Gestion de la force de vente

Présentation au sujet: "Gestion de la force de vente"— Transcription de la présentation:

1 Gestion de la force de vente
1 mardi 25 février 2003 CAS DISMATIC Gestion de la force de vente Mlle Abettan Valérie Mlle Dahan Héloïse M. Benfredj Mikaël IUP 2 GP 1

2 Présentation 2 Dismatic est une entreprise spécialisée dans la commercialisation et la location de distributeurs automatiques de produits alimentaires, essentiellement des boissons chaudes et froides. Cette entreprise veut s’installer sur le marché de la distribution d’eau. Mais, en lieu et place d’un distributeur traditionnel avec bonbonne d’eau, elle souhaite proposer sur le marché un nouvel appareil raccordé à l’eau courante qui filtre l’eau pour la rendre meilleure. L’étude qui suit présente donc dans un premier temps l’analyse, de l’entreprise, de son projet et du marché de la distribution d’eau, pour nous pencher plus après sur l’analyse de son réseaux de commerciaux, et des solutions aux problèmes posés. Enfin, nous étudierons la possibilité pour l’entreprise de se lancer dans cette aventure.

3 PRESENTATION ENTREPRISE
3 PRESENTATION ENTREPRISE Maxime Ralit Gérant 1. Organigramme Suzanne Tors Resp. Comptabilité Christèle Dellés Dir. Commerciale Benjamin Kar Resp. entrepôt/atelier 2 secrétaires comptables 11 commerciaux 2 techniciens de maintenance 1 magasinier 2. Forme sociétale Dismatic est une SARL, au capital de 120 K€ détenue à 100% par M. Ralit et sa famille crée au début des années soixante. 3. Immobilisations L’Entreprise dispose d’un entrepôt de 240 m2.

4 BILAN - ENTREPRISE 4 Points Forts
• Ancienneté : expérience sur le marché + clientèle fidèle. • Relations internationales: ouvertures sur marchés + conseils. • Orientation : location machines plus rentable que la vente. • Service : visite express assurée dans les 24 heures. • Direction : Dynamique Mme Dellès. Points Faibles • Pouvoir décisionnel : Concentré sur M. Ralit, peu d’influence du personnel sur les décisions. • Pouvoir de la vente : Concentré sur Md. Dellès + commerciaux. • Forme juridique : SARL + gestion familiale intuitive. • Répartition des commerciaux : incompatibilité entre objectifs et qualité.

5 CHIFFRE D'AFFAIRE ET RÉSULTAT
5 Résultat Chiffre d’Affaire

6 BILAN - PROJET DE DISTRIBUTION INITIALE
6 BILAN - PROJET DE DISTRIBUTION INITIALE Points Forts • Extension de la gamme : connaissance du marché, du secteur. • clientèle existante : fichier client pour l’île de France déjà prêt. • Distributeurs : nombreux distributeurs disponibles. Points Faibles • Marketing : Pas de véritable étude marketing faite à l’avance. • Fournisseur : problèmes pour l’eau de source conditionnée. • Débit : nécessairement important dès le départ.

7 BILAN - PROJET DE DISTRIBUTION FINAL
7 Points Forts • Approvisionnement : pas de besoin d’approvisionnement en eau • Stockage : pas de bonbonne donc pas de stockage • Qualité : bonne impression après dégustation Points Faibles •  Réfractaire : à la qualité de l’eau et au coût • Innovation : légitimité limité, enquête peu fiable • Coût en eau courante : il devra être supporté par le client • Investissement : Ce qui est investi pour le projet initiale est perdu • connaissance : quasi nulle du projet de l’eau rectifiée

8 BILAN - LE MARCHE 8 Points Forts
• Potentialité : segment de marche très porteur, encore peu exploité • Innovation : pénétration du marché Points Faibles • Rentabilité : le marché est prometteur mais peu rentable pour l’instant • Concurrence : nombreuse. Existence de leaders incontestés. • Exportation : le succès aux USA ne garantie pas le succès en IDF

9 IDEE INTERESSANTE ? 9 À priori oui, l’idée est bonne.
Le projet en lui-même présente des atouts qui mérite de s’y intéresser de plus près (pas d’approvisionnement, pas de stockage, pas d’investissement lourd…). Mais, l’entreprise Dismatic et ses commerciaux seront-ils en mesure de relever le défi qu’ils proposent aux acteurs du marché de la distribution d’eau ? En effet, nous allons maintenant nous porter sur l’étude de la force de vente de Dismatic, nous analyserons les commerciaux, leur répartition géographique et leur mode de circulation enfin nous nous attacherons à évaluer la méthode suivie par Dismatic.

