Martine Vézina Serge Poisson de Haro Professeurs HEC Montréal

Présentation au sujet: "Martine Vézina Serge Poisson de Haro Professeurs HEC Montréal"— Transcription de la présentation:

1 ENSEIGNER L’INENSEIGNABLE: L’INTÉGRATION DES CONNAISSANCES PAR LA SIMULATION DE GESTION STRATÉGIQUE
Martine Vézina Serge Poisson de Haro Professeurs HEC Montréal Lunch Virtuose HEC Montréal 15 mars 2010 SURTOUT PRÉSENTATION DU COURS DE BBA: MANAGEMENT STRATÉGIQUE DES ORGANISATIONS, MAIS PARALLÈLE PAR SERGE AVEC LE COURS DE MBA QUI UTILISE ÉGALEMENT LA SIMUL MAIS À UN MOMENT DIFFÉRENT DU PROGRAMME D’ÉTUDE Management stratégique: fin du programme de 3 ans

2 STRUCTURE DE LA PRÉSENTATION
Objectif de la présentation Pourquoi enseigner l’intégration au niveau de l’entreprise Les défis de l’enseignement de l’intégration Le management stratégique comme discipline d’intégration Les méthodes d’enseignement de la stratégie La simulation Globstrat L’organisation de l’exercice au BAA Renforcer les apprentissages par les modes d’évaluation La simulation au programme de MBA Le témoignage d’un étudiant-participant Discussion

3 Objectif de la présentation
Montrer comment l’outil techno-pédagogique qu’est le logiciel de simulation de gestion peut être mis au service des objectifs d’un cours d’intégration

4 POURQUOI ENSEIGNER L’INTÉGRATION ?
DEUX CONSTATS L’organisation : une créature complexe Des liens d’interdépendance entre les fonctions de l’entreprise… …non directement observables Une performance organisationnelle affectée par la négligence des interdépendances dans la prise de décision Un programme de BAA qui forme des généralistes Une troisième année qui valorise la spécialisation Faire prendre conscience aux étudiants des interdépendances fonctionnelles que le succès de l’organisation = capacité à gérer ces interdépendances Sensibiliser les étudiants aux leviers que détient le gestionnaire pour gérer ces interdépendances La négligence des interdépendances dans la prise de décision a souvent des conséquences négatives sur le performance de l’organisation Un programme de BAA qui forme des généralistes (vs analystes) Mais une troisième année qui valorise la spécialisation DONC: un cours de synthèse pour recoller les morceaux une dernière fois avant de quitter pour l’entreprise UN COURS OBLIGATOIRE : 26 sections par année, réparties sur 3 sessions et donné en 2 langues DONC, au-delà de l’application de techniques disciplinaires, la performance de l’organisation tient en la capacité des managers dirigeants à prendre des décisions assurant la cohérence entre les parties disparates qui composent l’organisation

5 LES DÉFIS DE L’ENSEIGNEMENT DE L’INTÉGRATION
Se passe au niveau global de l’organisation Peu de modèles intégrateurs pour la prise de décision Des modèles d’analyse généraux Pour permettre l’analyse de situations complexes La complexité organisationnelle pose donc une difficulté au niveau pédagogique Des habiletés générales qui se développent dans l’action, la prise de décision Disposer d’un contexte d’action pertinent…. …… un contexte complexe/global Peu de modèles intégrateurs en gestion - Des modèles très généraux - Pour permettre de tenir compte simultanément des objectifs, des horizons temporels distincts, etc qui sont ceux des diverses fonctions de l’organisation

6 Le management stratégique comme discipline intégratrice
Une des rares (seule ??) disciplines d’intégration Qui implique une vision globale et une direction à LT commune à l’ensemble de l’organisation Qui doit réunir des préoccupations multiples (concurrence, environnement institutionnel, leadership organisationnel, logiques fonctionnelles, etc.) Qui postule que la performance globale d’une organisation est une question de cohérence interne et externe En somme qui est préoccupée par La cohérence La performance d’ensemble (économique et sociale) Le LT

7 Comment enseigne-t-on le management stratégique ?
DES MÉTHODES PÉDAGOGIQUES ACTIVES Études de cas complexes Jeux de rôle Projet de consultation Simulations Strategy cases +facilitate a specific learning goal, such as exposure to industry analysis or change management, +ability to capture the simultaneous impact and complexity of multiple internal and external factors on an organization Limitations static perspective, generalizability, time lag, less interaction, limited information, instructor over-control, limited reality. framework for discussion of specific strategic issues Jeu de rôle to put themselves in a learning environment by acting out the role of a character Learning, apart from self-exercising, is reinforced by receiving feedback from other participants. At its core, role playing lets students receive an in-depth understanding of a problem by analyzing managerial incidents. Problems with role playing participants receive feedback from other participants that may not be similar to outcomes in the real world. relies on other participants' interactions sometimes stressful, and that it hinders student’s participation. to be effective, the instructor must ensure that all students possess the required amount of understanding and proficiency of the issues debated. EN GÉNÉRAL PLUTÔT UNE COMBINAISON DE CES MÉTHODES

