Evaluation des Politiques Publiques

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1 Evaluation des Politiques Publiques
Il n’y a pas de qualité sans mesure Evaluation Ex Ante : Analyser l’existant Formateur : Vincent BOGAERS Mise à jour : 12/03/2011

2 Présentation Vincent BOGAERS
Etudes : Master RH à l'IGS Paris et European MBA à l'ESG (En Anglais) Parcours : 12 ans d’expérience dans la formation Privé (RH) : Informatique, industrie pharmaceutique Public (Formation & recrutement…) : 7 ans en commune Skype : soi.conseil Fondateur de SOI Conseil et Formation, Spécialiste de la FPT Co Fondateur de Fons Valor Job, pour l’emploi étudiant Co fondateur de Triakt, pour les créateurs et TPE Créateur du SOI TC, Système d’Orientation et d’Identification par la Typologie Croisée Traducteur du IJTI Process en néerlandais Ingénierie de Formation copyright Vincent BOGAERS

3 Evaluation des Politiques Publiques : Programme
L’orientation politique et stratégique Analyser l’existant PESTEL SWOT Se poser toutes les questions QQOQCP Affiner Ishikawa Arbre des causes Rédiger ses objectifs MALINS Co décider : Les mécanismes de la prise de décision Savoir adapter son style Maîtriser les outils d’aide à la décision Communiquer ses décisions

4 Evaluation des Politiques Publiques : Programme
L’orientation politique et stratégique Analyser l’existant PESTEL SWOT Se poser toutes les questions QQOQCP Affiner Ishikawa Arbre des causes Rédiger ses objectifs MALINS Co décider : Les mécanismes de la prise de décision Savoir adapter son style Maîtriser les outils d’aide à la décision Communiquer ses décisions

5 Orientation L’orientation politique constitue l’ensemble des valeurs, normes et préférences (bref l’idéologie) qui guide ou structure les individus vers un parti ou un camp politique. Revue de Sociologie Les politiques publiques (ou stratégie publique) se définissent comme un ensemble d'actions coordonnées, mises en œuvre avec pour objectif d'obtenir une modification ou une évolution d'une situation donnée. Les politiques publiques sont mises en œuvre par les institutions publiques et les administrations publiques. La notion de politique publique est différente de celle de service public qui est traditionnelle en France. Les politiques publiques sont une stratégie conduite par les institutions et administrations publiques avec un ensemble de moyens (humains, financiers et matériels) pour agir sur une situation structurelle ou conjoncturelle déterminée (infrastructure, santé, famille, logement, emploi, formation professionnelle, recherche, fonction publique, crise, déficit), afin d’atteindre un ensemble d’objectifs préalablement fixés (égalité, justice, santé publique, bien-être social, résorption de la crise, du déficit budgétaire) et dont l’évaluation est faite sur la base de la qualité et de l’opportunité de l’intervention publique. Wikipedia

6 Orientation – Synthèse
Vision Futur Globale Dimension de communication Devoir de neutralité du fonctionnaire

7 Evaluation des Politiques Publiques : Programme
L’orientation politique et stratégique Analyser l’existant PESTEL SWOT Se poser toutes les questions QQOQCP Affiner Ishikawa Arbre des causes Rédiger ses objectifs MALINS Co décider : Les mécanismes de la prise de décision Savoir adapter son style Maîtriser les outils d’aide à la décision Communiquer ses décisions

8 a. Appréhender les enjeux : PESTEL, outil d’analyse externe
Acteurs Attentes Intérêts Contraintes Légales et règlementaires Budgétaires Préjugés Décider Pouvoir Statut Légitimité Prise de fonction Travail

9 Quelles sont les enjeux qui impactent l’orientation ?
POLITIQUE ECONOMIQUE SOCIAL TECHNIQUE / TECHNOLOGIQUE ECOLOGIQUE LEGAL

10 b. Classer les informations pour avoir une réflexion stratégique
La Matrice SWOT

11 POSITIFS NEGATIFS FORCES FAIBLESSES OPPORTUNITES MENACES
INTERNES FORCES FAIBLESSES EXTERNES OPPORTUNITES MENACES J’en déduits des idées d’actions et d’objectifs J’en déduits des idées d’actions et d’objectifs J’en déduits des idées d’actions et d’objectifs J’en déduits des idées d’actions et d’objectifs

12 Evaluation des Politiques Publiques : Programme
L’orientation politique et stratégique Analyser l’existant PESTEL SWOT Se poser toutes les questions QQOQCP Affiner Ishikawa Arbre des causes Rédiger ses objectifs MALINS Co décider : Les mécanismes de la prise de décision Savoir adapter son style Maîtriser les outils d’aide à la décision Communiquer ses décisions

