Séverine LE LOARNE Revue Française de gestion

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1 Séverine LE LOARNE Revue Française de gestion
De l’idée d’offre à l’innovation produit au sein d’un groupe multidivisionnel

2 Présentation de l’auteur : Séverine Le loarne
Professeur à l’école de management de Grenoble Domaines d'enseignement : Stratégie Innovation et technologie Innovation et gestion de projets

3 Introduction Compréhension du lien entre : Créativité individuelle
Processus de développement d’un projet d’offre innovante Structure de l’entreprise

4 introduction La créativité diffère de l’innovation qui se définit comme la mise en place avec succès d’idées. A l’origine de l’innovation il y a des idées et à l’origine des idées il y a la créativité. La créativité est donc la première étape du processus d‘innovation.

5 Introduction : La créativité est considérée dans cette article comme étant une démarche individuelle Cependant : Référence aux travaux de synthèse de Cropley qui constate que « la créativité n’est pas innée et provient d’une maitrise préalable d’un domaine et de la recombinaison d’informations recueillies dans l’environnement. » Selon Davis, «  l’environnement peut être un frein ou un moteur favorisant l’attitude créative »

6 Introduction Plusieurs travaux concernant la créativité au sein de l’organisation ont été réalisés (Amabile, Woodman). L’objectif étant de modéliser la créativité dans l’entreprise afin de mettre en place des systèmes de soutien à cette créativité. Cependant ces modèles ne prennent pas en compte l’impact de la structure organisationnelle sur la créativité et le processus de développement de l’offre innovante.

7 Problématique Compte tenu des lacunes concernant la prise en compte de la structure organisationnelle sur la créativité et le processus de développement d’offre innovante, S. LE LOARNE tente de pallier ce biais dans son analyse en s’intéressant a une structure particulière : structure en groupe multidivisionnel. Comment la structure en groupe multidivisionnel impacte t-elle la créativité individuelle et son insertion dans le processus de développement d’une nouvelle offre innovante ?

8 Sommaire Créativité et structure organisationnelle : Ancrage Théorique. a) Créativité individuelle : définitions et modèle d’AMABILE : L’interaction de la créativité individuelle au sein du processus d’innovation b) Le handicap du groupe multidivisionnel c) Solutions pour dynamiser la créativité Le cas FRANCE TELECOM a) Présentation de l’entreprise et de l’offre b)Processus et méthodologie Apports et limites Conclusion Problèmes soulevés par l’analyse

9 Définition retenue : Amabile 1988 :
Créativité et structure organisationnelle : Ancrage Théorique. a) Créativité individuelle : définitions Définition retenue : Amabile 1988 : «  La créativité est la production de nouvelles idées utiles par l’individu ou un groupe d’individus travaillant ensemble »

10 Les 5 phases du processus créatifs
La définition du projet le rassemblement d’informations et de ressources la production de produits ou d’idées la validation par rapport aux critères l’évaluation du résultat

11 Les trois facteurs stimulant la créativité individuelle :
Motivation Manière dont une personne perçoit les raisons de réaliser la tâche : Intérêt pour le travail Attraction pour le challenge Implication dans le projet Connaissances du domaine Connaissances factuelles Savoir-faire technique Talents spécifiques Capacité de l’individu à créer Ouverture d’esprit Gout du risque Persévérance Naïveté Expérience

12 Modèle componentiel : Teresa Amabile 1988

13 Les trois facteurs stimulant la créativité organisationnelle
La motivation à innover Motiver leurs équipes Des primes Progression de carrière Les ressources et compétences du domaines: Ressources financières Ressources matérielles Formation professionnelle les compétences en management de l’innovation: Objectifs précis Un management participatif et collaboratif Bonne communication

14 B) Le handicap du groupe multidivisionnel
« Une structure est l’ensemble des fonctions et des relations déterminant formellement les missions et les fonctions que chaque unité de l’organisation doit accomplir et les modes de collaboration entre ces unités » (Strategor, 1993).