10 10 EQUIPE DE COMMERCIAUX • onze commerciaux travaillent cinq jours par semaine. • trouver des contrats de location pour les distributeurs automatiques, d’après une liste de clients potentiels qui leur est fournie, mais aussi en prospectant par eux-mêmes. • De plus, ils assurent le réapprovisionnement des distributeurs sous contrat de location dans leur zone. • Moyenne d’ancienneté relativement élevée (10 ans) représente un capital d’expérience mais aussi frein à la nouveauté. • Les anciens vendeurs prennent la place des nouveaux. • Chaque vendeur doit rendre visite une fois par moi à chacun de ses clients.

11 PROBLEMES LIES AUX VISITES
11 PROBLEMES LIES AUX VISITES Hypothèses: M. Ralit a défini pour chaque commercial, l’emploi du temps suivant (à raison de 5 jour de travail par semaine): 3 visites le matin, 3 visites l’après midi. Tandis que chaque client doit être visité au moins une fois par moi. Critiques: Idée un peu trop simpliste, centralisation. Ne tiens pas compte des variations saisonnières. Exemple : Franck dispose de 10 demi journées de travail par semaine, moins une consacré à la prospection, soit 9 fois 3 = 27 visites par semaine soit 27*4.5 = 122 visites possibles par moi. Or il a 145 clients.

12 12 EQUIPE SUFFISANTE ? Nous avons montre précédemment que l’organisation du travail des commerciaux n’est pas optimale. Nous pouvons ici calculer les effectifs nécessaires manquants: • Il y a actuellement 1165 clients (somme de tous les clients) • et 90 demis journées de travail par moi (11comm*10demi jour – 20prospe) • Soit 1215 visites par moi possibles (90*3visites par jour*4.5semaines) ) • Or, il y a 2143 clients potentiels • qui nécessiterai 16 commerciaux (2143/4.5 semaines*30visites par semaine) • soit 5 commerciaux supplémentaires à temps plein

13 13 ZONES GEOGRAPHIQUES DISMATIC, qui travaille en île de France couvre toute la région structure géographique par département; quand un département est trop grand il est découpé en deux diminution des coûts gain de temps donc d’argent

14 CRITIQUES 14 Découpe trop simpliste des départements
Ancienneté Commerciaux Superficie 4 ans Kevin 280 21 ans Bertrand 1135 3 ans Cédric 905 17 ans Franck 2965 9 ans Maxime 12 ans Julien 236 Laurent 244 1 an Hervé 624 Georges 13 ans Nicolas 10 ans Philippe Découpe trop simpliste des départements disparité trop importantes des zones Les plus anciens ont été affectés aux nouveaux départements

15 MODE DE CIRCULATION 15 Voiture : plus efficace pour la prospection
Commerciaux Véhicule de société Indemnisation kilométriques Kevin oui Bertrand Cédric Franck Maxime Julien Laurent Hervé Georges Nicolas Philippe Voiture : plus efficace pour la prospection

16 CONSEILS 16 Complémentarité des commerciaux Un ancien avec un nouveaux
Enrichissement mutuel Le client aura toujours un interlocuteur Spécialisation par client et saisonnier Segmentation des clients en fonction du potentiel, du CA, du rythme des commandes saisonnalité Compétence stratégique Embauche d’ouvriers de maintenance Compétences de Mme Dellès

