Les nouvelles méthodes de gestion organisationnelle au sein du système de santé et des services sociaux au Québec: De la recherche de l’efficacité à.

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1 Les nouvelles méthodes de gestion organisationnelle au sein du système de santé et des services sociaux au Québec: De la recherche de l’efficacité à la satisfaction de la clientèle. Présentation à la F4S-CSQ, Boucherville, 21 mars 2012 Mélanie Bourque, Ph.D, professeure au Département de travail social UQO

2 Plan de la présentation
La nouvelle gestion publique : une « nouvelle » philosophie de gestion organisationnelle et humaine. La nouvelle gestion publique et le système de santé québécois : bref historique et principaux impacts. Des modèles de gestion des organisations « locales » : Toyota et Plane Tree Conclusion : enjeux et pistes d’action

3 1. La nouvelle gestion publique
« L’efficacité de l’organisation »

4 Nouvelle gestion publique
Nouvelle philosophie de gestion post-bureaucratique fondée sur les principes d’efficacité et d’économie 3E : Économie, efficacité, efficience 3D : Downsizing, defunding, devolution

5 Caractéristiques la NMP
Fragmentation de l’État par la décentralisation; Limitation du pouvoir public central; Contrôle des coûts, Reddition de compte, gestion axée sur les résultats; Création de marché ou de quasi marché; Agents publics soumis aux mesures de performance; Orientation des activités administratives en fonction des produits à fournir; Usagers sont maintenant des clients assimilés à des consommateurs; Évaluation effectuée en fonction de satisfaction du « client ».

6 2. La nouvelle gestion publique et le système de santé et des services sociaux québécois
Une idée présente depuis les années 1980.

7 - 2006 adoption projet de loi 33
Bref historique : Vers la managerialisation du système de santé et des services sociaux québécois -1989 Rapport Rochon -1991 Réforme Côté -1997 Virage ambulatoire -1999 Rapport Arpin -2001 Rapport Clair -2003 Réforme Couillard adoption projet de loi 33 Rapport Castonguay -Budget Bachand

8 L’approche populationnelle et la nouvelle gestion du réseau
L’approche populationnelle et la nouvelle gestion publique Les ASSS, les CSSS, la territorialisation et les projets cliniques La reddition de comptes, les indicateurs de performance et l’atteinte des résultats Les meilleures pratiques Les données probantes et l’approche médicale

9 Impacts organisationnels
Gigantisme des CSSS Délocalisation La fusion des CLSC (territoire plus grand et administratif plutôt que relié au sentiment d’appartenance) Définitions des priorités par le haut La réforme consacre la domination du champ social par celui de la santé La préséance du modèle curatif et médical sur le modèle préventif et communautaire Dégradation des relations entre le réseau public et les organismes communautaires

10 Impacts humains Plus de pression à atteindre les objectifs fixés et les résultats escomptés Prise de décisions et imputabilité reposent davantage sur les travailleurs que sur les décideurs Changements dans les pratiques Moins d’intervention au profit de la gestion des cas L’organisation des services Davantage liée à la logique financière et administrative plutôt que besoins de la population

11 3. Des modèles d’applications de la nouvelle gestion publique
Les méthodes Toyota et Planetree