8 La simulation comme méthode d’enseignement de la gestion
La simulation est un outil pédagogique qui recrée un contexte organisationnel simplifié mais dont l’illusion de réalisme est suffisamment importante pour que les réponses des participants correspondent à la «vraie vie» Strategy cases +facilitate a specific learning goal, such as exposure to industry analysis or change management, +ability to capture the simultaneous impact and complexity of multiple internal and external factors on an organization Limitations static perspective, generalizability, time lag, less interaction, limited information, instructor over-control, limited reality. framework for discussion of specific strategic issues Jeu de rôle to put themselves in a learning environment by acting out the role of a character Learning, apart from self-exercising, is reinforced by receiving feedback from other participants. At its core, role playing lets students receive an in-depth understanding of a problem by analyzing managerial incidents. Problems with role playing participants receive feedback from other participants that may not be similar to outcomes in the real world. relies on other participants' interactions sometimes stressful, and that it hinders student’s participation. to be effective, the instructor must ensure that all students possess the required amount of understanding and proficiency of the issues debated. EN GÉNÉRAL PLUTÔT UNE COMBINAISON DE CES MÉTHODES

9 Choisir un logiciel de management stratégique
Une question d’équilibre entre Réalisme et Apprentissages Réalisme: représentatif de l’entreprise et de sa complexité Pédagogie: capacité à tirer des apprentissages, faire des liens entre les décisions et la performance DONC, une complexité contrôlée en fonction des apprentissages recherchés Quelques variables par fonction et non pas une simulation complète par fonction

10 LE LOGICIEL DE SIMULATION GLOBSTRAT

11 StratMania Simulation de stratégie d’entreprise
Conception & modélisation : Daniel PAUL Professeur & Consultant en Stratégie Université Paris-Dauphine - HEC - Logicia

12 Simulation Globstrat Le mandat de l’entreprise: créer de la valeur
Prendre en main, en équipe, une entreprise en concurrence avec d’autres, Définir sa stratégie de développement à long terme, Mettre en œuvre efficacement cette stratégie, Optimiser le développement et la rentabilité de l’entreprise, en vue de créer de la Valeur : pour les Actionnaires pour les Partenaires (clients, personnel, fournisseurs) pour l’Entreprise (valeur stratégique)

13 Simulation Globstrat Les paramètres
De 4 à 9 concurrents (équipes) Durée de 6 ans (chaque décision équivaut à 1 an) Possibilité de maîtriser des compétences technologiques (Communication, Image et Son) Possibilité de créer de 1 à 8 produits, simples ou complexes Marché domestique; possibilité d’entrer sur 2 autres marchés géographiques étrangers 3 segments de marchés (Grand public, Professionnels, Grands comptes) Une complexification croissante de l’activité de l’entreprise (internationalisation, diversification, partenariats, etc.)

14 Simulation Globstrat Les caratéristiques
Secteur : Haute technologie Entreprise de fabrication d’écrans plats Gestion des fonctions et allocation des ressources entre les fonctions : Marketing Production Ressources humaines Finance/comptabilité R&D

15 Simulation Globstrat Les processus de gestion à l’oeuvre
Marché Traitement Performances Environnement & Veille Décisions Prévisions Clôture Diagnostic INDICE DE PERFORMANCE: LA VALEUR DE L’ACTION LES RÉSULATS CONCRETS DE L’ACTION

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17 L’organisation de la simulation au BAA
Des équipes multidisciplinaires Une alternance entre séances en classe et prise de décision Un horaire de décision qui s’étend sur 4 semaines (S3 à S6) Un support important aux étudiants (3 stagiaires) Des documents (manuels, PPT) de support aux étudiants et aux enseignants

18 Le renforcement des apprentissages par les modes d’évaluation au BAA
Management stratégique Vision et plan d’affaire (début) 5% Diagnostic des succès et échecs (fin) (oral) 10% Compétences managériales et d’équipe 10% Analyser les succès et les échecs sous l’angle des compétences managériales et de la dynamique d’équipe Une réflexion personnelle (introspection) À partir de l’expérience vécue et des apprentissages faits dans le BAA Performance finale de l’entreprise (valeur de l’action, positionnement stratégique, potentiel futur de l’entreprise) 10% Une réflexion personnelle À partir de l’expérience vécue et des apprentissages faits dans le BAA (Psychologie dans les organisations, Sociologie des organisations, Gestion de projets, Leadership dans les organisations, Management des organisations, etc…)

