Le métier de consultant

Le métier de consultant
Intervention et diagnostic du consultant en entreprise. S. Monfort. S.Monfort

Conseil, un métier? Les conseillers ont existé de tous temps
Les consultants ne constituent pas une profession. Toute époque est porteuse de nouvelles exigences de modernisation. Relation consultant client est précaire Les conseillers ont existé de tous temps: conseillers du prince, spirituels, militaires, amicaux. Les consultants sont les conseillers des organisations privées et publiques (entreprise), nés entre le 19 et le 20ème siècle, appelés alors ingénieur en organisation. Les consultants ne constituent pas une profession: comme les médecins ou les avocats. Activité non réglementée par un ordre. Légitimité n’est pas aussi ancienne. Rôle et identité professionnelle sont flous, sont de ++ critiqués mais de ++ utilisés. Toute époque est porteuse de nouvelles exigences de modernisation.et génère des nv prob à résoudre. Relation consultant client est précaire car complexe et imprévisible. Relation de services intangibles, sans échange de biens concrets. S. Monfort. S.Monfort

Sommaire Introduction Histoire du conseil Définition du conseil
Comme processus à 7 étapes Comme développement des connaissances et des compétences Comme management de projet Démarche du consultant Détail des 7 étapes Les principaux outils d’aide au diagnostic Conclusion : le conseil comme métier S. Monfort. S.Monfort

Histoire du conseil Origine, conseil vient de consilium (980)
Grande vitalité du terme pour désigner des institutions de l’ancien régime Passe de la signification de « dessein mûri et réfléchi »(980) à celle de « personne qui en assiste une autre dans la direction des affaires » (à la fin du 17ème) Le conseiller Un regard sur l’histoire permet de mieux appréhender les évolutions, les problématiques, les difficultés et les réussites des hommes et des organisations qui ont professionnalisé, structuré ce métier singulier. Consilium : employé dans la langue juridique signifiant un endroit où l’on délibère., puis « réunion de gens qui délibèrent ie délibération.(1080) Institutions comme conseil d’état (16ème s), conseil municipal (1790), conseil régional (1972) conseil de l’Europe (1979) Terme utilisé vers 980 pour indiquer un dessein mûri et réfléchi; à la fin du 17ème, sera employé comme « personne qui en assiste une autre dans la direction des affaires » conseil fiscal, ingénieur conseil Notion de conseiller désigne une personne qui donne des conseils, son avis (1050) et dans un contexte institutionnel une personne qui siège à un conseil (1340). Choix : écarter tout ce qui touche à la notion de siéger à un conseil, et approfondir le sens de la personne qui donne son avis. S. Monfort. S.Monfort

Histoire du conseil Trois grande périodes:
dominé par la rationalisation du travail dominé par la prégnance du modèle américain et de l’émergence du social 1970- à maintenant dominé par la complexité et les modèles managériaux S. Monfort. S.Monfort

Histoire du conseil 1ère période
Loi de 1810 : les ingénieurs des mines peuvent être appelés par les préfets pour effectuer des expertises. + Les industriels importants utilisent leurs propres ingénieurs conseils et exerceront via des postes élevés une influence importante sur le patronat = Institutionnalisation de prestations, expertes, vers les autorités administratives Les entreprises industrielles et l’univers patronal Mais réservé à une élite, intervention sur problématiques expertes, avec un exercice intermittent : ce n’est pas encore un métier Cette loi encourage l’activité de conseil car elle précise que les ingénieurs doivent notamment servir au développement de l’industrie et éclairer les employeurs sur les meilleures méthodes à employer. Souvent très rémunérateur, mais quelques restrictions; pas dans la même circonscription et obligation de discrétion. Exemples: services rendus à la duchesse d’Orléans (remise en marche en 1816 de la verrerie de Ste Catherine lui appartenant) Au duc de Castries (mines de charbon d’Allais) Aux industriels Participation à la direction des travaux de sondage de houille pour la compagnie du Haut Rhin Organisation et fabrication de rails pour construction ligne Paris St germain à la demande de Rothschild( 1835,1836) Les sociétés minières ont recours aux IC pour améliorer le personnel d’encadrement Les banques pour effectuer des expertises sur l’étendue et la valeur des gisements de métaux précieux (USA,Amérique du sud, Australie, Asie Mineure) S. Monfort. S.Monfort

1870 apparition aux USA des premiers consultants (industrial engineers) F.W. Taylor ( ) = premier consultant Sa carrière professionnelle se découpe en trois phases: Carrière industrielle ( ) Activité d’ingénieur conseil( ) Homme public, théoricien du Scientific management ( ) Activité d’ingénieur conseil en organisation systématique des ateliers et de comptabilité industrielle. Première intervention pour la Simons Rolling Company (roulement à bille pour bicyclette)où il était actionnaire et y introduit un système comptable.+ publie texte sur courroies d’où second client. (William cramp and sons ship and engine building company) pour réorganisation d’atelier(6 mois). Publication en 1895 tjs dans l’ASME( American Society of mechanical Engineers) d’un texte sur le système de salaire aux pieces. D’où nouveaux clients. (Northern Electrical Company, Johnson company (réorganisation de la compta et des mag de stockage) + larges pouvoirs à la Simon Rolling company où il met en place son système de salaire à pièce. Mission difficile arr^tée. À 45 ans préfère se lancer dans la promotion et la diffusion de ses idées. S. Monfort. S.Monfort

Diffusion du taylorisme par : Le réseau des savants et des universitaires Les contacts et les voyages d’étude de Taylor (1910) Le conflit chez Renault en 1913 L’intervention de l’état dans l’industrie de guerre Relais pris vers 1920 par les institutions patronales. Apparition des premiers bureaux de conseil en organisation ( création en 1912 de la chambre syndicale des ingénieurs-conseils de France). La diffusion n’ a été possible que sur un terrain déjà favorable. En France courant en faveur d’une rationalisation de l’industrie dans les milieux ingénieurs. Le réseau des savants et des universitaires : souci de faire entrer la méthode et l’esprit scientifique dans l’industrie. Henry le Chatelier ( ) plus influent polytechnicien, ingénieur des mines, titulaire des chaires de chimie à la sorbonne diffuse les idées de Taylor via la revue de la métallurgie et ses enseignements Les contacts et les voyages d’étude de Taylor se rend tous les ans en Fr rencontre Fréminville directeur technique de Panhard et levassor, louis Renault, Edouard michelin envoie marcel son neveu pour travailler à la réorganisation de l’usine de Clermond Le conflit chez Renault en 1913 introduction du chronométrage des ateliers sans respect des consignes de prudence de Taylor. Échec de la grève, généralisation du chronométrage. L’intervention de l’état dans l’industrie de guerre pour accroître la productivité Relais pris vers 1920 par les institutions patronales incluent les disciples de Taylor.. Comme la compagnie générale du d’organisation scientifique du travail(CGOST) qui deviendra la CEGOS Apparition des premiers bureaux de conseil en organisation d’abord des filiales américaines S. Monfort. S.Monfort

Histoire du conseil 2ème période
Cabinets de conseils français prennent le relais des cabinets d’origine américaine. Les méthodes américaines continuent à être largement diffusées. Après 1936, le rôle social de l’ingénieur apparaît. Clivage entre les cabinets d’organisation classique et ceux centrés sur les problèmes humains Après 1936, le rôle social de l’ingénieur apparaît : certains dirigeants et ingénieurs tentent de se rapprocher des ouvriers pour rechercher de leur part une meilleure collaboration. Ex E. Mattern DG des usines Peugeot dit devant les chefs d’équipes en 1936: « vous avez un rôle social et humain aussi important que le rôle technique. Je n’ose pas vous dire plus important mais je le pense. » Mise en place été 1936 des techniciens sociaux de la main d’œuvre, la CEGOS crée une section spécialisée dédiée aux problèmes de personnels. S. Monfort. S.Monfort