13 c. Ré- interroger l’orientation : QQOCCP
Qui Comment Quand Où Quoi Pourquoi

14 Evaluation des Politiques Publiques : Programme
L’orientation politique et stratégique Analyser l’existant PESTEL SWOT Se poser toutes les questions QQOQCP Affiner Ishikawa Arbre des causes Rédiger ses objectifs MALINS Co décider : Les mécanismes de la prise de décision Savoir adapter son style Maîtriser les outils d’aide à la décision Communiquer ses décisions

15 Deux outils pour les analyses complexes
Ishikawa : thématique Arbre des Causes : chronologique

16 L’arbre des causes : analyser une situation complexe de façon chronologique
Identifier les effets Tableau de bord prospectif Tableaux de bord Analyser Tableaux de bord Suivre Tableaux de Suivi

17 Le diagramme Ishikawa : Analyser une problématique complexe de façon thématique

18 Adaptation du diagramme ISHIKAWA dit des « 5 M » :
Les 5 M proposent une démarche d'analyse collective d'une situation-problème. C'est une interpellation collective sur la recherche des causes pour un diagnostic partagé. Elle peut déboucher ensuite sur un brainstorming des solutions possibles à mettre en œuvre. 5 M parce qu'au bout de chaque branche se trouve un M

19 Présentation du Modèle
Méthodes Milieu Situation Souhaitée Matériel Matière Main d’oeuvre

20 Enrichir son analyse : Q O C P Q ui Q uoi O u Q uand C omment
P ourquoi Q O C P Q O C P Méthodes Milieu Situation Souhaitée Matériel Q O C P Matière Q O C P Main d’oeuvre Q O C P

21 Exemple : réaliser l’analyse du problème Qui - Quoi - Où - Quand - Comment - Pourquoi
Méthodes Milieu 2 1 Milieu Q – Habitants des quartiers sensibles et des zones rurales Q – Crèches (haltes jeux, RAM) O - Au nord du département Q – Depuis 2 ans environ C – Courriers aux maires, s P – Modifications tarifications ??? Méthodes Q – Les directions de structure Q – font la promotion de l’offre PE O - sur leur territoire Q – Une fois par an, par une publication sur le journal municipal C – Elles rédigent les communications; en direct P – Proximité, pas de service/politique de communication spécifique, pas d’habitude Main d’oeuvre Q – Direction de la Communication – Direction Enfance Q – Plan de communication inexistant, pas de prise en compte des disparités locales O – Sur tout le département et en particulier au Nord Q – Communications sont faites selon le calendriers des mairies (septembre / octobre) C – Supports institutionnels ne sont pas lus par nos cibles P – les équipes n’ont jamais véritablement communiqué et ne savent pas comment le faire Situation Souhaitée Petite Enfance : fréquentation & des réclamations Augmenter de 12% le taux de remplissage moyen soit un taux d’occupation des lits de 83%, en trois ans. (MALINS) Matériel Q O C P Matière Q O C P Main d’oeuvre Q O C P 3 4 5

22 Q – Habitants des quartiers sensibles et des zones rurales
Q – Crèches (haltes jeux, RAM) O - Au nord du département Q – Depuis 2 ans environ C – Courriers aux maires, s P – Modifications tarifications ??? 80 /20 Q – Les directions de structure Q – font la promotion de l’offre PE O - sur leur territoire Q – Une fois par an, par une publication sur le journal municipal C – Elles rédigent les communications; en direct P – Proximité, pas de service/politique de communication spécifique, pas d’habitude Q – Direction de la Communication – Direction Enfance Q – Plan de communication inexistant, pas de prise en compte des disparités locales O – Sur tout le département et en particulier au Nord Q – Communications sont faites selon le calendriers des mairies (septembre / octobre) C – Supports institutionnels ne sont pas lus par nos cibles P – les équipes n’ont jamais véritablement communiqué et ne savent pas comment le faire

23 Exemple suite : Prendre une Décision
Mettre en place un accompagnement pour les directions de structure PE situées le territoire Nord du Département Sur la communication interinstitutionnelles et la communication directes aux usagers Par la réalisation d’une plaquette et d’un extranet « communication CG » à destination des directions Par la mise en place de formations en communication

24 Prendre une décision : Résumé
Est-ce à moi de décider ? Ai-je le pouvoir de décider ? Comment vais-je décider ? Équipe Style Maturité Faut-il que je focalise sur un aspect ? Urgence et décision : comment hiérarchiser ? A qui déléguer ? Avoir une bonne analyse : quelles sont les informations nécessaires à ma prise de décision ? Pareto : 80 / 20