19 L’UTILISATION DE LA SIMULATION AU MBA

20 MBA HEC Montréal Une utilisation de Globstrat en début de parcours…
Des étudiants qui ne se connaissent pas Des formations variées Des expériences en entreprises diverses Des équipes constituées par la direction du programme en fonction des formations et expériences de chaque membre d’une équipe

21 Le programme de MBA HEC Montréal
Former des généralistes, des décideurs Cours fonctionnels (Mkt, TI, GOP) avec orientation gestionnaire (gestion de la production) plutôt qu’axée sur la maîtrise des techniques fonctionnelles Une partie significative des cours relève du management des organisations Développer des habilités et développer une perspective globale Travail de groupes comme mode dominant d’apprentissage

22 Profil-type de l’étudiant de MBA
Profil (ingénieurs, avocats, scientifiques, etc.) Des spécialistes Quelques années d’expérience Comme spécialistes Peu d’expérience de gestion, sinon que très spécifique (gestion d’équipe, etc.) Perspective fonctionnelle, technique, partielle de l’organisation Réflexion plutôt limitée sur le rôle du gestionnaire

23 Nécessité d’intégration
Intégrer les équipes avec une semaine intensive les obligeant à rapidement se connaître et travailler ensemble Donner une perspective globale des enjeux de gestion stratégique par un vécu soulignant non seulement l’interdépendance des fonctions de l’entreprise mais aussi la nécessité de cohérence entre elles Un condensé du contenu du MBA

24 OBJECTIFS DU COURS GÉRER UNE ENTREPRISE: SIMULATION
Obtenir une vue d'ensemble du management d’une entreprise .... …..en prenant des décisions et en analysant leur impact réel sur la performance... …. dans un contexte de développement d’une dynamique d'équipe Positionné au tout début du programme du programme de MBA Objectifs : Offrir une vue d'ensemble sur le management d’une organisation.... Vision intégratrice, d’ensemble, panoramique Centrée sur la cohérence …..en prenant des décisions et en analysant leur impact réel sur la performance... dans un contexte de développement d’une dynamique d’équipe… approche pédagogique du programme établir rapidement la dynamique d’équipe Semaine de socialisation Gérer une entreprise : simulation

25 Déroulement du cours Intensif 5 jours Alternance
Séances en classe (2 X par jour) Concepts Discussion Séances de travail en équipe Prise de décision Globstrat

26 TRAVAUX ET SYSTÈME D ’ÉVALUATION
Performance 30% (prix action, manoeuvres de l’entreprise exceptionnelles et avenir de l’entreprise) Présentation 20% (Qualité de la présentation orale finale au conseil d ’administration Pourquoi vous reconduirait-on ?) Rapport final 50% (40% équipe de gestion 10% individuel) Un système d’évaluation qui renforcer certains apprentissages reliés aux objectifs: 90% des points sont collectifs: renforcer l’importance de la performance comme résultat collectif 30 % (seulement) accordé pour la performance finale de l’entreprise L’objectif n’est pas de gagner mais bien de faire des apprentissages; LESQUELS ???? 40% pour le rapport qui vise à expliquer les raisons de l’écart entre les objectifs stratégiques fixés au départ (à travers la réalisation d’un plan stratégique) et les résultats. Comprend-t-on les raisons de l’échec ou de la réussite ? Que ferait-on de différent ou de semblable la prochaine fois ? Faire un diagnostic ex-post Tant en terme de contenu que de processus: la façon dont on a travaillé; dont on s’est organisé De façon à initier une discussion entre les membres de l’équipe quant à la façon dont on souhaite travailler par la suite puisque ce seront les mêmes équipes pendant plusieurs semaines. 10% pour une réflexion personnelle: Faire une auto réflexion de ses forces et faiblesses suite à cet exercice Tant en termes de contenu que d’habiletés et d’attitude à améliorer, a consolider dans la suite du programme.