15 Présence d’acteurs créatifs ≠ organisation créative capable de générer des offres innovantes

16 Ressources financières Ressources informationnelles
Ressources humaines Ressources informationnelles Créativité Or, comment créer des synergies quand ces ressources sont détenues par des divisions autonomes comme c’est le cas dans les structures dites en « M »

17 Structure en M (Chandler)
Ex : L’Oréal, Pfizer, Lafarge Forme multidivisionnelle ou M : Structure par divisions « autonomes » (produits/régions) avec pour chacune une direction et une structure fonctionnelle décentralisées Séparation verticale entre les divisions et la direction générale (coordination et planification) Division horizontale stratégique (économie de variété et flexibilité) DG (Siège) Division A Fonctions Division B Division C

18 Efficacité par la spécialisation
Avantages de la forme en « m » Limites de la formes en « m » Efficacité par la spécialisation Adaptabilité plus grande aux variations du terrain (technologique, sectoriel, géographique, etc.) Visibilité immédiate de la performance Risque d’incohérence globale, de concurrence inefficace, voire de conflit (autour des ressources)

19 Lancement du groupe de projet
Des handicaps liés à la structure en « M » différents selon les étapes du processus: Début du projet La structure peut étouffer une information potentiellement génératrice d’une offre innovante. Inhiber la capacité de l’individu à valoriser ses idées. Lancement du groupe de projet Circulation limitée de l’information entre les divisions Créativité des individus notamment en période de crise Mutualisation des ressources pas toujours réalisée Potentielle prolifération de projets portant sur la même idée Après la réalisation du groupe de projet Organisation transversales potentiellement créatrice de tensions au sein du group projet

20 c) Solutions pour dynamiser la créativité
D’après les travaux de Rumelt et Williamson, dans le cas d’un groupe multidivisionnel, le dirigeant est un «  créateur de contexte » Les principes de Lehr : création d’un contexte propice aux propositions Objectifs agressifs: CA ou produits à développer et à lancer durant l’année. Sponsors au sein de l’organisation, assez haut placés dans l’organisation, qui s’impliquent dans le projet. Récompense appropriée à l’innovateur. La garantie du délai accordé à l’innovateur pour la réalisation de son projet. La communication entre l’ensemble des divisions du groupe au moyen de forum.

21 RÔLE DE TROIS CATÉGORIES D’ACTEURS DANS LE PROCESSUS DE DÉVELOPPEMENT D’UNE OFFRE INNOVANTE AU SEIN D’UN GROUPE MULTIDIVISIONNEL Source : Burgelman 1983 le dirigeant est rarement l’acteur unique du processus d’innovation. Le processus d’innovation implique trois niveaux d’acteurs : les dirigeants : corporate manager les cadres intermédiaires : middle manager les cadres opérationnels : product champion Le processus d’innovation suit une logique évolutionniste à travers les étapes. Burgelman (1983) « voit dans la capacité des acteurs à mettre en scène et interpréter l’environnement la principale source de variation, c’est-à-dire la génération de l’idée. »

22 Le cas FRANCE TELECOM a) Présentation de l’entreprise et de l’offre :
France Télécom est la principale entreprise française de télécommunications et la 71e entreprise mondiale. Elle emploie près de 187 000 personnes et sert près de 174 millions de clients dans le monde. Son Président Directeur Général (PDG) est actuellement Didier Lombard. Sa marque commerciale phare est Orange.

23 Le cas FRANCE TELECOM a) Présentation de l’entreprise et de l’offre :
France Télécom développe et commercialise trois grandes familles de services sous la marque Orange: les services de communication résidentiels (SCR): téléphonie classique Internet bas ou haut débit, téléphonie IP, visiophonie, télévision numérique les services de communication personnels (SCP), les services de communication d'entreprise (SCE): téléphonie fixe et mobile, transmission de données, Internet, réseaux locaux d'entreprises.