25 Transition : Décider implique d’objectiver
Processus Options Choix Actions. Décider est un processus consistant à faire des choix entre un certain nombre d’options et qui est lié à l’identification d’actions à mettre en oeuvre. Décider est LA mission d’un cadre

26 Evaluation des Politiques Publiques : Programme
L’orientation politique et stratégique Analyser l’existant PESTEL SWOT Se poser toutes les questions QQOQCP Affiner Ishikawa Arbre des causes Rédiger ses objectifs MALINS Co décider : Les mécanismes de la prise de décision Savoir adapter son style Maîtriser les outils d’aide à la décision Communiquer ses décisions

27 Rédiger des objectifs : MALINS
Mesurable Atteignable Limité Identifiable Négocié Stimulant Dans le temps et dans l’espace (cohérence pertinence – efficacité – efficience) Dans l’équipe, la structure (cohérence – pertinence – efficacité – efficience)

28 Evaluation des Politiques Publiques : Programme
L’orientation politique et stratégique Analyser l’existant PESTEL SWOT Se poser toutes les questions QQOQCP Affiner Ishikawa Arbre des causes Rédiger ses objectifs MALINS Co décider : Les mécanismes de la prise de décision Savoir adapter son style Maîtriser les outils d’aide à la décision Communiquer ses décisions

29 Décider … engage autrui
Pour qui Qui Pour soi Pour une tierce personne Pour un collectif Seul Avec une autre personne Avec un collectif

30 Se perfectionner dans sa prise de décision
Le Manager efficace Délégation Picardie Se perfectionner dans sa prise de décision Aspects Psychologiques

31 Les relations interpersonnelles
On voit, On entend, Donc on interprète en fonction de son profil Donc un décide bien souvent en fonction de ses filtres

32 Communication à cerveau total : Ned Herrmann
A partir des travaux de Roger Sperry de Paul D. Mc Lean, Il est important de noter qu’une préférence n’est ni : une intelligence, ni une personnalité. Par contre nous avons tous une prédilection pour l’un ou pour l’autre. La typologie d’Herrmann valide celle de Jung. cortical gauche (pensée logique, analyse des faits) limbique gauche (approche planifiée, organisation des faits, révision détaillée) limbique droit (réaction viscérale, réponse sensible, approche relationnelle) cortical droit (imagination, visualisation, conceptualisation) Les deux hémisphères du cerveau fonctionnent donc de façon opposée et complémentaire. Les liaisons entre les parties du cerveau sont fortes au sein du même hémisphère, faibles voire opposées d'un hémisphère à l'autre (CG ou LD sont quasiment contraires: ainsi s'opposent introversion / extraversion, conservatisme et goût du risque).

33 Se perfectionner dans sa prise de décision
Le Manager efficace Délégation Picardie Se perfectionner dans sa prise de décision 3. Puis-je décider ?

34 Deux questions : Est-ce mon rôle ? Ai-je le pouvoir de décision ?

35 Pouvoir Pouvoir agir Pouvoir faire savoir Savoir agir Intérêt à agir
DE POSITION Statut Rôle Missions POUVOIR LEGITIME POUVOIR DES MOYENS Situation Humains Pouvoir d’entrainement Techniques Moyens Pouvoir agir Personnel Reconnaissance Financiers Communication formelle Pouvoir faire savoir Pouvoir Compétences réelles Savoir agir Communication informelle Savoir Savoir-faire Savoir-être Intérêt à agir Importance Motivation Délégation Autonomie POUVOIR D’INFLUENCE « Petit singe sur l’épaule »

36 Le pouvoir Pouvoir Pouvoir agir Savoir Agir Intérêt à agir
faire savoir Influence X Légitime Moyens Position x Avoir du pouvoir = trois croix par ligne ou = trois croix par colonne + une dans une autre colonne Exercer son pouvoir Je ne peux/dois agir que si c’est dans mon champ de compétences, dans mon domaine d’intervention, si c’est stratégique pour mon service et/ou pour moi et à la condition que je n’ai pas délégué

37 Se perfectionner dans sa prise de décision
Le Manager efficace Délégation Picardie Se perfectionner dans sa prise de décision Adapter son style

38 Décider c’est tenir compte … des Relations Humaines dans le travail
Comportements Caractères (traits) Management Style de Management Leadership Communication Evaluation Exemplarité Organiser Responsabiliser Planifier Impliquer Charisme Posture Voix Vêtement Mesurer Collègues Collaborateurs Situation Travail Comportements Valeurs Communication Règles Aptitudes Savoir être Interpersonnelle Réunion Groupe Cerveau Gauche Cerveau Droit Image de soi Image projetée Image perçue Personnalité Valeurs Intérêts

