Séminaire des chefs d’établissement du réseau CELF – 20 au 22 janvier 2016 Atelier n°3 : Conduite et accompagnement du changement.

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1 Séminaire des chefs d’établissement du réseau CELF – 20 au 22 janvier 2016 Atelier n°3 : Conduite et accompagnement du changement

2 Séminaire des chefs d’établissement du réseau CELF – 20 au 22 janvier 2016

3 Dans un processus d’accompagnement au changement Difficulté bien connue, « trop d’information tue l’information » Le changement ne se décrète pas; il doit être en lien avec une réflexion. En conduite et accompagnement du changement, il n’existe pas de recettes toutes faites Les niveaux macro, méso et micro sont à distinguer On peut engendrer des difficultés avec les meilleures intentions du monde - Il faut de la rigueur méthodologique…..

4 Séminaire des chefs d’établissement du réseau CELF – 20 au 22 janvier 2016 Dans un processus d’accompagnement au changement C’est grâce à l’investissement des femmes et des hommes qui y travaillent qu’une organisation assure ses missions Les gens sont intelligents, il faut comprendre leurs besoins Une dynamique de groupe est toujours fragile Les grandes choses dépendent aussi de « petits riens » Il y a autant de plans d’accompagnement des acteurs que de contextes et de types de personnalité ….. Et de l’habileté relationnelle

5 Séminaire des chefs d’établissement du réseau CELF – 20 au 22 janvier 2016 Le passage par des reconfigurations personnelles

6 Séminaire des chefs d’établissement du réseau CELF – 20 au 22 janvier 2016 Le changement, un projet Phase d’évaluation du changement « Comprendre »« Décider » « Agir »« Évaluer » Phase d’émergence et d’appropriation du changement Diagnostic du fonctionnement actuel Analyse des évolutions de son environnement Définition de l’architecture du projet de changement Précision de « l’objet-but » ou « finalisation » du projet de changement Définition des « conditions d’acquisition » du projet de changement (moyens et étapes) Phase de définition des modalités du changement Phase de mise en œuvre du changement Mise en œuvre du plan d’action Management Communication Organisation Formation Pédagogie Mise en œuvre d’actions de suivi et d’évaluation Yves Chatenay – consultant en conduite du changement

7 L’approche technocratique du changement Diagnostic du fonctionnement actuel Analyse des évolutions de son environnement Définition de l’architecture du projet de changement Précision de « l’objet-but » ou « finalisation » du projet de changement Définition des « conditions d’acquisition » du projet de changement (moyens et étapes) Mise en œuvre du plan d’action Management Communication Organisation Formation Pédagogie Mise en œuvre d’actions de suivi et d’évaluation Implication des personnels Phase d’émergence et d’appropriation du changement Phase de définition des modalités du changement Phase de mise en œuvre du changement Phase d’évaluation du changement

8 L’approche technocratique du changement Postulats  C’est la pertinence et la rationalité du projet de changement qui va assurer sa réussite  Cette rationalité est partagée par tous les individus, la logique est descendante  Les actions de réflexion sur l’élaboration du projet plus que celles sur les conditions de mise en œuvre sont valorisées  L’information et la communication, conjuguées à l’autorité de ceux qui dirigent, sont jugées suffisantes pour faire adhérer et mettre en œuvre le processus du changement Cette approche aboutit à des résultats : dans des univers professionnels où l’obéissance à la hiérarchie est fortement ancrée dans des situations avérées de risque, d’urgence et de crise

9 L’approche participative du changement Diagnostic du fonctionnement actuel Analyse des évolutions de son environnement Définition de l’architecture du projet de changement Précision de « l’objet-but » ou « finalisation » du projet de changement Définition des « conditions d’acquisition » du projet de changement (moyens et étapes) Mise en œuvre du plan d’action Management Communication Organisation Formation Pédagogie Mise en œuvre d’actions de suivi et d’évaluation Implication des personnels Phase d’émergence et d’appropriation du changement Phase de définition des modalités du changement Phase de mise en œuvre du changement Phase d’évaluation du changement

10 Postulats Les personnels sont rationnels et pragmatiques, la logique est descendante (l’architecture et la cible) et ascendante (les conditions de réalisation) :  La démarche participative souhaite les rendre acteurs dans une démarche consommatrice en temps et dans un cadre global néanmoins non négociable  Leur implication dans le processus doit suffire à lever les résistances et les oppositions et permettre de les faire adhérer et de les mobiliser  Après un cadre global de communication générale, des groupes de travail participatifs sont proposés et produisent, avec un soutien (formation, accompagnement…) des propositions qui seront ensuite validées par la hiérarchie Cette approche est adaptée lorsque le projet de changement s’inscrit dans une temporalité longue et ne rencontre pas d’opposition majeure, mais simplement des résistances naturelles au changement. Elle peut être confrontée à des difficultés face à des alliances d’acteurs fortement opposés au projet. L’approche participative du changement