Américanisation de la société française initié par Taylor s’intensifie avec le Fordisme (avant guerre) Le temps du management et des relations humaines (après guerre) : émergence du concept de modernisation Époque des missionnaires Second réseau de diffusion des pratiques managériales: « le management business » 3ème réseau : la nouvelle presse économique. Enfin apparition d’une communauté d’experts et chercheurs de la psychologie industrielle. Le syndicaliste Hyacinthe Dubreuil publie en 1929, à son retour des USA « Standarts, le travail américain vu par un ouvrier français » qui devient le 1er best seller du Management. Traduit en 7 langues et connaît 45 éditions: Nécessité d’appliquer les méthodes de rationalisation et les formes de relations industrielles américaine en étant convaincu de la compatibilité entre progrès technique et démocratie industrielle. Avec le fordisme, la logique purement technique (rationalisation en atelier) cède la place à une logique gestionnaire plus globale. émergence du concept de modernisation :gpe de hauts fonctionnaires pense qu’il faut sortir la France d’une forme d’Archaïsme responsable de son retard économique et industriel. Et opte pour le modèle du capitalisme américain, symbole de la modernité, de l’excellence. Époque des missionnaires :envoyés dans le cadre du programme d’assistance technique américain aux USA (plan Marschall, volet dev de l’efficience économique) (entre 2700 à,10000 personnes). La mission des experts comptables va jusqu’à conclure: « ce ne sont pas les phénomènes économiques qui sont essentiellement les causes des hautes productivités américaines, mais les phénomènes sociaux et psychologiques. Second réseau de diffusion des pratiques managériales: « le management business »: CEGOS, CCI, associations professionnelles,écoles privées de formation de cadre. S. Monfort. S.Monfort

Industrialisation du « management » Cabinet en organisation+psychologie industrielle Implantation progressive du marketing et des études de marché. Transformation et internationalisation de la CEGOS. Création d’Algoé 1959, Vidal (1942), CORT(1943)CGO(1951),OYM(1956)+OPM(1946) = Bossard (OBM 1962) Remodelage du conseil 1960 Certaines structure comme la CORT( Compagnie d’ Organisation rationnelle du travail), ou le cabinet Vidal couvrent les champs de l’organisation et celui de la psychologie industrielle S. Monfort. S.Monfort

Le remodelage du conseil (année 60) Période riche en innovation et en diffusion des méthodes et pratiques du management Arrivée des cabinets anglo saxons Émergence des futures sociétés de services et d’ingénierie informatique Période riche en innovation : apparition des pratiques d’analyse de la valeur, de brainstorming, études de marché Arrivée des cabinets anglo saxons soit executive search (chasseurs de tête) ex Egon Zehnder soit ceux qui interviennent dans les champs de la stratégie et de la la structure ex McKinsey, AT kearney, Arthur D. Little, Booz Allen. Fin années 60, l’activité recrutement se banalise 200 cabinets dont 80 à paris. Puis arrivée des cabinets juridiques. sociétés de services et d’ingénierie informatique (500 en 1967, ex SEMA, CAP, SESA, SOGETI. S. Monfort. S.Monfort

Montée de la complexité et des incertitudes (70s) Le marché du conseil en stratégie favorisé Les « big Eight » s’orientent vers le conseil en gestion et en management. Globalisation et mondialisation(80s) Fascination pour le modèle japonais Multi spécialisation et complexification des prestations Pénétration opérationnelle Les marchés de l’excellence Depuis 90 conseil caractérisé par : Course à la taille Pression des clients Nouveaux concepts: reengineering, benchmarking, Les évènements de 68 influent sur les méthodes de management, ralentissement de la croissance, internationalisation des firmes, concurrence planétaire, choc pétrolier. Le marché du conseil en stratégie favorisé: BCG incite les ent à revoir leur portefeuille d’activité., le règne des matrice, BCG, Mc Kinsey, A.D. Little Les « big Eight »: Arthur Andersen, Arthur Young; Cooper& Lybrand, price Waterhouse, Touche Ross). Globalisation et mondialisation: Décloisonnement, désintermédiation, dérèglementation; explosion des NTIC; crise apparaît comme structurelle les cabinets s ’adaptent. Fascination pour le modèle japonais Multi spécialisation et complexification des prestations (contrats plus gros faisant intervenir plusieurs département), se traduit par des stratégies d’acquisition de cabinets présents sur le marché.les big Eight passent à big four. Pénétration opérationnelle mise en œuvre des recommandations et la remontée stratégique à travers l’accès aux plus hauts niveaux de l’ent. Les marchés de l’excellence ex Mc Kinsey le modèle des 7S, et la publication de in search of excellence. Pression des clients engagement de résultats, mise en concurrence, stress des clients pression sur le temps, justification de coûts. S. Monfort. S.Monfort

Définitions du conseil
Comme processus à 7 étapes Comme développement des connaissances et des compétences Comme management de projet S. Monfort. S.Monfort

Définition du conseil comme un processus en 7 phases
Entrée en contact avec le prospect Établissement d’un contrat entre le client et le consultant Le recueil des informations L’analyse et le diagnostic Synthèse et rapport Différents auteurs ont décrit le travail du consultant dans le cadre d’une mission comme un processus, c’est-à-dire une suite cohérente d’activités, étapes ou phases. Les auteurs : Lippitt, Block, Nelson Economy, Lescabeau Payette Saint Arnaud, Kubr, Bûck, Simonet. Chaque phase correspond à un moment de la mission où le consultant met en œuvre des compétences particulières. Le processus de conseil peut être envisagé comme une succession des 7 étapes selon une séquence linéaire, ou comme une démarche circulaire, avec itérations. La notion de cycle met en évidence que le conseil est un processus ponctuel (découpage par mission), cumulatif (intégration de l’expérience), et toujours renouvelable (une mission peut être suivie d’une autre). Chaque étape met l’accent sur une dimension du conseil, essentielle lors de cette étape, mais aussi présente au cours des autres étapes. Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission S. Monfort. S.Monfort

Définition du conseil comme résolution de problèmes
Résolution de problèmes = processus d’ordre mental et cognitif qui contribuent à l’amélioration d’une situation. Similitudes entre les démarches de résolution de problèmes et le processus du conseil Démarches de résolution de problèmes consistent à identifier et séparer la formulation du problème, l’analyse de la situation, la recherche de solutions, la prise de décision, l’action, et le contrôle de l’action. S. Monfort. S.Monfort

Définition du conseil comme résolution de problèmes
Le processus de conseil Le processus de résolution de problème Entrée en contact et contrat Formulation du problème Recueil de l’information Analyse de la situation, recherche des faits Analyse diagnostic Analyse de la situation Recherche des causes Analyse diagnostic ou évaluation d’ordre global Synthèse et plan d’actions Recherche de solutions Prise de décision Mise en oeuvre Action Conclusion Contrôle Mais le problème est un défaut. Et sa résolution implique un retour à la normale, à l’état antérieur Selon Peter Drucker,(1964) il faut se méfier d’une trop grande focalisation sur les problèmes car elle est autocentrée et peu innovante. Définition su conseil en management : Le conseil en management est un service de conseil fourni à une organisation sous une forme contractualisée par des personnes spécialement formées et qualifiées qui aident de façon objective et indépendante, l’organisation cliente à identifier les problèmes de management, à les analyser, recommandent des solutions, et, si le client le demande, aident à la mise en œuvre des solutions (Greiner metzer 1983) Le conseil en management est un service consultatif professionnel indépendant qui aide les dirigeants et les organisations à atteindre leur but et objectifs en règlant les problèmes de management, en identifiant et en exploitant de nouvelles possibilités, en aidant les organisations à apprendre en mettant en œuvre des changements. (Kubr, 1998) S. Monfort. S.Monfort

Définition du conseil comme développement des connaissances et des compétences
Le cycle d’apprentissage au niveau collectif est décrit par Nonaka et Takeuchi en 1995 dans la spirale de la connaissance. Distinction de la connaissance explicite et la connaissance tacite Création de nouvelles connaissance se fait par 4 modes de conversion: La Socialisation (tacite au tacite) L’explicitation (tacite à l’explicite) La combinaison (explicite à explicite) L’intériorisation (explicite au tacite) La Socialisation (tacite au tacite)= partage d’expérience L’explicitation (tacite à l’explicite)= codification des connaissances issues de l’expérience) La combinaison (explicite à explicite)= enrichissement par association de différentes connaissances formalisées. L’intériorisation (explicite au tacite)= intégration de nouvelles connaissances. S. Monfort. S.Monfort