39 Processus de décision Examine tous les faits Challenge le statut-quo
Budgète Analyse Effectue la résolution de problème Conceptualise Prend des risques Détermine la stratégie Faiblesses : - Détails pratiques Faiblesses : - Opportunités - Emotion Faiblesses : - Faits - Planification Faiblesses : - Alternatives - Vision d’ensemble Implique les autres Valorise les émotions Agit selon ses intuitions Planifie Considère les risques Examine les détails Considère toutes les parties prenantes Assure l’implémentation

40 Se perfectionner dans sa prise de décision
Le Manager efficace Délégation Picardie Se perfectionner dans sa prise de décision Communiquer

41 Ruptures de la communication
Blablabla Message Ruptures de la communication Maslow (pyramide): Besoins sociaux Besoins de reconnaissance Besoin d’accomplissement J’entends Récapitulation Conclusion Interprétation (Vision) Ecoute Passive : Accueillir l’émotion Sens Charge émotionnelle Solution immédiate Question exprimé Question réelle Langage Verbal Langage non verbal Faible (adaptée) Forte (inadaptée) Accusé réception Inverse du mode préférentiel Selon le mode préférentiel Soutien apparant Minimisation Ecoute Active : Accueillir le message Herzberg Initiatives et élargissement des missions  motivation F  F F  T Co-décision Mac Gregor: Concilier les objectifs de l’organisation et de l’individu  motivation Reformulation Elton Mayo : 1. Statut et les liens au sein d’un groupe  motivation 2. > de la productivité lorsqu’un individu sent de l’intérêt Propositions de solutions Jugement Paradoxe de la communication Herrmann: Etre compris / pouvoir s’exprimer selon sa préférence  motivation Questionnement - Attitude (silence) - Mots - Pourquoi , quel est son intérêt ? - Le problème n’est pas la personne Absence de compréhension = Je m’intéresse vraiment à toi la charge émotive Prise de recul / analyse Investigation orientée

42 Communication et Prise de Décision
Message Limbique Gauche J’entends Limbique Droit Récapitulation Conclusion Accueillir : Ecouter Investiguer : 1. Avoir les informations précises Analyser : Réfléchir objectivement aux solutions possibles : 2. Hiérarchiser les informations 3. Elaborer les hypothèses Décider : Solutions durables : 4. Hiérarchiser les solutions 5. Co décider Conclure : 6. Identifier : Exposé du plan d’action, inscrire dans la réalité 7. Choisir les acteurs Cortical Droit Accusé réception Co-décision Reformulation Propositions de solutions Questionnement Limbique Gauche Cortical Gauche

43 Se perfectionner dans sa prise de décision
Le Manager efficace Délégation Picardie Se perfectionner dans sa prise de décision Décision collective

44 OBJECTIF Les décisions prises par un groupe ne sont pas les mêmes que celles que prendraient les individus qui le composent La prise de décision dépend des relations formelles ou informelles entre les membres, et des normes implicites ou explicites du groupe Les avantages de la prise de décision collective et ses risques Les différents modes de décision Les risques inhérents à la pensée de groupe Les techniques de communication contribuent à améliorer la performance du groupe et à améliorer le climat relationnel. Arguments d’autorité, de communauté, de cadrage, d’analogie Approche pédagogique par l’observation (vidéo notamment) puis mise en œuvre (jeux de rôles, débats, exposés, recherches d’idées en groupe) Quantité et qualité des informations, compréhension, engagement, pression.. Absence de réaction, autorité, majorité, minorité, unanimité Affaiblissement du sens critique

45 Définition Le groupe est une instance sociale qui lie l’individu avec d’autres Interaction Normes Sentiment d’appartenance Cours s’appuyant sur les thèmes abordés en 1ère STG : les enjeux d’une communication et des phénomènes d’influence. L’étude se limitera à la structure de travail. Reportages élèves auprès de professionnels (questionnement guidé), articles de presse spécialisés en management, supports visuels ou cas. Enjeux et conséquences sur la communication

46 Typologie Distinction entre Taille Statut du groupe Restreint
Organisation Formel Informel Observation de pratiques réelles, de processus, de procédures et de documents. Actions de communication dans le lycée et rédaction/réalisation de documents en recourant aux logiciels appropriés (pas de rapports ni note de synthèse) Évoquer la diversité des pratiques et éviter toute standardisation normative des documents d’entreprise

