Chapitre 1 : Le diagnostic des forces et des faiblesses de l’entreprise Le diagnostic des forces et faiblesses de l’entreprise peut se faire selon deux.

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1 Chapitre 1 : Le diagnostic des forces et des faiblesses de l’entreprise
Le diagnostic des forces et faiblesses de l’entreprise peut se faire selon deux approches différentes : 1ère approche : selon les grandes dimensions de l’activité de l’entreprise, la dimension commerciale (marketing), la production, le financement, recherche & développement, la gestion des ressources humaines, et les problèmes d’organisation (adéquation de la structure et du système d’information en particulier). Cette approche est en fait une approche fonctionnelle doublée d’une analyse de la structure de l’entreprise ; 2ème approche : selon les processus, de façon à pallier les limites de la première approche. Jacques Jaussaud

2 Intérêt de cette seconde approche
Les dysfonctionnements les plus durables apparaissent en effet souvent à la frontière de différentes fonctions, là où les responsabilités ne sont pas clairement départagées. Lorsqu’un dysfonctionnement apparaît au cœur d’une fonction, il lui est fréquemment trouvé une solution rapidement, car il relève clairement du domaine de responsabilité du personnel encadrant cette fonction. Lorsque le problème apparaît à l’interface de deux fonctions, les responsables de chacune des fonctions rejettent sur leurs collègues de l’autre fonction la responsabilité des difficultés, ne serait-ce que parce qu’ils veulent consacrer l’essentiel de leur attention et de leur énergie à tout ce qui relève clairement de leur domaine d’autorité. Jacques Jaussaud

3 Comment identifier et résoudre de tels dysfonctionnements ?
Par une approche selon les processus, visant à décomposer l’enchaînement des activités de l’entreprise, en partant de l’aval, le client que l’on cherche à satisfaire, en remontant vers l’amont, l’achat aux fournisseurs. S’attachant à comprendre l’enchaînement des activités, tout dysfonctionnement lié aux relations entre fonctions apparaîtra, et pourra faire l’objet de recherche de solutions. Jacques Jaussaud

4 Section 1 : Le diagnostic selon l’approche fonctions / structure
1) Démarche générale Le diagnostic se fera par comparaison avec les caractéristiques des principaux concurrents. Sans trop approfondir pour l’instant, car ce sera l’objet des cours spécialisés de la formation, signalons quels sont à chaque fois les principaux points à étudier … Jacques Jaussaud

5 Jacques Jaussaud

6 2) Sur les calculs de coûts…
On calcule trois niveaux de coûts : coûts d’achat, coûts de production et coûts de revient Coût d’achat = prix d’achat + charges accessoires liées à l’achat Le prix d’achat est lu sur facture du fournisseur Charges accessoires à l’achat : frais de transport sur achat, frais de fonctionnement du service achats, etc. Jacques Jaussaud

7 Coût de production Coût de production = coût d’achat des matières et composants utilisés + charges de production Charges de production : dotation aux amortissements des équipements, salaires de production, énergie, etc. Jacques Jaussaud

8 Coût de revient Coût de revient = coût de production des produits vendus + charges de commercialisation Charges de commercialisation : salaires, commissions des vendeurs, publicité, promotion, transport sur ventes, etc. Jacques Jaussaud

9 On distingue également coûts fixes et coûts variables
Les coûts fixes sont ceux qui, pour une capacité de production donnée, sont d’un montant global constant quelle que soit la quantité produite ; ils sont donc, pour une capacité de production donnée, indépendants de la quantité produite. Les coûts fixes unitaires, ou coûts fixes par unité, décroîtront donc avec la quantité produite, car CFu = CF/q. Les coûts variables sont les coûts dont le montant global varie avec les quantités produites. Jacques Jaussaud

10 Coûts fixes, coûts variables
Un cas très particulier est celui où les coûts variables (ou certains coûts variables) sont proportionnels aux quantités produites : CV = a*q, a constante. Dans ce cas, le coût variable unitaire est constant (CV/q = a). Dans de nombreux cas, cette approximation est en première approche satisfaisante (pour un calcul grossier des coûts à prévoir pour un projet par exemple). Jacques Jaussaud