Définition du conseil comme développement des connaissances et des compétences
Le processus de conseil Le processus de développement de connaissance collectif Recueil de l’information Socialisation Analyse diagnostic Explicitation Synthèse avec le client Combinaison Mise en oeuvre Intériorisation Le processus de conseil Le processus de développement de connaissance collectif Recueil de l’information Socialisation, transmission des savoirs tacite et informels, les réseaux Analyse diagnostic Explicitation, capitalisation des expériences, formalisation des pratiques. Retours d’expérience, débats et confrontation des points de vue, Synthèse avec le client Combinaison ex: définition des politiques, de stratégies, de principes, d’objectifs….. Mise en oeuvre Intériorisation, lancement et suivi de plan d’actions transferts méthodologiques; ex institutionnalisation de bonnes pratiques…. S. Monfort. S.Monfort

Définition du conseil comme management projet
Un projet est une « entreprise temporaire »décidée en vue de produire un résultat « produit ou service » unique. (AFNOR 1985) Trois grandes familles de pratique: Approche intuitive ou empirique Approche rationaliste ou mécaniste Approche managériale ou entrepreneuriale Les caractéristiques d’un projet sont donc: une activité unique, originale, donc comportant une part d’aléa et d’inconnu, avec un début et une fin, où il s’agit de coordonner une pluralité de ressources et d’intervenants, pour produire un résultat en réponse à une demande. Avant conduite de projet =activité des secteurs nucléaire,aéronautique,bâtiment,TP, informatique et conseil. Aujourd’hui, fonctionnement en « mode projet » pour conduire le cht ds multiples domaines (dev nv prod, nv modes d’orga, intégration Ntic… Approche intuitive ou empirique: privilégie les façons de faire individuelles,acquises par expérience, pas de formalisation de la méthode. Approche rationaliste ou mécaniste: privilégie au contraire les procédures, les outils, les documents. Cahier des charges, organigramme de projet, plannings(PERT,GANTT),tableaux de bords Approche managériale ou entrepreneuriale privilégie une logique de flexibilité et de management par objectifs, communication intense au sein de l’équipe, culture commando, gde délégation au manager projet le plus efficace. S. Monfort. S.Monfort

Définition du conseil comme management projet
Consultants sont en principe des spécialistes de l’art de conduire des projets. Pour la mise en place une approche de management projet il faut: Définir un dispositif de pilotage du projet Découper le projet en phase ou étapes Identifier les résultats obtenus Préciser les différents acteurs impliqués Prévoir les principaux jalons. Mais attention aux fortes personnalités qui induisent un fnt empirique, attention à ceux issus des gds cabinets qui appliquent des méthodes, attention à la relation ds l’entreprise et à ses compétences qui empêche la mise en place de la pratique entrepreuneuriale. La conception et le pilotage d’un projet de conseil est donc l’art de savoir faire du neuf, de l’original, en utilisant de façon souple et astucieuse des acquis et du classique en matière de méthodes et d’expériences. S. Monfort. S.Monfort

La démarche du consultant
Établissement d’un contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations L’analyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission Différents auteurs ont décrit le travail du consultant dans le cadre d’une mission comme un processus, c’est-à-dire une suite cohérente d’activités, étapes ou phases. Les auteurs : Lippitt, Block, Nelson Economy, Lescabeau Payette Saint Arnaud, Kubr, Bûck, Simonet. S. Monfort. S.Monfort

Entrée en contact la confiance
Point de départ peut correspondre à des situations diverses. Le secteur du conseil est un marché imparfait. Le client va chercher à évaluer un consultant sur sa réputation. Construction de la relation entre le client et le consultant su l’équilibre fragile et évolutif de la confiance et de la méfiance. des situations diverses: Le client est porteur d’une demande ou non Lorsqu’une demande existe, le client envisage de faire jouer la concurrence Le client et le consultant ont déjà travailler ensemble ou non, se connaissent ou non. Contexte le plus favorable: le consultant est connu, il sait faire et n’est pas mis en concurrence. La relation est construite, il s’agit d’aller plus loin. Le processus vers un contrat sera plus long si la demande est moins affirmée, moins reliée à des pratiques habituelles, sa réputation et son image inexistantes ou négatives, et s’il est un candidat parmi d’autres. Tout est à construire ou à reconstruire. Le secteur du conseil est un marché imparfait.(économistes): le client achète un service, une promesse de résolution, une probabilité de satisfaction de la demande, dans des conditions de forte opacité de l’offre et d’incertitude quant au résultat. S. Monfort. S.Monfort

Entrée en contact la confiance
Confiance en formules : Équation de Master Green et Galford Confiance= (crédibilité+fiabilité+proximité)/orientation du consultant sur lui-même Équation de Seth et Sobel Confiance= (intégrité x Compétence)/Risque Lois de Weinberg sur la confiance La confiance se gagne sur des années et se perd en un instant Les gens ne vous disent pas quand ils cessent de vous faire confiance Ne soyez jamais malhonnête, même si c’est le client qui le demande Évitez de faire des promesses Si vous en faites, tenez les Faites un contrat, mais fondez d’abord la relation sur la confiance. Se référer aux codes de déontologie ou de professionnalisme qui existent au niveau national et international Page 201 et 202. Quand le client suscite-t’il la satisfaction ou l’insatisfaction. Extraits de code de déontologie de la FEACO (fédération européenne des associations de conseils en organisation). P 204 S. Monfort. S.Monfort

Entrée en contact Analyse de la demande
Entrée en contact= entrée en matière Échange fructueux= repérage de ce que veut le client, ce dont il a besoin+ ce que peut offrir le consultant. DEMANDE (Mission confiée) Entrée en contact= entrée en matière ; en discutant, en posant des Q, en écoutant, le consultant repère des attentes, les explore, et peut contribuer à les faire émerger. Mise en harmonie entre demande, besoin et offre. (page 206, les domaines à explorer à l’entrée en contact); Les exemples ou le triangle est déséquilibré: offre de solution toute faite. Nécessité de l’analyse. OFFRE de SERVICE (proposition d’intervention) BESOIN (exigence de la situation actuelle) S. Monfort. S.Monfort

Entrée en contact Analyse de la demande
Prise en compte de la demande mais le consultant doit la valider via Le recours à l’expérience du consultant Les différentes formes de pré diagnostic Le diagnostic de l’intervention La méthodologie et le dispositif de pilotage du projet. p.209. S. Monfort. S.Monfort

Le contrat Élaboration d’une offre, définitions des engagements réciproques. Offre dépend du rôle jouer par le consultant: Rôle d’expert Rôle de facilitateur, apporteur de démarches, de méthodes S. Monfort. S.Monfort

Le contrat les rôles du consultant
Kubr distingue le rôle d’expert technique et celui de catalyseur.(aidant le client à régler son problème sans le résoudre à sa place) Schein s’inscrit dans cette distinction avec trois modèles de conseil: Modèle de l’achat de solution (fourni par un expert) Modèle médecin patient (diagnostic+prescription remède) Modèle du conseil sur les processus Jobert voit deux conceptions de l’activité consultante L’intervention comme technologie(application de savoirs généraux de façon instrumentée, standardisée). L’intervention comme démarche clinique (observation, écoute, implication) Morin l’enrichit avec: Le modèle de l’intervenant thérapeute (idem Schein) Le modèle de l’intervenant tierce partie Tous après 1980. Jobert : L’intervention comme démarche clinique (observation, écoute, implication) attention au mot clinique(= médecine qui se pratique au chevet du malade) doit être décorrellé de l’idée de pathologie. Morin l’enrichit avec: Le modèle de l’intervenant thérapeute (idem Schein) n’aime pas le modèle médical car si cela ne marche pas, c’est la faute du médicament, donc du médecin, et pas celle du malade. + laisse supposer qu’il existe une norme de bonne santé des organisations alors qu’il n’y a pas de modèle unique. Intervenant tierce partie ne signifie pas neutralité. S. Monfort. S.Monfort