47 Caractéristiques Normes et valeurs, activités du groupe
Statut et rôle de ses membres Taille du groupe 1) Inventaire des supports (permanents ou temporaires) et des types d’information (orale, écrite, visuelle) + combinaisons possibles en entreprise. Intégrer les documents multimédias, et l’évolution vers le numérique des nouveaux documents. Évolutions technologiques et des langages( XML) 3) Conception de documents : analyse (forme et fond)  réalisation  contrôle, utilisation des outils bureautiques adaptés, travail collaboratif [Mutimédia] : Technologie de l’information permettant l’utilisation simultanée de plusieurs types de données numériques (textuelles, visuelles et sonores) à l’intérieur d’une même application ou d’un même support [Le document], et cela, en y intégrant l’interactivité apportée par l’informatique.

48 Cohésion du groupe Impact Cohésion Motivation Impact
Facteurs de cohésion structurels (taille, configuration du réseau) Facteurs d’ordre socio-affectif 1 a un impact sur 2 qui aura des conséquences sur 3 Climat relationnel, convivialité, échange 3) conformisme, minorité active Uniquement observation = Repérage et analyse des phénomènes d’influence à partir d’expérience des élèves, supports vidéo… Impact Impact Cohésion Motivation

49 Leadership Place prépondérante d’un individu
Découlant de son pouvoir ou de sa place dans la structure (leadership de droit) Découlant de sa personnalité, de ses qualités (leadership de fait) Possibilité de traiter ce point avec le point précédent 2.2 techniques de communication de groupe notamment au niveau des supports d’observation utilisés (visuels ou articles de presse) Éviter les jeux de rôle pour la 2ème partie (à utiliser éventuellement pour la phase de dépassement Observation d’exemples de situations comparées pour montrer l’impact de trois formes de leadership : autoritaire, participatif, laisser-faire

50 Résolution de problème: un modèle
Ce modèle peut vous aider à réaliser la résolution d’un problème; Il en illustre les principales étapes; Notez l’importance des boucles de rétroaction. Note: Les abréviations P1 et P2 servent à identifier les deux parties engagées dans le processus de résolution de problème.

51 D’après Walton et McKersie.
P P2 Identification et définition du problème Le processus conjoint de résolution de problème Redéfinir Redéfinir P P2 Recherche de possibilités P P2 Examen des conséquences Recherche additionnelle Recherche additionnelle Changement de critère Changement de critère P P2 Évaluation (f) des critères Solution mutuellement acceptable D’après Walton et McKersie. 1965 P: parties Non Non Solution convenue

52 Les attitudes en négociation
Selon le modèle de négociation les parties adoptent des attitudes qui renvoient à: La défensive / l’offensive La tolérance La coopération Peu importe le modèle, les comportements empreints de courtoisie et de retenue, la clarté de l’argumentation, la connaissance de son sujet et du problème en jeu, favorisent la conclusion d’ententes.

53 Faciliter la décision - changer de culture ?
Frein Levier - Relation orale - Implicite - Verticalité (relations hiérarchiques) - Face à face (présentiel) - Relation écrite - Explicite - Relations horizontales (transversales) - Mode relationnel virtuel (à distance)

54 Se perfectionner dans sa prise de décision
Le Manager efficace Délégation Picardie Se perfectionner dans sa prise de décision Conclusion

55 Conclusion : 7 étapes de la prise de décision: de l'identification à la mise en œuvre
1. La première étape consiste à reconnaître un problème ou voir les possibilités qui peuvent être utiles. Identifier un problème ou une opportunité Recueillir des informations Analyser la situation Élaborer des options Évaluer les alternatives Sélectionnez une alternative Mettre en œuvre la décision 2. Quelles sont les informations pertinentes et ce qui n'est pas pertinent ? Qu'est-ce que vous devez savoir avant que vous puissiez prendre une décision ? Qui sait, qui peut aider, qui a le pouvoir et l'influence ? QQOQCP 3. Est-il possible d’interpréter différemment les données ? 5 M (Ishikawa) 4. Générer plusieurs options possibles. Soyez créatif et positif. Demandez: «et si …». 5. Quels critères doit-on utiliser pour évaluer? Évaluer la faisabilité, l'acceptabilité et l'opportunité Quelle alternative sera mieux pour atteindre vos objectifs? Prioritaire Important Non Important Impacts + vs Conséquences - 7. Mettez en place un plan pour appliquer la décision. Avez-vous des ressources allouées à la mise en œuvre? La décision est acceptée et soutenue par ses collègues? Sont-ils engagés à faire le travail, conséquence de la décision? 6. Identifiez l'alternative préférée Quels sont les risques de cette décision?