11 Seuil de rentabilité ou « point mort »
La connaissance des coûts fixes et des coûts variables permet de déterminer le seuil de rentabilité, i.e., pour une période donnée, le niveau d’activité minimal permettant de cesser d’enregistrer des pertes. Seuil de rentabilité (ou « point mort ») : quantité produite et vendue à partir de laquelle, pour une période donnée, l’entreprise cesse de faire des pertes. C’est donc la quantité q telle que : CA = CF+ CV soit la quantité q telle que : p*q = CF + f(q) équation dont la solution dépend de la forme de la fonction f, fonction des coûts variables. Chiffre d’affaires critique : chiffre d’affaires à partir duquel, pour une période donnée, l’entreprise cesse de faire des pertes. Jacques Jaussaud

12 Economies de croissance / Economies d’échelle
Economies de croissance – exemple chiffré Capacité de production : 50 mille unités par mois Coûts fixes = 1 million € par mois Coûts variables unitaires = 70 € Mois t1 : 40 mille unités produites Mois t2 : 50 mille unités produites Calculez les coûts unitaires pour chacun de ces deux mois. Jacques Jaussaud

13 Economies de croissance
date t1 : unités produites (mois de janvier par exemple). Coût total = ( €) + (70 € * unités), soit Coût total = € Coût unitaire = ( € / unités) + 70 € Coût unitaire = 95 €, soit coûts fixes unitaires + coûts variables unitaires. date t2 : unités produites (mois de février par exemple). Coût total= ( €)+(70 € * unités) = € Coût unitaire = ( € / unités) + 70 € Coût unitaire = 90 € Il y a une économie de 5 € par unité, liée au fait que l’on répartit les coûts fixes globaux sur des quantités plus importantes Jacques Jaussaud

14 Economies de croissance / Economies d’échelle
Economies de croissance : baisse du coût de production unitaire liée à une meilleure utilisation de la capacité de production disponible. Cette baisse résulte d’une diminution des coûts fixes unitaires ; il y a une meilleure répartition des coûts fixes sur de plus grandes quantités. Cette notion doit se distinguer de celle d’économies d’échelle, qui elle implique un changement d’échelle, i.e. de capacité de production. Jacques Jaussaud

15 Economies d’échelle L’entreprise investit
Capacité de production = unités / mois (+50%) Coûts fixes = € par mois (+22%) Coûts variables = 70 € * q Mois t3, si production de 75 mille unités coût total = ( €) + (70 € * unités) = € Coût unitaire = ( € / unités) + 70 € = 86,27 € Il y a économie, de 3,73 € par unité, liée au fait que l’on travaille à plus grande capacité de production Jacques Jaussaud

16 D’où proviennent les économies d’échelle ?
Il y a "économies d’échelle" lorsque l’augmentation de la capacité de production permet de réduire les coûts unitaires. Cela sera en particulier le cas lorsque l’augmentation relative (ou taux de croissance) de la capacité de production (ici 50 %) est plus forte que l’augmentation relative des coûts fixes (ici 22 %). Comment cela est-il possible ? C’est parce qu’en augmentant la capacité de production, on peut introduire des équipements différents, plus sophistiqués, et modifier l’organisation du travail. Jacques Jaussaud

17 En effet, si l’on avait doublé la capacité de production en construisant une deuxième usine identique à la première, il n’y aurait pas eu économies d’échelle au niveau de la production. Les coûts fixes totaux auraient doublé, les coûts variables unitaires auraient été inchangés, donc pour une production de unités, on aurait eu : Coût unitaire = ( € / unités) + 70 € = 90 €, comme à la date t2. On aurait dans ce cas augmenté la capacité de production sans dégager d’économies d’échelle. Jacques Jaussaud

18 Economies / déséconomies d’échelle
La recherche d’économies d’échelle ne se traduit pas toujours par le résultat escompté. L’augmentation de la capacité de production peut se traduire par une augmentation du coût unitaire, bref une déséconomie d’échelle. Une telle déséconomie peut résulter de deux phénomènes : du fait que l’on ne parvient pas à utiliser la nouvelle capacité à un niveau suffisant (calculez le coût unitaire si en t3 la production n’est que de 55 mille unités… exemple : Fos sur Mer) ou du fait d’une explosion des coûts de gestion (donc ici des coûts fixes) du fait des difficultés à gérer de grands ensemble complexes (General Motors, Ford, dans les années 90s…) Jacques Jaussaud

