants de l’entrepôt que ceux des postes de travail de l’assemblage Les items entreposés sur les postes de travail ne sont pas bien identifiés Les associés de l’entrepôt doivent vérifier la disponibilité des sous-assemblages avant la cueillette afin d’éviter un arrêt de l’assemblage Les items sur les bons de préparation (« picking list ») ne sont pas triés par zone de cueillette

21 : La remise en forme VKI prend conscience que ses clients existent Marché captif qui peut être mieux servi Sondage de satisfaction de la clientèle Résultat surprenant et décevant de 67% RED CARPET très insatisfait VKI doit s’améliorer, mais à quel point? Mise en place d’actions correctives Initiation de la démarche pour implanter ISO 9001 Visite de RED CARPET chez VKI – nous étions prêts! Processus d’assemblage des commandes laborieux: Les produits sont cueillis autant dans les contenants de l’entrepôt que ceux des postes de travail de l’assemblage Les items entreposés sur les postes de travail ne sont pas bien identifiés Les associés de l’entrepôt doivent vérifier la disponibilité des sous-assemblages avant la cueillette afin d’éviter un arrêt de l’assemblage Les items sur les bons de préparation (« picking list ») ne sont pas triés par zone de cueillette

22 : La remise en forme Implantation du processus de revue systématique des fiches d’observations clients (FOC) Tous les jours à 11h30 Analyse des fiches reçues la veille et établissement d’un plan d’action Implantation d’un programme d’audit des cafetières Vérification quotidienne de cafetières comme un client le ferait Système de points de démérite basé sur 140 points Rétroaction rapide aux employés de production Formulaires d’inspection et d’essais fonctionnels signés par l’employé et remis au client avec chaque cafetière Ateliers Kaizen Amélioration du cycle « Prise de commande à l’expédition » Amélioration du processus de « Gestion des retours » Processus d’assemblage des commandes laborieux: Les produits sont cueillis autant dans les contenants de l’entrepôt que ceux des postes de travail de l’assemblage Les items entreposés sur les postes de travail ne sont pas bien identifiés Les associés de l’entrepôt doivent vérifier la disponibilité des sous-assemblages avant la cueillette afin d’éviter un arrêt de l’assemblage Les items sur les bons de préparation (« picking list ») ne sont pas triés par zone de cueillette

23 Processus de développement de produits Définition des besoins
: La remise en forme Processus de développement de produits Définition des besoins Concepts et sélection Design détaillé Essais et tests Pré-production Lancement

24 Depuis 2000: L’amélioration continue… un mode de vie

25 Depuis 2000: L’amélioration continue… un mode de vie
Amélioration de la performance manufacturière Introduction du concept de balancement naturel Cellule Boîtiers et Portes: En 1997: délai de 3.5 jours à 7 employés avant que le premier boîtier atteigne le poste de soudure MIG En 1998: délai de1 jour à 6 employés avant que le premier boîtier atteigne le poste de soudure MIG (50 boîtiers par jour) – cellule à balancement prédéterminé En 2001: délai de 30 minutes à 3 employés avant que le premier boîtier atteigne le poste de soudure MIG (50 boîtiers par jour) – cellule à balancement naturel En 2005: délai de 30 minutes, mais 2 employés peuvent fabriquer 25 boîtiers dans un avant-midi! Ligne infuseurs: +25% unités produites / employé

26 Depuis 2000: L’amélioration continue… un mode de vie
Amélioration de la performance manufacturière Réduction des temps de mise en course à la fabrication Cellule Boîtiers et Portes: de 75 à 15 min Amélioration du système kanban OUT: le système à cartes IN: le système à contenants et code de couleur par ligne de production

27 Depuis 2000: L’amélioration continue… un mode de vie
Investissement dans les ressources humaines Ajout de ressources en génie industriel pour accélérer l’amélioration Forte participation des employés dans les équipes d’amélioration Formation des superviseurs Formation technique des employés d’usine

28 Depuis 2000: L’amélioration continue… un mode de vie
Nos employés Grande flexibilité de la main-d’œuvre Postes multi procédés Balancement naturel Déplacement de la main-d’œuvre selon la demande réelle Participation active des employés de production dans les activités d’amélioration Approche « coaching » adoptée par nos superviseurs

29 Depuis 2000: L’amélioration continue… un mode de vie
KEURIG: Impartition des opérations de filage pour libérer l’espace Kaizen pour relocaliser le département des accessoires Achat et installation de nouveaux équipements Implantation d’une ligne d’assemblage «virtuelle » (DFT) Conception et fabrication d’un poste de tests automatisés Construction d’une mezzanine Intégration de 56 nouveaux fournisseurs et de 250 nouvelles pièces Formation des employés au nouveau concept d’assemblage Le tout en 5 mois et sans retard sur l’échéancier fixé au début du projet!

30 Depuis 2000: L’amélioration continue… un mode de vie
ISO 9001:2000 Motivation interne d’amélioration continue Intégration, rationalisation et schématisation des processus d’affaires Conforme aux fondements de l’entreprise (Obligations – Valeurs – Attitudes) Contribue à l’atteinte de nos objectifs Responsabilisation et imputabilité de tous les employés Standardisation et allègement des procédés Différemment, Mieux, Plus loin…

31 Depuis 2000: L’amélioration continue… un mode de vie
Engagement de l’entreprise envers l’utilisation de MFG-PRO Mise à niveau de MFG-PRO (version EB2 multi-langues) Formation d’un groupe d’usagers experts sur MFG-PRO Élimination de nombreux systèmes parrallèles (Excel, Access) Elimination de 60 % des programmes “customs” dans MFG-PRO Réingénierie et intégration dans MFG-PRO du processus des retours, du traitement et d’impression des commandes de clients. Implantation du système d’étiquettage intégré dans MFG-PRO Acquisition et implantation de la version graphique de MFG-PRO (en cours)

32 Depuis 2000: L’amélioration continue… un mode de vie
Programme d’entretien préventif Identification des équipements Identification des tâches à effectuer par équipement Élaboration du calendrier d’entretien et rappel automatique des tâches à effectuer à l’aide de Outlook Détermination et diffusion de la mesure de performance retenue

33 Depuis 2000: L’amélioration continue… un mode de vie
Des projets…des projets…des projets… Actualisation de la chaîne d’approvisionnement Révision des coûts de fabrication Réduction/élimination des opérations de meulage et de cisaille Élimination des mises en course dans la cellule G2 Augmenter la flexibilité et la polyvalence de la ligne 5 Consolidation des coûts de transport

34 Facteurs clés de succès
Des dirigeants engagés et convaincus La participation active des employés Des ressources qualifiées dédiées à l’amélioration continue Une méthodologie adaptée selon les défis et la capacité de VKI De la rigueur dans l’exécution

35 Période de questions