Le contrat Adapter son offre à son type d’intervention
Le rôles décrits sont complémentaires voire opposés. Le consultant doit choisir une posture dominante, en fonction du client, du problème à traiter, et de son style personnel. Les théories de l’intervention valorisent le modèle facilitateur, …mais le modèle de l’expert reste dominant. D’où un savant dosage entre les deux rôles. Le consultant doit choisir une posture dominante, pour l’ensemble de l’intervention ou ses différentes étapes. Les théories de l’intervention valorisent le modèle facilitateur: et les clients souhaitent garder toute leur autonomie par rapport au consultant. le modèle de l’expert reste dominant. : car l’apporteur de démarches, de méthodologies, la facilitation et l’accompagnement sont des prestations peu substantielles: le client semble en savoir plus que le consultant.. Le consultant va lui demander la montre au client pour lui donner l’heure . S. Monfort. S.Monfort

Le contrat la répartition des rôles entre consultant et client
DIAGNOSTIC Recherche de solutions Mise en Oeuvre Modèle relation Consultant client Consultant 1 Audit ou évaluation consultant 2 Achat de solution 3 Sous traitance 4 Le conseil classique (modèle médical) 5 externalisation Client+consultant 6 Autodiagnostic accompagné 7 Aide à la créativité ou à la prospective 8 Le coaching, l’entraînement, tutorat 9 L’aide à la décision 10 Accompagnement du changement La préparation d’un projet d’intervention passe par un dosage approprié des deux rôles fondamentaux. Tableau décrit les situations les plus caractéristiques. Il décrit trois types de résultats attendus, ou de production de l’intervention. Le diagnostic, La recherche de solutions et la mise en œuvre. Dans les 5 premiers modèles: posture d’expert. 2 sans diag préalable, suivi de la dernière mode managériale, 3 et 5 frontière du conseil, Dans les 5 modèles suivants posture de facilitateur,7 conseil en créativité ou prospective S. Monfort. S.Monfort

Le contrat la combinaison des rôles
Dans l’élaboration du contrat, le consultant pourra combiner plusieurs modèles. Détails des rôles fondamentaux aux rôles opérationnels, par ordre décroissant de directivité. Conseiller, analyste, formateur, fournisseur de méthodes et d’outils, pilote de projet, coordinateur, rassembleur d’informations, observateur objectif, animateur. Ex combiner modèle 1(évaluation externe), puis 6autoévaluation permettant un enrichissement et une appropriation de celle ci, puis S. Monfort. S.Monfort

Le contrat La rédaction de la proposition
La proposition inclut : La posture fondamentale Le modèle de relation consultant client Les rôles opérationnels. Proposition de qualité = projet bien construit Définitions des objectifs et des livrables Formalisation d’une démarche avec phases et jalons Constitution d’un dispositif de pilotage Suivi régulier et recadrage Garder en mémoire que pour de nombreux clients, l’appel à un consultant est : Un aveu de faiblesse Un risque de vulnérabilité, Une perte de contrôle Et que la sélection du consultant se fait à partir : Compréhension du problème du client, réputation et expérience de la société conseil Pertinence de l’approche proposée Compétence de l’équipe consultants Le prix. Les recommandations de Syntec Conseil en management.(P219) Proposition de qualité = projet bien construit Fait appel au-delà de l’expertise technique à des compétence de conception et de conduite de projets: Constitution d’un dispositif de pilotage: comité de pilotage, chef et équipe de projet) Attention aux copier coller Grille d’auto évaluation de proposition P 222 S. Monfort. S.Monfort

Le contrat La contractualisation de la relation consultant client est d’abord un acte de management du projet. C’est un contrat de confiance mutuelle et de coproduction. S. Monfort. S.Monfort

Le recueil de l’information
Recueillir de l’information, c’est déjà intervenir sur et dans le système client. La qualité des résultats obtenus dépend des relations entre les différentes parties prenantes au projet. Problème: le consultant doit travailler avec des acteurs du système client qui n’ont pas demandé son intervention. (les méfiants, les hostiles, les indifférents) intervenir sur et dans le système client., principe d’Heisenberg (le chercheur ne peut pas connaître l’objet qu’il étudie sans le transformer ou provoquer des effets par son intervention même. Caractéristiques d’un bon client. (P224) S. Monfort. S.Monfort

Les méthodes de recueil de l’information.
Entretiens individuels ou en petits groupes Enquêtes par questionnaires Études de données et documents internes Observation directe Recours à l’expérience et aux données du consultants La production de groupes de travail internes. 1 est privilégié, 2 lourd. La combinaison des méthodes permet un recueil des informations riches et variées. Le consultant apprend aussi de façon implicite et informelle en s’immergeant dans l’univers du client et sa culture. Exemples voir page 228 S. Monfort. S.Monfort

Les méthodes de recueil de l’information.
Il faut toujours diversifier ses sources d’informations. L’entretien reste la voie royale du recueil d’informations fait appel aux techniques d’exploration De la qualité des entretiens dépend la qualité des informations dont le consultant disposera pour la suite +qualité des relations avec les différents acteurs du système. (image de lui en tant que personne et en tant que professionnel). Guide d’entretien (P 229) S. Monfort. S.Monfort

Les méthodes de recueil de l’information. Explorer
Caractéristiques des études exploratoires: Flexibilité dans les méthodes utilisées, démarrage par des études documentaires Non formalisées Taille de l’échantillon faible Interaction forte entre observateur observé Recueil de données qualitatives Objectif : comprendre, mieux comprendre S. Monfort. S.Monfort

Le recueil de l’information. Critères d’évaluation
Fiabilité Objectivité ou impartialité Transparence Fiabilité : trouver la méthode adéquate, diversifier et croiser les sources d’information. Objectivité ou impartialité: suspendre son jugement et ne pas se laisser influencer par ses préférences personnelles ou sa position institutionnelle. Transparence expliciter la méthodologie et les sources d’information, tout en préservant l’anonymat des personnes. S. Monfort. S.Monfort

Analyse, diagnostic ou évaluation
Qualité d’un bon diagnostic : Utilité pertinence Fiabilité Impartialité Valeur ajoutée (par rapport à l’analyse,faite en interne) transparence Trois termes utilisés indifféremment qui ont pourtant trois origines distinctes. Audit = contrôle de conformité, issu du domaine financier, s’est étendu aux domaines de la qualité, sécurité, environnement, social pour ISO, l’audit est un examen méthodique et indépendant. Diagnostic, le plus employé, connotations médicales, évoque une norme de bonne santé. Analyse =décomposition d’un ensemble en éléments +explication+ compréhension de son fonctionnement. Les critères d’évaluation sont des apports méthodologiques utiles pour les analyses ret les diagnostics: Efficacité= degré d’atteinte des objectifs fixés Efficience= rapport entre les résultats obtenus et les moyens mis en œuvre Qualité= degré de satisfaction des clients utilité)= degré de satisfaction des différentes parties prenantes concernées Qualité d’un bon diagnostic : P 238 S. Monfort. S.Monfort

Analyse, diagnostic ou évaluation
Un diagnostic comprend 3 types de données: Des constats Des interprétations Des opinions Chaque catégorie doit être explicitement distinguée. Le diagnostic doit inciter à rechercher les causes profondes, et ne pas rester à la première formulation du problème. Eviter de confondre symptôme et problème. Partie interprêtative= analyse de causes à effet. Les biais les plus courant, se satisfaire des représentations partielles des acteurs, qui développent des logiques locales, s’attribuent ce qui fonctionne bien et rendent l’extérieur responsables des difficultés et des dysfonctionnements; Identifier les causalités linéaires, circulaires, les corrélations. Se méfier de la cause unique, des causalités abusives S. Monfort. S.Monfort

Analyse, diagnostic ou évaluation la valeur ajoutée
Éviter les erreurs et faiblesses Apporter une perception de la situation utile et différente VA repose sur le capital d’expertise, d’expériences, et de bonnes pratiques, ses capacités d’animation et de mise en mouvement du système client. Et surtout sur une compréhension de la situation/problème en proposant des modèles d’anéalyse et d’actions structurant. Voir « boite à outils » A partir de ces modèles le consultant pourra fonctionner selon: Une logique déductive à partir du modèle Une logique inductive à partir de la situation chercher quel est le modèle de fonctionnement à l’œuvre. Cas HONDA P242 S. Monfort. S.Monfort