11 L’approche politique du changement Diagnostic du fonctionnement actuel Analyse des évolutions de son environnement Définition de l’architecture du projet de changement Précision de « l’objet-but » ou « finalisation » du projet de changement Définition des « conditions d’acquisition » du projet de changement (moyens et étapes) Mise en œuvre du plan d’action Management Communication Organisation Formation Pédagogie Mise en œuvre d’actions de suivi et d’évaluation Implication des personnels Phase d’émergence et d’appropriation du changement Phase de définition des modalités du changement Phase de mise en œuvre du changement Phase d’évaluation du changement

12 Postulats  Cette approche consiste à élaborer un projet de changement puis à le présenter aux acteurs concernés qui peuvent ne pas avoir tous intérêt à le mettre en œuvre  On estime que le conflit est normal, qu’il est central dans un processus de changement, et qu’il doit pouvoir s’exprimer pour dépasser les points de blocage  Dés lors que le projet est connu, les dirigeants s’efforcent de repérer les points de conflits et de faire en sorte que les oppositions au projet puissent s’exprimer pour les analyser  Après le repérage des points de rupture commence une phase de négociation, le projet de changement peut suivre des voies différentes L’approche politique du changement L’approche politique du changement convient souvent notamment lorsque le projet doit faire face à des oppositions. Toutefois la logique de négociation peut aboutir à des modifications significatives du projet de changement Soit le projet est modifié dans son contenu ou ses modalités de mise en œuvre dans le cadre d’un compromis qui satisfait tous les acteurs Soit aucun compromis satisfaisant ne peut être trouvé et ceux qui dirigent décident d’imposer des solutions.

13 L’approche du changement par l’innovation permanente Diagnostic du fonctionnement actuel Analyse des évolutions de son environnement Définition de l’architecture du projet de changement Précision de « l’objet-but » ou « finalisation » du projet de changement Définition des « conditions d’acquisition » du projet de changement (moyens et étapes) Mise en œuvre du plan d’action Management Communication Organisation Formation Pédagogie Mise en œuvre d’actions de suivi et d’évaluation Implication des personnels Phase d’émergence et d’appropriation du changement Phase de définition des modalités du changement Phase de mise en œuvre du changement Phase d’évaluation du changement

14 Postulats  Les mieux placés pour modifier leurs pratiques de façon durable sont les acteurs de terrain  Il vaut mieux jouer la stratégie des « petits pas » en favorisant les innovations de la base : est privilégiée une logique ascendante  Les dirigeants encouragent les pratiques d’appropriation des évolutions et laissent les acteurs développer leurs stratégies d’innovation, parfois déviantes  Ils utilisent ensuite leur pouvoir décisionnel pour valider, ajuster et généraliser ces innovations L’approche du changement par l’innovation permanente Cette approche fonctionne très bien, mais dans la durée, c’est-à-dire qu’elle requiert une certaine stabilité des dirigeants d’une part, et ne permet pas, d’autre part, de gérer rapidement le changement lorsqu’il y a urgence Par ailleurs, elle peut engendrer un éclatement et une dispersion des pratiques

15 1 - UN PROCESSUS DE TRANSFORMATION Considérer l’organisation comme un système ouvert en constantes interactions. – Le changement va affecter tous les aspects du système, provoquer de nouveaux arrangements. – Pour tous les acteurs, il entraîne des modifications dans les règles du jeu. – Il nécessite de nouveaux équilibres dans les relations, les comportements, les pouvoirs. 2 - UN PROCESSUS D’APPRENTISSAGE Ne pas passer d’une situation ancienne à une situation nouvelle de but en blanc mais progressivement. – Du nouveau mode d’organisation vont émerger de nouvelles pratiques. – Les acteurs doivent apprendre de nouvelles manières de faire, de raisonner. – C’est l’expérience concrète qui permet l’appropriation du changement. 3 - UN PROCESSUS RELATIONNEL Un changement peut perturber des équilibres fragiles et réveiller des conflits anciens et latents. – Tout le monde peut avoir des idées, il faut construire ensemble et faire simple. – Ne pas chercher à faire passer pour rationnels les éléments incertains, non logiques, affectifs ou normatifs. – Le dialogue facilite l’accompagnement du changement par l’expression de chacun. Le changement, un triple processus de co- construction