27 LES APPRENTISSAGES AU BAA CE QUE LES ÉTUDIANTS NOUS DISENT
Des apprentissages variés selon la situation vécue par leur entreprise et leur équipe Des apprentissages sur le management (stratégique) Avoir une vision globale claire; la suivre et savoir s’ajuster …. Et la rigueur de l’analyse, les détails Des décisions informées (vs à l’aveugle) Des outils de suivi (tableaux de bord) Maîtriser nos connaissances disciplinaires ET avoir une connaissance suffisante des autres disciplines Se fixer des objectifs réalistes, voire conservateurs: «Il vaut mieux atteindre nos objectifs au risque de limiter la croissance, plutôt que de viser trop haut et de les manquer.» (impact sur la performance) «Il faut tenir compte de l’ensemble des parties prenantes de l’organisation» (dans la formulation même de la vision stratégique de l’organisation) Gestion des priorités fonctionnelles selon le stade de développement de l’organisation Développement d’une position forte: investissements/endettement , notoriété, équipements, compétences technologiques Consolidation: rentabiliser les investissements Internationalisation: exploiter les avantages concurrentiels

28 LES APPRENTISSAGES AU BAA CE QUE LES ÉTUDIANTS NOUS DISENT
Des apprentissages sur le management (stratégique) Gestion des priorités fonctionnelles selon le stade de développement de l’organisation «On ne peut pas tout faire en même temps» Gestion de la stratégie d’internationalisation: le bon moment pour entrer, consolider sa position sur le marché domestique d’abord (notoriété, productivité, etc.) «Nous avons eu du mal, collectivement, à considérer la mondialisation, la globalisation des marchés et de la demande pour nos produits comme élément essentiel à notre croissance» (élément de réflexion tiré du cours de Sociologie des organisations: Les limites cognitives du gestionnaire) «On a pu mettre à l’épreuve les connaissances acquises en gestion»

29 LES APPRENTISSAGES AU BAA CE QUE LES ÉTUDIANTS NOUS DISENT
Des apprentissages sur le travail en équipe La composition Équipe multidisciplinaire : exigeant mais essentiel …. même les spécialistes en RH (!!!); être ouvert aux façons différentes de réfléchir; «ça se développe » , l’importance de la vision (stratégie) commune; «Il est important de bâtir une équipe méticuleusement . Pour ma part, en temps normal je n’aurais pas choisi cette équipe, j’aurais plutôt travaillé avec des gens que je connaissais. Mais finalement, les membres (leur profil de spécialisation) qui composent l’équipe ont un effet direct sur la performance de l’entreprise»

30 LES APPRENTISSAGES AU BAA CE QUE LES ÉTUDIANTS NOUS DISENT
Des apprentissages sur le travail en équipe Le fonctionnement: ce qui explique notre succès/échec Le plan d’affaires: l’outil de travail le plus utile «C’est ce qui nous a permis de converger dans nos décision en dépit de nos façons différentes de voir les choses» Arriver préparé aux rencontres d’équipes (analyse préalable de la performance passée) «… notre trop grande confiance de groupe a abouti à un effet pervers classique: la pensée de groupe. Nous n’avons ainsi pas su nous remettre en question les uns les autres» «Les TIC ont été d’une aide cruciale au maintien de l’équipe» «Le travail à distance n’était pas idéal dans Globstrat car la perte de cohésion était un enjeu important. Nous ne nous connaissions pas au départ et nous devions argumenter pour faire reconnaître le point de vue de notre spécialisation» «Face à la spécialisation de plus en plus grande des compétences dans les entreprises, il est aussi important d’échanger le plus ouvertement possible pour expliquer pourquoi une idée est bonne ou non. Il est de plus en plus difficile de communiquer entre spécialisations»

31 LES APPRENTISSAGES AU BAA CE QUE LES ÉTUDIANTS NOUS DISENT
Des apprentissages sur soi-même comme manager «J’ai un profil intuitif, mais à travers la simulation, j’ai découvert que j’avais aussi une tendance à faire un travail d’analyse assez poussé» «J’ai appris des autres spécialistes de fonction à ne pas sauter des étapes, même si je suis de nature intuitive» «J’ai réalisé que j’avais des aptitudes pour être un chef de projet, rôle que j’ai toujours refusé par le passé. Les membres de mon équipe manifestaient une confiance envers moi. C’était nouveau pour moi. Je ne prenais pas volontairement le leadership. La simulation m’a donné une assurance pour le futur.» «Je dois à l’avenir faire preuve d’une écoute plus active, pas seulement des idées, mais saisir les sentiments des autres. Si c’était à refaire, je solliciterais davantage l’avis de certains qui ne s’exprimaient pas naturellement»

32 EN CONCLUSION….

33 Les modes d’apprentissages
L’apprentissage par le succès… ….mais aussi une occasion rare d’apprentissage par l’échec en pouvant avoir une bonne évaluation globale…