Synthèse et rapport La synthèse recompose les éléments séparés e un tout cohérent pour dégager une vision globale, centrée sur l’essentiel La synthèse se fait avec le client (coproduction ou seulement validation) C’est un résumé original et utile des analyses et des propositions du consultant Certains théoriciens ont réfléchi sur le processus de synthèse: Edgar Morin parle de conjuguer la pensée qui sépare (analyse) et la pensée qui regroupe (synthèse) qu’il appelle disjonction et reliance. Karl Sveiby a forgé le concept de l’infoduction qui signifie à la fois production et réduction de l’information, pour caractériser le travail du journaliste, du consultant, du chercheur. Jacques Lisourne, ex dirigeant de SEMA avait coutume de dire « un problème est une serrure. Ne le forcer pas avec des passes préfabriqués. Comprenez lz, extrayez en la structure, et modelez alors la clé qui ouvrira sans dommage. S. Monfort. S.Monfort

Synthèse et rapport Il n’y a pas de recette de la bonne recette, mais une démarche : Élaborer explicitement un modèle de représentation de la situation, le problème ou les enjeux. Une bonne synthèse est concise, courte et dense. Utilisation des données recueillies de sources diverses Mobilisation de son expérience et savoir faire. Des cabinets comme McKinsey considèrent que la valeur ajoutée par le client est pour une large part liée à la structuration de la situation/problème; peut être une matrice connue ou un dérivé de celle-ci, ou combiner plusieurs modèles de façon originale, ou être nouveau. EX CIRCET. S. Monfort. S.Monfort

Synthèse et rapport art de la présentation au client.
CADRAGE Prévoir, annoncer, piloter en temps réel et adapter en fonction des imprévus le cadre de la présentation STRUCTURE ex pyramide VISUALISATION utilisation de schémas, matrices d’illustration SIMPLICITE recherche de la lisibilité et de la concision SYNTHESE résumé de l’essentiel en début ou en fin. SYNCHRONISATION: ajustement du comportement du consultant en fonction des réactions et de la culture ambiante. GESTION DU FEED BACK: formulation d’évaluations à la fois justes et acceptables par le client. Synthèse = occasion de présenter les résultats du travail effectué au client. La présentation de synthèse a souvent été précédée de présentations d’avancement. Principe de la pyramide (Barbara Minto) Appuyer la présentation avec des visuels simples et sans ambiguïté. Préparer la présentation orale en réfléchissant aux objectifs à atteindre. Gérer le « feed back » Principe de la pyramide Toute idée importante doit pouvoir être décomposée en idées élémentaires, et toute idée de base peut être regroupée avec d’autres pour participer à une idée prinipale en respectant : Règle MECE : les informations sont mutuellement exclusives et collectivement exhaustives. Ne présenter qu’un nombre restreint d’idées ou d’informations. Miller a mis en évidence que la mémoire à court terme n’emmagasinait qu’un nombre limité d’informations. (7) S. Monfort. S.Monfort

Mise en œuvre des actions
Raisons du non passage à l’acte: Une faible qualité des analyses ou des propositions Un manque d’argumentation convaincante La non prise en compte des relations de pouvoir et des conséquences du changement Une rigidité excessive des modes d’actions envisagées, du calendrier ou des solutions. Rester sur une adhésion intellectuelle du changement sans traduction en volonté réelle Décalage entre le changement envisagé et la culture de l’organisation. Une faible qualité des analyses ou des propositions : lorsque Tous les acteurs concernés n’ont pas été consultés, et le diagnostic ne reflète pas la position des dirigeants Les recommandations prennent en compte les demandes du clients mais pas ses besoins (qf non exprimés) Les recommandations indiquent ce qu’il faut faire mais pas comment il faut faire. Les réticences souvent liées à la notion de changement S. Monfort. S.Monfort

Mise en œuvre des actions Les symptômes de la résistance au changement
Le client demande au consultant toujours plus de détails Le client noie le consultant dans les détails Le clients n’est pas disponible pour le consultant ou le projet. Le client estime que les solutions préconisées sont irréalistes ou impraticables, sans faire de propositions L’analyse du consultant n’apporterait rien de nouveau Attaque du consultant sur ses compétences, sa légitimité Le client est confus ou incohérent Le client se tait, n’exprime plus aucun avis Le client tient un discours moralisateur Le client affirme qu’il est d’accord avec tout ce que propose le consultant Le client critique, ou questionne de façon continue et répétitive la méthodologie utilisée par le consultant. Identifié par Peter Block. Prendre ses résistances au changement comme naturelles et inhérentes à tout processus de conseil, d’en faciliter l’expression, ne pas les prendre à titre personnel, les gérer dans une optique constructive. Les gens refusent le changement conçu et organisé en dehors d’eux et dans lequel ils estiment ne pas trouver pour eux assez d’avantages. L’enjeu n’est pas le management de la résistance au changement, mais le management de la production d’un changement susceptible d’impliquer des acteurs. Richard Beckard (1987): la probabilité de réussite d’un changement dépend du degré selon lequel ce changement a pour les acteurs, des coûts inférieurs à ses attraits qui sont fonction de insatisfaction par rapport à l’existant Existence d’une cible claire et attractive La crédibilité de la démarche de changement pour passer de l’existant à la cible. S. Monfort. S.Monfort

Mise en œuvre des actions Le modèle du changement en trois états
La situation actuelle La cible visée La transition D’où un management du processus du changement en trois étapes: Le diagnostic de la situation actuelle Une explicitation du scénario futur souhaité et un plan d’actions Une table de répartition des engagements et des responsabilités pour piloter la transition. Conditions de réussite : Etablir un sens de l’urgence (prouver la nécessité de changer maintenant) Créer une coalition pour impulser le changement Développer une vision et une stratégie (représenter le futur souhaité) Communiquer la vision du cht Donner du pouvoir aux acteurs de terrain Consolider les acquis et développer progressivement le cht Ancrer les nouvelles approches ds la culture S. Monfort. S.Monfort

Mise en œuvre des actions Typologie du changement (école Palo Alto 1975)
Niveau de changement Transformation simple Transformation complexe transformation Plus une transformation sera complexe, plus le modèle méthodologique devra être enrichi. EX P263 Adaptation complexe Adaptation simple Adaptation Complexité du changement S. Monfort. Changement simple Changement complexe S.Monfort

Établissement d’un contrat entre le client et le consultant Entrée en contact avec le prospect Le recueil des informations L’analyse et le diagnostic Synthèse et rapport Mise en œuvre des actions Fin ou conclusion de la mission Différents auteurs ont décrit le travail du consultant dans le cadre d’une mission comme un processus, c’est-à-dire une suite cohérente d’activités, étapes ou phases. Les auteurs : Lippitt, Block, Nelson Economy, Lescabeau Payette Saint Arnaud, Kubr, Bûck, Simonet. La fin d’une mission est une étape importante pour le devenir des relations entre consultant et client. S. Monfort. S.Monfort

Fin de la mission Savoir quand et comment terminer une mission
Savoir apprécier une mission S. Monfort. S.Monfort

Fin de la mission La fin intervient lorsque :
Les buts fixés sont atteints À l’initiative d’une des deux parties C’est un test de la qualité de la relation client consultant et du professionnalisme du consultant = subtil équilibre entre intérêts du client à moyen terme et intérêts économiques du consultant à court terme. À l’initiative d’une des deux parties Soit le client est insatisfait des prestations du consultant Soit le client pense préférable d’interrompre sa prestation : le problème de fond, une fois identifié dépasse ses compétences ou pour des raisons techniques ou méthodologiques ne plus pouvoir apporter de valeur ajouté au client. C’est un test de la qualité de la relation client consultant et du professionnalisme du consultant. Niveau de management du projet (a-t-il été correctement piloté?, anticipé les échéances? fait face aux imprévus) et Niveau du service apporté: le consultant a-t-il privilégié ses propres intérêts économiques et commerciaux : facturation, vendre des jours en plus, faire durer la mission, la prolonger,déboucher sur des interventions complémentaires. S. Monfort. S.Monfort

Fin de la mission Évaluation
Savoir apprécier, côté client et consultant les produits et effets d’une intervention. Application des critères d’utilité, fiabilité, impartialité, valeur ajoutée, transparence. Transmission d’un questionnaire de satisfaction Utilisation des méthodes d’évaluation de la formation Transmission d’un questionnaire de satisfaction, portant sur l’offre de service, le processus d’intervention, les coûts d’intervention et les écarts. Utilisation des méthodes d’évaluation de la formation Réaction, apprentissage, comportements (transfert dans la pratique), les résultats. S. Monfort. S.Monfort