16  Quelle maîtrise des langages et des problématiques communs et spécifiques ?  Quelles représentations partagées ?  Quelles boucles d’apprentissage collectif (retours d’expériences, revues de projet, bilans…) ?  Quelle capitalisation progressive des résultats ?  Quelle compétence (reconnue ?) à conduire le changement ?  Quelles compétences et quelle posture (confiance) pour participer à la mise en place du changement ?  Quelle culture collective et individuelle du changement ?  Quelles relations d’intercompréhension et pas seulement de communication ?  Quelle maîtrise des méthodes communes et des outils de travail collaboratifs ? Les conditions de la collaboration - Savoir collaborer

17 Les conditions de la collaboration - Pouvoir collaborer  Quel pilotage ? Comment ? Quels résultats mesurables sont attendus ?  Comment les pilotes sont-ils accompagnés ?  Quelle reconnaissance des expertises respectives ?  Quelles règles commune de fonctionnement ?  Quelle légitimité ? Institutionnelle, opérationnelle, sociale et culturelle ?  Quels outils d’échange d’informations ?  Quels sont les acteurs concernés ? Est-ce visible ?  Quelle adéquation équipes, projet, comité de pilotage, groupes de travail ?  Quelle articulation maîtrise d’ouvrage / maîtrise d’œuvre ? Quelle assistance ?  Quelles instances de régulation au sein du projet ?  Quelle connaissance réciproque des ressources de chacun ?  Quel soutien du management ?

18  Quelle visibilité sur les finalités, les enjeux, les orientations, les objectifs poursuivis en commun, les délais ?  Quel degré d’adhésion au changement ?  Quelles relations de confiance entre les membres ?  Les stratégies mises en place sont-elles effectives ? Mais y en a t-il réellement d'installées ?  Quelle implication des acteurs ? De la direction ?  Qui porte le changement ? Qui le met en œuvre au quotidien ?  Quelle valorisation des contributions individuelles ? Acteur – Auteur ?  Quelle reconnaissance des avancées collectives ?  Quelle obligation de réunion (présentielle ou virtuelle) du projet ?  Quelles relations de confiance entre les membres ?  Quel sentiment et quel soin apportés à la convivialité et à la solidarité ? Les conditions de la collaboration - Vouloir collaborer

19 Conduite de changement - 1/2  Chercher à dédramatiser les changements mais jamais à les minimiser.  Ne pas oublier que le diagnostic de départ sur l’organisation actuelle participe déjà au processus de changement.  Mettre rapidement en place des dispositifs de communication dès que le projet de changement est annoncé, sans oublier les modes de communication plus informels.  Intégrer la notion de temps dans les projets de changement : le planning avec ses objectifs et ses étapes est essentiel et structurant.  Impliquer les différents acteurs des projets plutôt que les placer en position d’avoir à les subir. Ne pas chercher à évacuer les points de conflit.  Faire un pré-diagnostic des freins aux changements engendrés par les projets (acteurs, procédures, entités organisationnelles…).  Penser à mettre en évidence ce qui ne va pas changer, veiller à ne pas dévaloriser le passé et rechercher des axes de valorisation des acteurs.

20  Rester ferme sur la nécessité du changement et sur les orientations tout en faisant preuve de souplesse sur les modalités de mise en œuvre.  S’engager personnellement avec conviction, courage et persévérance.  Constituer une « équipe projet » forte et légitime.  Se donner les moyens d’un suivi en temps réel pour être en capacité de réagir très vite en fonction de l’évolution des situations.  Mettre en place des actions de préparation et de formation avec les différents acteurs concernés.  Bien prendre en compte les moyens d’accompagnement dont chacun a besoin.  Ne pas oublier l’importance de l’adéquation des changements avec les cultures organisationnelles. Conduite de changement - 2/2

21 Les besoins des acteurs Besoin d’être informé « Je ne suis pas au courant, on n’est pas informé »  Besoin de comprendre « On nous a présenté le changement, mais je n’ai pas compris pourquoi il fallait vraiment changer »  Besoin d’être associé « On ne m’a pas demandé mon avis, je ne vois pas à quoi ça sert puisqu’on ne prend pas en compte la réalité du terrain »  Besoin de se projeter « Je ne sais pas bien ce que sera ma fonction avec cette nouvelle organisation »  Besoin d’être rassuré « Je ne sais pas si je serai capable de remplir les missions de ma nouvelle fonction »