19 3) Eléments d’analyse financière
Les techniques d’analyse financière se sont considérablement sophistiquées de façon à mieux maîtriser les risques (d’insolvabilité, et de dégradation de la rentabilité). Elle seront étudiées dans le cours spécialisé d’analyse financière. Comment peut se conduire un diagnostic financier simplifié ? Le stratège comme le commercial doivent savoir réaliser un tel diagnostic, avant même de faire appel au spécialiste de la finance. Jacques Jaussaud

20 Il s’agit de calculer un petit nombre de ratios, ou rapports, qu’il s’agit de bien interpréter. Les uns sont des ratios de structure du bilan, les autres des ratios de rentabilité. Pour chaque ratio, nous signalons quel niveau il est supposé respecter pour être jugé acceptable par un préteur (banque par exemple) ou un actionnaire. Toutefois, ces normes ne sont qu’indicatives, dans la mesure elles peuvent varier d’un secteur à l’autre, où les évolutions importent autant que les niveaux, nous l’avons dit, et où chaque ratio contribue à une appréciation globale de la situation financière de l’entreprise. Jacques Jaussaud

21 a) Les ratios de structure du bilan
1. Ratio d’autonomie financière capitaux propres / dettes financières (> 1) Ce ratio mesure la capacité de l’entreprise à faire face à ses dettes financières sur la base de ses ressources propres. Par dettes financières, on désigne celles qui sont à l’égard des banques, autres institutions de crédit, et à l’égard des marchés financiers (obligations par exemple), par opposition aux dettes d’exploitation, de court terme, qui seront pour leur part prises en considération dans le calcul du ratio de liquidité générale, présenté ci-dessous. Jacques Jaussaud

22 2. Ratio de financement des investissements
Capitaux permanents / immobilisations Norme : supérieur à 1, sauf secteurs particuliers (grande distribution notamment). Les immobilisations sont en effet par nature des emplois stables, qui doivent être financés par des ressources stables, capitaux propres et dettes financières (capitaux permanents = capitaux propres + dettes financières). En outre, l’excédent des capitaux permanents sur les immobilisations, ou fonds de roulement, permettra de financer le besoin en fonds de roulement, qui lui est aussi un besoin stable, ou permanent, de financement de l’entreprise. Jacques Jaussaud

23 Qu’appelle-t-on besoin en fonds de roulement ?
C’est la différence entre l’actif circulant d’exploitation (stocks, créances clients, liquidités minimales requises par l’exploitation quotidienne) et le passif circulant d’exploitation (dettes fournisseurs et dettes fiscales et sociales, qui se renouvellent automatiquement du fait de l’exploitation de l’entreprise). Dans la plupart des cas, le besoin en fonds de roulement est positif, car la valeur des biens stockés et vendus (créances clients) est supérieure à la valeur achetée aux fournisseurs et aux dettes fiscales et sociales. Il faut alors une ressource stable pour financer ce besoin en fonds de roulement, d’où la nécessité d’avoir des capitaux permanents supérieurs aux immobilisations. Jacques Jaussaud

24 Si le fonds de roulement est supérieur au besoin en fonds de roulement, l’entreprise dégagera une trésorerie nette positive, qu’elle placera en valeurs mobilières de placement par exemple. A défaut elle dégagera une trésorerie nette négative (découvert bancaire par exemple), qui se traduira par des charges financières dégradant sa rentabilité. La grande distribution constitue un cas particulier, les clients payant immédiatement des marchandises que le distributeur a acheté à crédit. Le besoin en fonds de roulement des grands distributeurs est donc structurellement négatif. Jacques Jaussaud

25 3. Ratio de liquidité générale. Actif circulant / dettes à court terme
Norme : supérieur à 1, de façon à ce que l’entreprise puisse faire face à ses dettes à court terme avec des actifs liquides, c’est à dire aisément transformables en liquidités. Jacques Jaussaud

26 4. Capacité de remboursement des dettes financières.
Dettes financières / capacité d’autofinancement La capacité d’autofinancement est le montant des liquidités dégagées par l’activité de l’entreprise, et qui reste disponible pour le remboursement des dettes ou la réalisation d’investissements nouveaux. Il s’agit en fait du bénéfice net d’impôt et de la participation des salariés aux fruits de l’expansion, augmentée de la masse des dotations aux amortissements et provisions. Ce ratio donne le nombre d’années qu’il faudrait pour rembourser les dettes financières si la totalité de la capacité d’autofinancement, ou CAF, était affectée à cet usage. Jacques Jaussaud