Les outils du consultants
Utilisés de manière explicite ou implicite par le consultant. Les outils de recueil de l’information Les modèles de stratégie Les modèles d’organisation Les modèles de changement Les modèles de comportement Histoire de McKinsey, les modèles utilisés par les consultants sont moins des savoirs, des contenus que des méthodes, des processus pour guider et enrichir l’action. Il ne faut pas accumuler les modèles mais savoir adapter ceux qui existent pour en créer de nouveau, au gré des situations rencontrées. Utilisés de manière explicite ou implicite par le consultant dans les phases phases d’entrée en matière et négociation de recueil de l’information de diagnostic De synthèse Mise en œuvre de conclusion Soit utilisé en logique inductive ou déductive. S. Monfort. S.Monfort

Quelques modèles de stratégie
Analyse stratégique classique Matrice SWOT PEST Courbe cycle de vie produit Matrice produits/marchés Matrice croissance/part de marché Matrice attraits/atouts Les 5 forces La chaîne de valeur Les 7 S Récapitulatif P281 S. Monfort. S.Monfort

Quelques modèles d’organisation
Enjeux et stratégies des acteurs Carte socio dynamique des acteurs Tableau de bord équilibré Chaîne ou modèle de performances Matrice importance/urgence Principe de Pareto Logigramme ou carte d’un processus S. Monfort. S.Monfort

Quelques modèles « Changement »
La formule du changement Les huit phases d’un processus de changement majeur Le cycle d’apprentissage La spirale de la connaissance Les stades de la compétences La roue de Deming Le diagramme causes effet Le plan d’action S. Monfort. S.Monfort

Quelques modèles « comportement »
Processus d’analyse et de prise de décision Les six chapeaux pour penser Les cartes mentales Les arbres logiques La fenêtre de Johari S. Monfort. S.Monfort

Le conseil comme métier
Le conseil est il une profession? Exercice de la profession à plein temps Existence de règle de l’art Formation dans des écoles spécialisées Existence d’organisations professionnelles Existence d’une réglementation Existence d’un code de déontologie Exercice de la profession à plein temps NON, cumule de cette activité avec l ’enseignement, la recherche, la vente de biens et services. Existence de règle de l’art référentiels de bonnes pratiques connus et partagés. NON, même si les consultants s’appuient sur un fond commun de méthodes et techniques. Formation dans des écoles spécialisées: les techniques sont transmissibles par un enseignement formalisé, mais il existe peu d’écoles spécialisées et ne sont pas un passage obligé. Master Escp eap+supelec, DESS en Université, Institut pour le dev du conseil d’entreprise IDCE. Existence d’organisations professionnelles quelques unes mais peu d’adhérent en regard de tous ceux qui exercent. ACME (Association of management Consulting Firms),FIDIC (fédération inter pour le dev de l’ingénierie et le conseil), FEACO (fed Euro des asso de conseil en orga), en France le syntec et la CICF chambre des Ingé conseil de France. OPQCM organisme de certification Existence d’une réglementation NON Existence d’un code de déontologie il en existe plusieurs mais pas un unique comme dans les professions réglementées. S. Monfort. S.Monfort

Les consultants et ingénieurs conseils moins légitimes en France que dans les pays anglo saxons. Absence de statistiques L’émergence récente des formations spécialisées aux métier du conseil+ le développement de travaux et de recherche sur la profession sont des symptômes d’un processus de professionnalisation en cours. S. Monfort. S.Monfort

Analyse stratégique Segmentation Positionnement Gestion de la croissance Marketing Mix Politique distribution Politique prix Politique communication Contrôle des politiques Dimension économique S. Monfort. S.Monfort

Le conseil comme métier Analyse stratégique du conseil
Produits de substitution Nouveaux entrants Concurrence directe Acteurs du conseil Les fournisseurs Nouveaux entrants :Le conseil est caractérisé par l’absence de barrière à l’entrée, et ne nécessite pas de capitaux au départ., ce n’est pas une activité où se manifestent les économies d’échelle. On peut être rentable en étant de petite taille. Les barrières à l’entrée sont le capital de relations clients, la réputation, Il n’existe pas de barrière à la sortie. L’expérience du conseil est généralement un atout. 1% des sociétés ont + de 50 ans. Fournisseurs: au sens large. S’approvisionner en compétence (RH et méthode) auprès des universités et des entreprises. Pouvoir des clients: les relations sont équilibrées contrairement aux critiques apparaissant dans les journaux. Produits de substitution : logiciels, services sur internet, livres en management, recours aux ressources internes du client. Dans le contexte de dev des formes de conseil, ce n’est pas une menace Conc directe : les 4 forces précédentes constituant une faible menace, la conc directe est instable, évolutive, dépend du secteur de croissance, nb et stratégie des conc. Opinion: compte de ++ la réputation du consultant est son capital le plus précieux. Satisfaire ceux qui payent et tenir compte des réactions des parties prenantes. La coopétition opinion les clients Entreprises partenaires S. Monfort. S.Monfort

Le conseil comme métier Analyse stratégique du conseil
Les grandes tendances du secteur La croissance L’internationalisation La diversification des activités Le développement des critiques vis-à-vis des consultants Les exigences croissantes de résultats de la part des clients La croissance: entre 15 et 20% par an en moyenne de 1980 à 2000, tirée surtout par le conseil en systèmes d’information. Necessité de l’entreprise de gérer des situations complexes, de s’adapter en permanence. Les consultants sont des accompagnateurs du cht (internet, restructuration, suivi des nlles réglementations, réduction de tps de travail…) Source de la croissance=aide à la gestion des mutations. Les sociétés de conseil vivent à 6 mois de la faillite. Qfois contre cycle positif. L’internationalisation du conseil lié à l’internationalisation croissante des ent qu’il accompagne. se manifeste au niveau des structures, de l’organisation du cabinet, du management, de la composition des équipes projet, du type de prob et contexte, du recueil et de la circulation des données, pas au niveau achat. La diversification des activités: lié à la spécialisation et à la segmentation technique pointue, mais convergence entre segment ex cons en marketing+ RH = conseil en communication interne;, conseil en organisation+ en recrutement= conseil en reconversion professionnelle. D’où double phénomène de segmentation croissante et de convergence qui interagissent en restant distincts. Paysage du conseil en diversification et recomposition permanente.double polarisation QQ gros et beaucoup de petites. Le développement des critiques vis-à-vis des consultants manque d’informations et de transparence, manque de professionnalisme, poursuite des intérêts du cabinets au détriment de ceux du client. Les exigences croissantes de résultats sur les livrables, les profils affectés à la mission, la rémunération, eémunération, implication dans la mise en œuvre, pilotage des consultants par le client, externalisation, partenaires officiels:il s’agit de faire pour au lieu d’aider.= partenaire d’affaires. S. Monfort. S.Monfort

Le conseil comme métier Analyse stratégique du conseil, segmentation
Personnalisée Problème original Peu défini Difficulté de différentiation des cabinets d’un même segment. Critère de taille et géographiques (poids économique) Critère fonctionnels ou de spécialité Le domaine de compétence et d’intervention Les types de clients (relation) L’offre Analystes Techniciens agents de changement Praticiens A côté de la personnalisation de l’offre et de la présence du client dans l’intervention, le degré de spécialisation est un autre critère de différentiation et de positionnement: Les généralistes, Les spécialistes permettant une différentiation plus nette. Pour faire apparaître de la valeur ajoutée de son offre, et éviter la banalisation, le consultant a intérêt à identifier et faire connaître ses domaines de spécialisation ou ses compétences spécifiques et originales. Même si sa gamme d’intervention est large. Le positionnement de généraliste est généralement un piège : il est dévalorisant car perçu comme synonyme de moindre compétence. On peut choisir la spécialisation Produit recentrage sur un métier de base Par type de clientèle Spécialisation multiple (éviter les pièges de la spécialisation technique trop pointue, et les pièges du généraliste) Standard Prob classique Bien identifié Relation client Mode expert Production par le consultant S. Monfort. Mode projet coproduction S.Monfort