12 Une approche participative
3. Lean management- l’approche toyota POURQUOI? Mission: Fournir plus efficacement des soins axés sur le patient. Une préoccupation pour l'amélioration continue (Kaisen en japonais); Le respect des personnes et du travail d'équipe : ce sont les acteurs en place qui sont les mieux placés pour trouver des solutions aux problèmes de production; L'importance du superviseur de premier niveau pour l'identification et l'amélioration des standards de production et pour la formation directe du personnel de son équipe. Objectifs: Permettre aux personnes d’avoir la meilleure expérience possible des soins et services offerts. Améliorer le climat de travail; Faire vivre les valeurs au quotidien Favoriser le recrutement et la rétention Optimiser la performance organisationnelle Faire face à la pression exercée par l’environnement interne et externe. Mission Objectifs Une approche participative Évaluation: Les 5 principes pour faire du Lean Thinking (Source: AQESSS) 1-Établir l'utilité ou le produit ou service désiré par le « client » (Value) C'est cibler les besoins du client ou demandeur le plus précisément possible et cela en se positionnant de son point de vue.  2-Comprendre le processus de production (Value Stream Mapping) C'est établir et cartographier toutes les activités pour produire le service tel que désiré par le client. 3-Améliorer le circuit ou la trajectoire de production (Flow) Il s'agit d'améliorer les zones d'engorgement, les délais et les temps d'attente entre les activités, les accumulations et les stockages ou les manques de ressources, les listes d'attente et tous les bris de fluidité entre les étapes pour livrer un service. 4-Le client au centre des préoccupations (Pull) C’est mettre les besoins du client au centre de l'organisation des processus et doit prévoir comment s'ajuster et réagir selon les demandes de la clientèle.   5-Viser la perfection (Perfection) Evaluation Cibles Cibles: 1-Amélioration de la qualité des soins; 2-Amélioration de la sécurité des patients; 3-Réduction des coûts; 4-efficacité accrue; 5-Amélioration de la satisfaction des patients; 6-Amélioration de la satisfaction du personnel; 7-Diminution des temps d’attente. Pour se repositionner et améliorer la performance, la gestion de coût de revient ainsi que la sécurité et la flexibilité des procédés de production.

13 Une approche participative
3. Planetree POURQUOI? Mission: Créer des milieux de soins humains et empreints de chaleur, maximisant les chances de guérison des personnes et un environnement de travail axé sur le bien-être du personnel. Objectifs: Permettre aux personnes d’avoir la meilleure expérience possible des soins et services offerts. Améliorer le climat de travail; Faire vivre les valeurs au quotidien Favoriser le recrutement et la rétention Optimiser la performance organisationnelle Pour maintenir et améliorer la qualité des services. Mission Objectifs Une approche participative Évaluation: Les critères: -La qualité des interactions humaines; (entre gestionnaires, professionnels et employés, entre collègues, entre l’organisation et ses partenaires, etc.); -L’éthique organisationnelle; -La satisfaction de la clientèle; -La satisfaction des employés en vue de favoriser le recrutement et la rétention du personnel; -Les mesures et les moyens privilégiés en vue de favoriser le recrutement et la rétention du personnel; -Les mesures et les moyens en vue de créer un environnement de travail favorisant le bien-être; Le développement des connaissances et de l’expertise du personnel; -La reconnaissance des réalisations et des compétences du personnel. Evaluation Cibles Cibles: 1-Valoriser les interactions humaines; 2-Inclure les proches; 3-Harmoniser l’environnement physique; 4-S’associer à la communauté; 5-Stimuler par l’alimentation; 6-Cheminer par les arts; 7-S’ouvrir aux thérapies complémentaires; 8-Communiquer par le toucher; 9-Partager l’information aux patients; 10-Soutenir la quête de sens. Pour se positionner en tant qu’établissement. Pour faire face à la pénurie de main d’oeuvre dans le réseau de la santé et des services sociaux.

14 Soins centrés sur la satisfaction du client mais moins personnalisés
3. Une gestion fondée sur des données probantes et la satisfaction des clients Toyota Plane Tree Plus proche de la NGP Lean management Données probantes Soins centrés sur la satisfaction du client mais moins personnalisés Empowerment et transfert de connaissances Soins centrés sur la personne Mené par des acteurs intéressés par l’enjeu (AGCS?)

15 4. Conclusion : Les enjeux actuels de l’application de la NGP
L’adéquation entre l’approche populationnelle et la NGP et le choix des indicateurs d'évaluation

16 Enjeu majeur : évaluer la performance du système en fonction de quoi?
Atteinte de cibles et de résultats statistiques Meilleures pratiques VS soins axés sur la personne Centralité du client dans l’évaluation Neutralité de l’évaluation?

17 Pistes d’action Lois, actions socio-politiques Répartition des budgets
Opinion publique et acteurs du réseau Organisations internationales Convention collective : Participation au choix des critères d’évaluation (p-ê par le biais des conventions collectives, place dans le processus)