27 b) Les ratios de rentabilité.
1. Rentabilité commerciale. On parle de rentabilité commerciale lorsqu’elle est calculée par rapport au chiffre d’affaires de l’entreprise. Elle indique combien l’entreprise gagne par unité (Euro, Dollar…) de chiffre d’affaires. On peut la calculer sur la base du résultat d’exploitation, si l’on veut mesurer l’efficience de l’entreprise dans son activité elle même, ou sur la base du résultat net, pour une vision plus globale, tous éléments pris en compte (charges et produits financiers liés à sa structure d’endettement, charges et produits exceptionnels, etc). Jacques Jaussaud

28 a. rentabilité commerciale d’exploitation
Résultat d’exploitation / CAHT b. rentabilité commerciale nette Résultat net / CAHT Jacques Jaussaud

29 2. Rentabilité des capitaux.
Il s’agit alors de mesurer la rentabilité des capitaux engagés. c. rentabilité financière Résultat courant avant IS / capitaux propres On se place ici du point de vue des actionnaires, qui engagent dans l’entreprise les capitaux propres. Ce ratio s’appelle en anglais le R.O.E. (Return on Equity). Jacques Jaussaud

30 d. rentabilité économique.
Résultat courant avant IS / (Actif immobilisé + BFR) On calcule ici la rentabilité de l’ensemble des capitaux mobilisés dans l’entreprise, qu’ils soient apportés par les actionnaires ou par des préteurs. Ce ratio s’appelle en anglais le R.O.I., ou Return on Investment. Jacques Jaussaud

31 Directives pour la suite du projet de stratégie…
Attention au respect des règles de citation ! Le premier travail est excessivement centré sur l’entreprise, ce qui est normal Dépasser ce stade pour la suite du travail Étudier systématiquement la concurrence, présenter l’entreprise face à la concurrence Exploiter chaque concept fondamental du cours comme une piste de réflexion pour le projet Faire une analyse financière… Jacques Jaussaud

32 4) Le diagnostic technologique
La notion de technologie est plus large que celle de technique, et implique une réflexion, une combinaison pensée, maîtrisée, améliorée à l’aide des apports de la science. Il existe plusieurs typologies, plusieurs grilles de classification des technologies… Jacques Jaussaud

33 Classification ADL (Arthur D. Little) en 3 types (+1) :
Technologie de base: technologies qui sont largement répandues dans une activité, et qui ne constituent plus les fondements de la concurrence (Stratégor). Technologies clés : technologies ayant un impact majeur sur la position concurrentielle d’une firme, dans une activité donnée (Stratégor). Technologies émergentes: technologies au stade de l’expérimentation, susceptibles de modifier à l’avenir les conditions de la concurrence dans une activité (Stratégor). Technologies embryonnaires: technologies au stade de la recherche et maîtrisées par très peu d’entreprises, à la fois prometteuses et risquées. Jacques Jaussaud

34 Technologie de produit : contenue dans le produit final.
Classification de J. MORIN, L’Excellence Technologique, Publi-Union, 1985 Technologie de produit : contenue dans le produit final. Technologie de procédé : contenue dans le processus de fabrication. Technologie de gestion : contenue dans le processus de résolution de problèmes de conception, d’organisation, de commercialisation. Jacques Jaussaud

35 - de leur incidence dans le jeu concurrentiel,
L’évaluation des technologies de l’entreprise se fera du double point de vue : - de leur incidence dans le jeu concurrentiel, - du degré de maîtrise que l’entreprise a de ces technologies en comparaison de ses concurrentes. Cette démarche conduit de nombreux auteurs à proposer de matrices « atouts/attraits », permettant d’évaluer le portefeuille des technologies de l’entreprise. Jacques Jaussaud

36 Jacques Jaussaud

37 Section 2 : l’approche par les processus
L’approche intégrée s’est développée en un premier temps à partir du développement des méthodes de production en flux tendus (§ 1). Elle concerne désormais la totalité de l’entreprise, avec les concepts de chaîne de valeur et de reengineering (reconfiguration en français, § 2). Jacques Jaussaud