Le conseil comme métier Analyse stratégique du conseil, positionnement.
Les stratégies pour survivre et se développer dépendent de : L’expérience acquise par la pratique Profil Des opportunités saisies Sous forme de micro décisions, des actions intuitives au quotidien, des objectifs explicites à moyen terme. EX DSM Technologies. Conseil, formation, puis étude, investissement dans site, plusieurs affaires simultanées, décision de recrutement, ou sous traitante, prise de conscience du fonctionnement en partenariat. Autre exemple de décision stratégique: Anderson consulting décidait une répartition de l’activité en 99, en 4 pôles 10% stratégie, 20% conduite du changement, 30% conseil en technologie, 40% autour des processus. Ou décision stratégique des cabinets autour de leur type de clientèle: avec qq gds du secteur, ne pas travailler avec plusieurs entreprises en situation de concurrence, travailler avec des nouveaux secteurs. Les enquêtes annuelles du Syntec fournis par les adhérents qui représentent 50% du CA du secteur: Part dominante et en croissance lié à la technologie 30% des interventions concernent la technologie et les SI, 30% la gestion industrielle et gestion de projets, RH,stratégie et orga=20%, et les autres études ‘finance, administrations, communication, étude=20%) Concentration de la demande sur cinq secteurs, ou segments de marchés.( banque assurance, commerce grande distribution, télécommunications média énergie, industrie)= 80% du CA; les autres secteurs (administrations, transports, santé et service non marchands, collectivités territoriales, BTP, agriculture) ne représentent que 3% du CA. S. Monfort. S.Monfort

Le conseil comme métier Analyse stratégique du conseil, croissance.
Questions de développement : Nécessité de croissance? Croissance interne ou externe? Développer un management stratégique de l’incertitude L’opportunisme = le piège La mise en œuvre d’une approche sélective du business. Nécessité de croissance? Car la croissance de CA n’est pas synonyme de d’amélioration de rentabilité car les économies d’échelle ne sont pas systématiques. Mais la taille d’un cabinet a des répercutions sur son image, son organisation, la motivation, le profil et le comportement de ses consultants. Croissance interne ou externe? La croissance interne est plus lente et plus respectueuse des cohérences; permet de maintenir une forte culture interne, une approche plus professionnelle que business. Croissance externe, grandir plus vite mais plus de risques Il existe le développement par alliance et partenariats., intermédiaire, pour élargir son champs géographique sans perdre son indépendance. S. Monfort. S.Monfort

Le conseil comme métier Le marketing mix du conseil
Le cabinet Marketing interne Marketing externe C’est le triangle des services, le marketing du conseil se joue dans les relations entre le client, le cabinet, et le consultant. Ce système de relations met en évidence: La relation du consultant avec le client pendant et en dehors de l’intervention doit être cohérente avec les messages que reçoit le client de la part du cabinet. La qualité de cette relation dépend du fonctionnement interne du cabinet (marketing interne, management, gestion des ressources humaines…) Le client Le consultant Marketing interactif S. Monfort. S.Monfort

Le conseil comme métier Les politiques marketing, la vente du conseil
Vendre du conseil = vendre un produit qui n’existe pas encore, et une prestation à chaque fois unique. La complexité d’achat-vente peut être réduite, par la recherche de la matérialisation du service. La notoriété, l’image, le profil des intervenants, les équipements, l’accueil physique, téléphonique participe à la vente. (principe de l’iceberg), plus que les techniques de vente habituelles Utilisation des réseaux, publications, références, bouche à oreille pour promotion indirecte. Vendre de l’intangible= pari, une situation à haut risque et à fort degré d’incertitude pour l’offreur comme pour le demandeur. matérialisation du service à travers La présentation de l’offre écrite et verbale, La description des livrables (rapports, plan d’actions, compte rendus, bilans d’évaluation, ) La traduction du processus d’intervention ‘démarche, méthodologie, étape, planning, outils, schémas, modèles, états des références,…) Comment : en écoutant le client et en personnalisant au maximum son intervention. Le client n’aime pas qu’on lui vende du conseil, mais il est prêt à acheter des solutions à ses problèmes, des réponses à ses demandes. S. Monfort. S.Monfort

Le conseil comme métier Les politiques marketing, le prix du conseil
Le prix n’est qu’un critère de second rang pour le choix d’un consultant. si une intervention est satisfaisante, elle se justifie, même si le coût de l’investissement est élevé. Si une intervention est inefficace, même bon marché, elle est toujours trop chère. Prix lié à la qualité de service. Tarif journalier entre 800 et 2000€ par jour. Moins si sur des missions longues. S. Monfort. S.Monfort

Le conseil comme métier Les politiques marketing, la communication du conseil
Communication média et hors média = ne pas vendre pour mieux vendre (pull) Communication push via force de vente Le conseil est concerné par le passage d’un marketing de masse dit « transactionnel », caractéristique de l’époque industrielle à un marketing individualisé, le marketing relationnel. Communication média, publications, études et recherches dans divers domaines technologiques, conférences et séminaires, participation aux colloques et manifestations diverses, présence dans les réseaux professionnels, présence dans les média, lettres d’informations, site Web, campagnes de publicité, opérations de relations publiques, plaquettes catalogues et brochures. Communication push: prospection dans le du, exploitation commerciale des réseaux, de clients existants, la réponse aux appels d’offres, les mailngs. le marketing relationnel, où il y a autant de segments que de clients qui doivent être traités de façon individualisé. S. Monfort. S.Monfort

Le conseil comme métier Contrôle des politiques marketing
Tableau de bord stratégique: Pourcentage de CA Répartition par type de produit ou de service Répartition par secteurs de clientèle Montant moyen d’un contrat Rentabilité moyenne Pourcentage de CA représenté par le client le plus important, les trois clients les plus importants Répartition par type de produit ou de service du nb de clients, du CA. Répartition par secteurs de clientèle du CA, du nb de clients Rentabilité moyenne de l’ensemble des contrats, des contrats par types de clients. S. Monfort. S.Monfort

Le conseil comme métier Contrôle des politiques marketing
Tableau de bord opérationnel Indicateurs de résultats Récurrence Fidélisation Gré à gré Transformation des contacts en proposition Transformation des proposition en contrats Indicateurs de moyens Temps investi dans l’action commerciale Temps investi en MD et MI Temps consacré à la rédaction des propositions Nb et origine des contacts Origine des contacts spontanés. Lre taux de récurrence = pourcentage du chiffre d’affaire dans l’année fait avec des clients existants ou anciens clients. Fidélisation= % de clients qui étaient déjà clients il y a un an ou plus. Gré à gré= % du CA obtenu sans mise en concurrence S. Monfort. S.Monfort

Le conseil comme métier dimension économique
Comment gagner de l’argent dans le conseil ? Croissance du CA = vendre du temps Optimisation de la rentabilité S. Monfort. S.Monfort

Vendre du temps Bien gérer une entreprise de conseil, c’est optimiser l’utilisation du temps. Compétences de gestion du temps traduit par Maîtrise de la répartition entre différents types d’activités Sens de la valeur du temps Capacité à fixer des priorités, à savoir en changer, à se concentrer sur des tâches à plus haute valeur ajoutée Capacité à gagner du temps, à faire vite et travailler beaucoup à certaines périodes Management du temps dans les projets. Dimension économique mal connue. Peu de sociétés cotée en bourse. Les petits cabinets orientés croissance CA et peu vers l’amélioration de la rentabilité. Vendre du temps : l’ensemble du temps disponible constitue sa capacité productive. Toute journée de consultant non facturée est perdue sur le plan économique. Bien gérer une entreprise de conseil, c’est optimiser l’utilisation du temps.= ce doit être une compétence collective du cabinet et une compétence individuelle de chaque consultant. S. Monfort. S.Monfort