24 Le cas FRANCE TELECOM a) Présentation de l’entreprise et de l’offre :
France Télécom est doté d’une structure multidivisionnelle. Catégories de division identifiées: Les divisions produits, Les divisions de distribution, Division de R&D Elles sont gérées par des directeurs qui sont membres du comité exécutif.

25 Le cas FRANCE TELECOM a) Présentation de l’entreprise et de l’offre :
Présentation simplifiée de la structure de France Télécom HOLDING DU GROUPE R&D COMITE EXECUTIF Filiales de conception Filiales de distribution

26 Le cas FRANCE TELECOM a) Présentation de l’entreprise et de l’offre :
France Télécom cherchait à développer un service de connexion à internet par ondes radios Le Service de R&D (la direction d’innovation) s’intéresse au standard Bluetooth. Début 2001: cette direction finance un projet d’offre de connexion à un réseau téléphonique sans fil. Une autre entité de R&D est chargée de le développer.

27 Le cas FRANCE TELECOM a) Présentation de l’entreprise et de l’offre :
La direction de l’innovation cherche un <<porteur>> d’offre. La borne est présentée en novembre 2001 lors de l’exposition annuelle des offres innovantes, interne au groupe France Télécom. Un middle manager de la filiale de distribution s’y intéresse particulièrement. Il constate que les clients sont demandeurs de mobilité au sein de leur habitat.

28 Le cas FRANCE TELECOM B) Processus et méthodologie
Le cas France Télécom nous permet d’analyser le processus de développement d’une offre innovante en matière de connexion à l’internet sans fil. Méthodologie: - étude sur 3 ans au sein de France Télécom - données qualitatives

29 Le cas FRANCE TELECOM B) Processus et méthodologie
Méthode de recueil des informations: - entretiens réguliers avec les 15 membres du projet durant le développement et peu après le lancement de l’offre - analyse de documents internes - 4 séances de restitutions sur le processus de développement de l’offre avec les différents membres.

30 Le cas FRANCE TELECOM B) Processus et méthodologie
Remarques: Pas de pertes d’informations ni de risque de déformation Confidentialités sur les noms et certaines informations relatives aux offres technologiques et à la rentabilité.

31 Le cas FRANCE TELECOM B) Processus et méthodologie
Le processus de développement d’un service de connexion à internet par ondes radios se déroule en quatre phases.

32 Le cas FRANCE TELECOM B) Processus et méthodologie
Première phase: l’origine de l’idée Le protocole de communication: Bluetooth Exposition annuelle des offres innovantes pour trouver un porteur d’offre Mr Vincent, middle manager est intéressé par le prototype

33 Le cas FRANCE TELECOM B) Processus et méthodologie
Deuxième phase: 2 divisions sur le prototype, division de R&D et division de téléphonie fixe Partenariat avec la branche de téléphonie fixe pour développer une stratégie de développement de services: offre passerelle et offre accès Désaccord sur le délai du pré-test

34 Le cas FRANCE TELECOM B) Processus et méthodologie
Troisième phase: nouvelle division se joint au projet: la division internet. Différenciation par rapport aux concurrents: le wifi Différences entre le Bluetooth et le Wifi: Wifi a une plus grande autonomie Coût d’équipement plus faible pour le Bluetooth

35 Le cas FRANCE TELECOM B) Processus et méthodologie
Quatrième phase: conflits entre les divisions internet, R&D et téléphonie fixe le projet aboutit finalement à une borne reliée à des téléphones sans fil utilisant le « DECT » Offre testée durant l’été 2002. Réactions négatives: Bluetooth et DECT incompatibles et le concept téléphonie fixe- internet ne séduit pas. Conséquence: division téléphonie fixe se retire.