38 1) Production : les processus au cœur des flux tendus
La gestion de la production en flux tendus, ou «juste à temps», vise à réduire les stocks de matières, de composants, d’en-cours et de produits finis Développée par Toyota des années 50s aux années 70s, qui recherchait à réduire son endettement Elle s’est généralisée au Japon dans les années 70s, puis aux USA et en Europe depuis le milieu des années 80. Jacques Jaussaud

39 a) Objectifs des flux tendus
En organisation traditionnelle (années 50s, 60s), les stocks permettent d’améliorer le taux d’engagement de machines coûteuses (recherche d’économies d’échelle) Mais les stocks coûtent cher et conduisent à un fort degré d’endettement Après le premier choc pétrolier, ils s’avèrent être un véritable handicap Ceux qui produisent avec peu de stocks renouvellent souvent les modèles face au ralentissement de la croissance de la demande ; Les autres sont tentés d’écouler les stocks de pièces et de composants avant de renouveler leurs modèles… Jacques Jaussaud

40 b) Comment tendre les flux ?
Les machines ne peuvent plus tomber en panne. Solution : maintenance préventive Les pièces produites ne peuvent plus être défectueuses : qualité totale, par la maintenance préventive, et en recombinant exécution et contrôle Certains ouvriers doivent être polyvalents Les fournisseurs doivent eux-mêmes travailler en flux tendus… Jacques Jaussaud

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42 2) Chaîne de valeur et reconfiguration de l’entreprise
Jacques Jaussaud

43 C’est sur cette base que se sont développés les méthodes de Reconfiguration de l’entreprise (Reengineering en anglais, nous l’avons vu). Pour chaque activité élémentaire, se demander quelle est la valeur apportée au client, et la comparer à la valeur consommée par l’activité Trois solutions : abandonner, faire autrement, faire faire (ou externaliser) Jacques Jaussaud

44 L’externalisation Avantages attendus Limites
On va bénéficier des économies d’échelle accumulées par le fournisseur qui sert de nombreux clients On bénéficie de ses efforts de formation du personnel, de l’expertise accumulée Limites « Coûts de transaction », au sens de la théorie des coûts de transaction, O. E. Williamson (1975, 1985, 1995), c’est-à-dire coûts de négociation et de gestion de la relation pour se protéger du risque d’opportunisme Ayant négligé ce problème, trop d’organismes externalisant enregistrent une baisse de qualité de la prestation Ce n’est pourtant pas une fatalité… Jacques Jaussaud

45 Section 3 : l’analyse du portefeuille d’activités de l’entreprise
1) Notion de Domaine d’activité stratégique Les entreprises sont fréquemment diversifiées, c’est-à-dire qu’elles ont plusieurs activités Le groupe PSA (Peugeot Citroën) fabrique des voitures, des cycles, de l’outillage… Bic fabrique des produits jetables (stylos à bille, rasoirs, briquets), des planches à voile, du prêt-à-porter (marque Guy Laroche)… Distinguons produits (approche marketing) et activités (approche stratégie) Le produit se définit par rapport à son usage, par rapport aux services qu’il rend au client L’activité se définit par rapport aux compétences requises Jacques Jaussaud

46 On appelle activité, ou domaine d’activité stratégique, la production et la vente d’un ensemble de produits ou services faisant appel aux mêmes compétences fondamentales, ou facteurs clés de succès. Chez Bic, trois DAS produits jetables (stylos à bille, rasoirs, briquets), compétences en production de masse et en distribution de masse, des planches à voile, du prêt-à-porter (marque Guy Laroche)… Jacques Jaussaud

47 Quel intérêt de regrouper des produits différents dans un même DAS ?
Parce que c’est au niveau du DAS, et non de chaque produit, que se définit la stratégie Une stratégie repose sur des forces et faiblesses. Il faut consolider certaines forces, c’est-à-dire des compétences, compenser certaines faiblesses, donc acquérir des compétences que l’on n’a pas Il convient de raisonner au niveau de l’ensemble des produits affectés par telle ou telle compétence Jacques Jaussaud

48 Domaine d’activité stratégique (DAS)
Notion introduite par General Electric, aux USA, à la fin des années 60, pour mieux gérer ses activités et produits si divers. On parle en anglais de Strategic Business Unit (SBU) On va distinguer segmentation marketing et segmentation stratégique (identification des DAS) Jacques Jaussaud