17 MODE DE REMUNERATION POSSIBLE
17 MODE DE REMUNERATION POSSIBLE En règle générale, un vendeur attend un salaire minimum et régulier, une récompense de ses résultats et de la qualité de son travail. L’entreprise Dismatic fonctionne suivant un système de rémunération « fixe+prime » mais d’autres solutions sont envisageables : - + inadapté à la fdv Fixe caractère sécurisant pas motivant très stimulante salaires irréguliers La Commission favorise prospection ignore ≠ des vendeurs tempère les risques Commission + Fixe conserve la motivation Prime + Fixe Récompense réussite qualitative et quantitative limitation des résultats à ses risques Fixe + Prime + Commission solution optimale

18 MODE DE REMUNERATION ACTUEL
18 MODE DE REMUNERATION ACTUEL Le salaire se décompose en deux parties : La partie fixe (majoritaire) entre 1296€ et 3370€ Partie variable : Prime de fin d’année fonction de l’ancienneté Prime de résultat sur l’année précédente Taux de couverture Prime attribuée 60 774 70 1420 75 1512

19 CRITIQUES 19 • Système pas motivant : Primes symboliques
Modalité de calcul aléatoire • Prime touchées qu’en fin d’année n’actualisent pas la motivation des commerciaux • Indexation sur l’ancienneté injuste pour les nouveaux

20 CRITIQUES (suite) & CONSEQUENCES
20 CRITIQUES (suite) & CONSEQUENCES • La prime de résultat est un frein également à la motivation • Objectif de 60 % standard et trop simpliste 2 conséquences : • Objectif irréalisable sur l’année pour un nouveau département • Ne force pas les dépassement des objectifs, plus de motivation des vendeurs responsables des zones déjà couvertes • Possibilité de tension et de remise en question de l’autorité

21 21 DISPOSITION il faut dans tout les cas augmenter la partie variable du salaire source de motivation majeur . augmenter la fréquence de versement de la partie variable avec le système fixe +prime +comm. optimal instauration d un système de rémunération à la commission primes exceptionnelles soit en numéraire soit en nature donc entraîne développement de la compétitivité entre les commerciaux et valorise les compétences des vendeurs dynamiques

22 22 DISPOSITION (suite) Fixation d‘objectifs mieux adaptes voir même personnalisés Développement de la communication Il est évident que ces solutions sont diverses et coûteuse , l entreprise devra donc faire attention à ne pas empiéter sur ses marges pour rémunérer et motiver de ce fait les commerciaux.

23 REMARQUES PRELIMINAIRES
23 REMARQUES PRELIMINAIRES • Force de vente => investissement majeur • Turn over force de vente : tous les 2 à 4 ans. • Prix moyen fontaine d’eau 305€ > prix des clients 266€ • Attention à la politique de lancement du nouveau produit

24 NOUVEAUX COMMERCIAUX OU ANCIENNE EQUIPE ?
24 NOUVEAUX COMMERCIAUX OU ANCIENNE EQUIPE ? 1er cas : Nouvelle équipe + - • Moment de l’embauche • Coût de recrutement • Formation • Besoin à court terme • Innovante et dynamique • Spécialisée 2e cas : Garder la même équipe • Connaissance des clients • Réduction des frais • Gain de temps • Formation • Manque de motivation et dynamisme

25 LA FORMATION : UN INCONVENIENT MAJEUR
25 LA FORMATION : UN INCONVENIENT MAJEUR La formation a un coût élevé mais indispensable • Technique de vente • Formation comportementale (psychologie du client, apprendre à se connaître) • Relation entre clients et force de vente primordiale • Coach

26 SOLUTIONS PROPOSES 26 Pour Dismatic,
Force de Vente supplétives : embauche de commerciaux en fonction de la demande du marché. 1 Politique de prospection : 2 Focalisation sur nouveaux produits (risque de délaisser produit traditionnel) Lancement normal (risque de ne pas pénétrer le marché) Pour Dismatic, a Embauche d’une nouvelle équipe Abandon de vente de distribution b

27 27 COMMERCIAUX ET VENTE Favorable car proches des clients (success insight) Création d’un poste de « chef commercial » (spécialisé dans les fontaines d’eau. Mme Dellès se recentrera son activité Plus de communication entre tous : commerciaux, chef commercial et Mme Dellès