Dimension économique du conseil= le coût et la valeur du temps des consultants. Plusieurs mode de facturation : Régie Forfait Rémunération en fonction des résultats Abonnement Rémunération au pourcentage Participation au capital L’année type d’un consultant: 365j- 104j de repos hebdomadaire-25j de congés payés-8j férié en moyenne= 227 j de travail à comparer au 210j en moyenne compte tenu des ponts avec 2/3 du temps en production, (140j) 1/5 du temps consacré à la fn commerciale 40j 1/8 du temps en formation et R&D 30j Le temps facturable, ie les objectifs de facturation dépendent ¨tm des fns: Manager 100 à 150j Consultant de base (CB)130 à 180j Dirigeants 100j (+ de tps aux relationnel) Petit cabinets avec – de frais de structure = 120 à 140j + le cabinet est gros, + la politique et les objectifs de facturation sont précis et formalisés, + les CB facturent et l’écart entreb les catégories est important CB 900 à 1200€/j C senior 1200 à 1600€/j Chef de projet, manager ou directeur associé: 1600 à 2300€ voire + Avec les charges, le salaire (brut) représentent 44% du CA. Il n’y a pas de bulle économique du conseil, et les rémunérations des C sont proches de celle des cadres d’entreprises. S. Monfort. S.Monfort

Optimisation de la rentabilité Formule de la rentabilité: Bénéfice = ventes – charges = (prix j x nb j vendus) – (salaires cs incluses + frais généraux) Adaptation de la formule de Dupont-Maister Formule de la rentabilité= 1er raisonnement basique de gestionnaire Augmentation du volume d’affaire ressort des démarches marketing et de développement commercial, intérêt de vendre des contrats importants et de fidéliser les clients existants pour réaliser des économies de coûts (tps d’inv commercial) formule de Dupont-Maister=2eme raisonnement basique de gestionnaire Voir P 430 Rentabilité= marge x tarif x taux de facturation x effet levier Effet levier= consultant/manager Vendre des services à forte valeur marchande (CA/j facturés) Optimiser le taux de facturation= nb j facturés/consultant = facteur de rentabilité opérationnel court terme. Dégradation= dépassement. Maîtriser les coûts= logique première formule; coûts immobiliers, frais généraux (salaire personnel administratif) et faire attention à la facturation. Pour limiter les retards de paiements. S. Monfort. S.Monfort

Le modèle de performance du conseil les trois dimensions
Chiffre d’affaires Compétences Dimension service Dimension professionnelle Satisfaction des clients Fidélisation des consultants Fidélisation des clients Dimension économique= création de valeur financière pour ses actionnaires ou financiers. Critère= la rentabilité Dimension service= création de valeur pour les clients critère= le CA, la satisfacton des clients, la réputation du cabinet Dimension professionnelle= création de valeur pour les consultants, critère les compétences, la satisfaction des c., la fidélisation ou turn over des C. Existent de nb liaisons entre ces critères de performances Satis clients fidélisation CA Cycle de la satisfaction Satis clients fidélisation Satis Cycle de la capacité du c. Satis c fidélisation C compétence C Satis C. Miroir de la satisfaction Satif clients -__-_-_-_--_-_- Satis C. Le cycle de la performance dans le conseil Satisfaction des consultants Notoriété Rentabilité S. Monfort. Dimension économique S.Monfort

Le modèle de performance du conseil le cycle de la performance
Satisfaction consultants Fidélisation consultants rentabilité Compétences consultants CA Satisfaction clients Le lien entre profit et satisfaction des consultants n’est pas directe. Mais un cabinet rentable peut se développer, créer de la valeur pour ses clients et ses consultants. notoriété Fidélisation clients S. Monfort. S.Monfort

Le modèle de performance du conseil les leviers de la performance
Les leviers dépendent de la dimension: Service: levier du management stratégique et du marketing Économique: levier de gestion Professionnelle: levier du mangement des ressources humaines S. Monfort. S.Monfort

Rappel levier dimension service=levier du management stratégique et du marketing Conception de l’offre Développement des affaires Qualité de réalisation des missions Le critère est le CA Qualité de Réalisation des missions Développement des affaires CA Conception de l’offre de service S. Monfort. S.Monfort

Rappel levier dimension économique=levier de gestion Les facteurs de rentabilité de la formule de Dupont Maister. Le critère est la rentabilité Marge Tarif Rentabilité Taux de charge Effet levier Système de gestion S. Monfort. S.Monfort

levier dimension professionnelle=leviers de management des ressources humaines Organisation et management Fonctions élémentaires de la gestion RH. Le critère est la compétence Organisation Fonctions élémentaires de la gestion RH sont : Recrutement Formation Évaluation Évolution professionnelle Rémunération affectation Compétence Management Gestion des RH S. Monfort. S.Monfort

Développement d’affaires
Le modèle de performance du conseil récapitulatif : cycle de la performance leviers + critères Développement d’affaires Qualité De réalisation Des missions Conception de l l’offre et des services CA Compétence consultants Réputation Qualité du Management, De l’organisation De la GRH satisfaction consultants Satisfaction clients Fidélisation clients Rentabilité Fidélisation consultants Qualité de La gestion S. Monfort. S.Monfort

Le conseil = du management 3D
Exigence de performance dans les trois dimensions. Pilotage de ces trois dimensions comme un système. = DIFFICULTE La direction d’une entreprise de conseil ou d’une entité autonome suppose le pilotage des trois dimensions de la performance: la dimension des compétence, La dimension client La dimension rentabilité. L’entreprise de conseil n ’existe que par les compétences de ses consultants, ses relations avec les clients, et les service qu’elle fournit. Le secteur est caractérisé par l’immatériel, l’intangible. Client et professionnel. Les qualités d’un bon consultant en font un piètre manager (expertise, individualisme), un mauvais gestionnaire (perfectionniste= mauvaise gestion du temps) Consultant qui n’arrive pas à développer une clientèle. S. Monfort. S.Monfort

Le profil du consultant
Caractéristiques sociodémographiques Profil intellectuel et aptitudes humaines Traits de personnalité S. Monfort. S.Monfort

Le profil du consultant Caractéristiques sociodémographiques
Formation initiale Généralement technique + spécialisation professionnelle Expérience professionnelle? Rassurer ou Consultant junior Âge idéal? Min 26-30; Max 36-40 L’expérience acquise pendant des années en organisation n’est plus un atout de nos jours. L’image rassurante du consultant, la cinquantaine grisonnante et une longue expérience de la pratique évolue vers une image de consultant ayant 2 à 3 années d’expérience dans une organisation après sa formation initiale. On demande à un consultant non pas de posséder un portefeuille de recettes ou d’outils, mais de savoir analyser un contexte, d’isoler les causalités essentielles dans un univers complexe, de concevoir des scénarii de redressement. S. Monfort. S.Monfort

Le profil du consultant Profil intellectuel et aptitudes humaines
Facultés intellectuelles Capacités d’analyse Jugement sûr Aptitudes humaines: Capacités d’écoute du client Capacité d’adaptation Diplomatie Intuition et sensibilité S. Monfort. S.Monfort

Le profil du consultant Traits de personnalité
Intégrité Persévérance doublée de patience Discipline personnelle Confiance en soi Autonomie et dynamisme Intégrité refuser les pratiques et méthodes de travail douteuses, posséder des valeurs morales et éthiques, respecter les personnes. Persévérance doublée de patience: le client va vivre de nb chts, il s’agit de ne pas le bousculer et lui donner le tps de s’adapter. Persévérance face aux objectifs, et patience quant aux moyens de mises en œuvre. Discipline personnelle maîtrise de soi, de ses émotions face à un client qui cherche avant toutben un consultant une assurance, un réconfort, une confiance face à des situations qu’il ne peut gérer. Confiance en soi: la confiance en soi est une condition fondamentale pour être capable d’admettre certaines erreurs et accepter les remarques de l’entourage sans pour cela se sentir menacé dans ses propres compétences. Autonomie et dynamisme enthousiasme pour catalyser des démarches collectives, impulser le changement. S. Monfort. S.Monfort

Styles de consultants Les aventuriers intellectuels
Les navigateurs stratégiques Les docteurs en management Les architectes de systèmes Les copilotes amicaux S. Monfort. S.Monfort

Conclusion sur le modèle de relations
Modèle expert Modèle Médecin patient Modèle de consultation dynamique S. Monfort. S.Monfort

Le métier de consultant

Présentations similaires

Présentation au sujet: "Le métier de consultant"— Transcription de la présentation:

Présentations similaires

Notre projet

Feed-back

Entrer

S'autoriser via un réseau social:

Le métier de consultant

Présentations similaires

Présentation au sujet: "Le métier de consultant"— Transcription de la présentation:

Présentations similaires

Notre projet

Feed-back