36 Le cas FRANCE TELECOM B) Processus et méthodologie
Résultat obtenu: le prototype est développé par la division internet. Technologie bluetooth plus connexion à internet Mais l’offre ne marche pas car le débit est trop faible. Contribution de la division R&D pour retravailler le prototype en remplaçant le bluetooth par le wifi

37 Apports et limites

38 Apport de l’analyse d’Amabile :
Apports et limites Apport de l’analyse d’Amabile :   - la créativité individuelle est suscitée tout au long du développement de l’offre du service de connexion sans fil. - toutes les compétences ont besoin d’être défini et sont requises tout au long du processus (marketing, R&D)  Mais un modèle trop linéaire et qui correspond mal la structure multi-divisionnelle.

39 Apports et limites

40 Apport de l’analyse de la structure en « M » de Chandler.
Apports et limites Apport de l’analyse de la structure en « M » de Chandler. - Question soulevée sur la réalisation de synergie au sein de ces divisions : notion de partage et de transfert de ressources - Pertinence d’une telle structure car la spécialisation amène une certaine efficacité, exemple de la rapidité de la division de R&D l’origine de l’idée - Mais une structure multi-divisionnelle lourde où subsistent de nombreux freins et crises.

41 Trois étapes sont identifiées dans le développement de l’offre :
Apports et limites Trois étapes sont identifiées dans le développement de l’offre : Etape 1 : Développement du prototype et esquisse d’une 1ère offre. => Retrait de la division téléphonie fixe - Concurrence et divergence d’intérêt entre les divisions fixes et Internet. Absence d’un dispositif pour favoriser le partage d’information technique entre les divisions. + Collaboration soutenue par les divisions de R&D et distribution, un middle manager qui joue un rôle de leader apportant la « caution client  » entraînant une motivation à innover

42 Etape 2 : dvpt de l’offre de connexion au réseau Internet.
Apports et limites Etape 2 : dvpt de l’offre de connexion au réseau Internet. - Manque de créativité de l’équipe marketing avec un problème de motivation à la moindre crise technique rencontrée. + Direction de l’innovation qui supporte le projet, plus grande motivation avec l’implication du directeur de la filiale Internet.

43 Apports et limites Etape 3 : Dvpt d’une même application mais avec une norme de communication et de technologie différente - Non identifiés, mais on peut penser que la redéfinition d’un protocole de communication Wifi entraîne de nombreuses difficultés techniques + Implication de la direction de l’innovation qui supporte le projet => stimulation de la créativité.

44 - Crise de fiabilité du transport des informations (Cf. étape 3)
Apports et limites Crises rencontrées : - Crise stratégique avec la difficulté de proposer des services associées pertinents dans la division de téléphonie fixe (Cf. étape 1) - Incompatibilité entre technologie DECT et le protocole de communication bluetooth (Cf. étape 2) - Crise de fiabilité du transport des informations (Cf. étape 3) - Crise tout au long du processus de point de vue entre différentes compétences (marketing, R&D…) Stimulateur permanent : Les divisions de R&D et distribution => source de créativité permanente et rôle accélérateur du processus en apportant caution au marché

45 Handicaps de la structure en « M » :
Apports et limites Handicaps de la structure en « M » : - le problème de créativité pendant les périodes de crises (Cf. abandon de la téléphonie fixe), - la circulation limitée de l’information entre les divisions. Note : recul sur une analyse stricte des modèles.

46 Conclusion La structure en groupe multidivisionnel peut être un frein à la créativité individuelle mais suscite des synergies entre divisions. Les apports créatifs sont déduits essentiellement des individus, c’est pour cela qu’il doit exister des « régisseurs » et des leaders qui ont le rôle à la fois de moteurs et de catalyseurs au sein du processus et en division.

47 Questionnement Quelles doivent être les qualités du manager pour favoriser la créativité?

48 Questionnement Quelle est la meilleure structure organisationnelle permettant de développer une idée d'offre d'innovation?