49 Segmentation marketing Segmentation stratégique
Concerne chaque produit de l’entreprise Vise à diviser les acheteurs en groupes à besoins homogènes (habitudes, comportements d’achat homogènes) Permet d’adapter le produit au consommateur (marketing mix : produit, prix, promotion, place) Segmentation stratégique Concerne les activités de l’entreprise prises dans son ensemble Répartit les produits en groupes homogènes du point de vue des compétences requises (technologie, production, conception, type de clients servis, réseaux de distribution, mêmes concurrents…) Permet de révéler des… opportunités de création ou d’acquisition de nouvelles activités nécessités de développement ou d’abandon d’activités actuelles Jacques Jaussaud

50 2) Le portefeuille d’activités de l’entreprise
Le portefeuille d’activités de l’entreprise, c’est-à-dire l’ensemble de ses DAS, est-il satisfaisant ? Faut-il se désengager de certaines activités ? Faut-il se diversifier, i.e. s’engager dans de nouvelles ? Pour répondre, deux questions majeures : Pour chaque activité, se demander si elle est rentable, et à bon potentiel (de croissance, de rentabilité) Se demander s’il y a des synergies entre les différentes activités Jacques Jaussaud

51 Synergies… On dit qu’il y a synergie entre deux activités A et B si elles sont exploitées de manière plus efficiente ensemble que séparées. Efficience = efficacité (i.e. atteinte d’objectifs) avec économie des moyens Deux activités sont en synergie si : elles partagent des moyens, donc des coûts ou elles s’apportent des débouchés l’une à l’autre Jacques Jaussaud

52 Un outil à manier avec précautions, la matrice du BCG…
Dans les années 70, le Boston Consulting Group a mis au point un outil à grand succès, sa matrice d’activités. Elle permet un diagnostic de la qualité du portefeuille d’activités d’une entreprise. Les concurrents du BCG ont copié l’idée et proposé à leur tour des variantes, présentées dans tous les bons manuels… Jacques Jaussaud

53 la part de marché relative de l’entreprise pour cette activité :
La matrice du BCG classe les activités de l’entreprise en 4 catégories, sur la base de 2 critères la part de marché relative de l’entreprise pour cette activité : si elle est supérieure à 1, l’entreprise a accumulé plus d’économies d’échelle que ses concurrents, donc cette activité dégage de fortes liquidités Sinon, faute d’économies d’échelle suffisante, l’activité génère peu de liquidités le taux de croissance du marché pour cette activité : un marché à forte croissance requiert d’importants moyens financiers si l’entreprise veut conserver (ou améliorer) sa part de marché relative sur un marché mûr à faible croissance, les besoins d’investissements sont sans doute limités Jacques Jaussaud

54 Activités « poids mort » (dogs en anglais)
Les prescriptions stratégiques diffèrent selon chaque catégorie d’activités… Activités « poids mort » (dogs en anglais) génèrent peu de liquidités, mais en requièrent peu ; faibles perspectives de croissance si possible se désengager en vendant à un concurrent Activités « dilemmes » (question mark ) gros besoins de liquidités, alors que l’activité en génère peu accroître si possible la part de marché relative, sinon se désengager Activités « vedettes » (stars) Gros besoins de liquidités, mais l’activité en génère beaucoup ; fort potentiel de croissance Maintenir ou renforcer ses positions Activité « vache à lait » (cash cow) Génèrent beaucoup de liquidités alors qu’elles en requièrent peu. Rationaliser pour obtenir encore plus de liquidités. Réinvestir ces liquidités dans les activités vedettes, voire les dilemmes Jacques Jaussaud

55 Pourquoi « à utiliser avec précautions » ?
Parce que la matrice du BCG repose sur deux hypothèses fortes, pas toujours vérifiées Absence de synergies autres que financières entre activités. On suppose que l’on peut se désengager d’une activité sans que cela n’affecte les autres Economies d’échelle fortes, ce qui n’est pas le cas de toutes les activités. Il y a parfois même fortes déséconomies d’échelle Cela explique qu’elle soit beaucoup moins utilisée aujourd’hui qu’il y a une vingtaine d’années De nombreux groupes s’étaient constitués par croissance conglomérale dans les années 60 et 70, sans recherche de synergies fortes entre activités. La matrice du BCG s’appliquait alors fort bien Jacques Jaussaud