INTERVENANT SYLVAIN PINTE

Présentation au sujet: "INTERVENANT SYLVAIN PINTE"— Transcription de la présentation:

1 INTERVENANT SYLVAIN PINTE
PARTENAIRE PÉDAGOGIQUE École HASSANIA, I.S.C.A.E. Casablanca HA & Logistique Globale INTERVENANT ENIM, ISIAM, UNIVERSITÉ IFRANE, en France ESA GRENOBLE, ÉCOLES DES MINES, Normale Sup’, ÉCOLE CENTRALE, FORMATION CONTINUE, (APAM, CEGOS, FORMACHAT etc. DESS DROIT DES AFFAIRES INTERNATIONALES RESPONSABLE DES APPROVISIONNEMENTS DOM & TOM GROUPE DE DISTRIBUTION GRAND PUBLIC CHEF PRODUIT « CONFISERIE » GROUPE MULTINATIONAL DIRECTEUR DES ACHATS INDUSTRIELS GROUPE MULTINATIONAL DIRECTEUR IMPORT GROUPE MULTINATIONAL CONDUITE DE PROJETS DE L’U.E. sur l’Afrique Noire, Proche Orient, Amérique du Sud CRÉATEUR & ADMINISTRATEUR du 3ème cycle « Achats Internationaux » ESC St Etienne du 3ème cycle « Management des Logistiques Internationales » ESC St Etienne du Mastère « Achats & Logistique Industrielle » ESC Grenoble (Bac + 6) du DESS « Pilotage de la Supply Chain » ESA Grenoble du 3ème cycle ESC Grenoble (formation continue) du Mastère Spécialisé « Achats & Logistique Globale »  I.S.C.A.E. Casablanca CONSEIL EN LOGISTIQUE & SUPPLY CHAIN

2 POSITIONNEMENT DE L'ACHETEUR DANS LA CHAINE LOGISTIQUE
MASTÈRE SPÉCIALISÉ "INGENIERIE LOGISTIQUE & TRANSPORT" 24 NOVEMBRE 2005

3 PÉRIMÈTRE D’INTERACTIONS DE L’ACHETEUR EN INTERNE
DIRECTION GÉNÉRALE PÉRIMÈTRE D’INTERACTIONS DE L’ACHETEUR EN INTERNE DIRECTEUR Administratif et financier DIRECTEUR Juridique DIRECTEUR des Affaires Sociales DIRECTEUR Marketing DIRECTEUR des Affaires Internationales DIRECTEUR des Achats DIRECTEUR de la logistique DIRECTEUR Informatique DIRECTEUR Technique DIRECTEUR des Affaires Internationales DIRECTEUR Production Internationale Juriste International Fiscaliste Intern. Juriste Assurance Assistant Technique Assistant Fiscaliste Chef de produit export Assistant chef produit Responsable communication Responsable études de marché Acheteur international Acheteurs Assistant achats Responsable logistique Responsable transport Assistant logistique Responsable Dédouanement Responsable transports internationaux Responsable EDI Responsable financier filiale Crédit manager Trésorier International Contrôleur de gestion Assistant service financier Responsable formation Assistant ressources humaines Responsable de fabrication Responsable des méthodes Ingénieur de production Ingénieur bureau d’études Commercial Administratif Ingénieur de projets internationaux Responsable administration des ventes export Responsable administratif filiale Assistant export trilingue Assistant commercial Secrétaire export bilingue Employé administratif export Étranger Siège DIRECTEUR filiale de commercialisation DIRECTEUR export Responsable export Responsable de zone Ingénieur d’affaires internationales Chargé d’affaires internationales Ingénieur commercial export Commercial export Technico-commercial export DIRECTEUR filiale de production DIRECTEUR d’agence Responsable d’agence

4 FLUX CIRCULANTS FLUX D’INFORMATIONS FLUX DE BIENS FLUX FINANCIERS
FLUX DE PRESTATIONS FLUX DE SERVICES

5 Remise en cause fondamentale des modèles logistiques existants
1985 – ORGANISATION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE EN EXTERNE Environnement économique : Très faible croissance Spécificités de la production : Spécificités de la distribution : Modèle Logistique : Organisation Logistique : Spécialisation des unités de production Mondialisation et Globalisation Part croissante de la logistique par les Acheteurs Création d’infrastructures logistiques distributeurs Réduction des zones de stockage Mise en place de logistique partagée Développement de partenariat logistique Externalisation des opérations logistiques Montée en puissance de la notion de pilotage Structuration de la logistique autour de la notion de service Part croissante des Systèmes d’Information et arrivée des outils de gestion type ERP Remise en cause fondamentale des modèles logistiques existants

6 UNE FONCTION ACHATS EN PLEINE MUTATION
Hier, fonction administrative de support Volume achats : 35% du C.A. de l’Entreprise Acheteur administratif HIER Achats de composants, de pièces simples et de frais "Trouvez-moi le produit qui me permette de produire"

7 Développement de partenariats avec les fournisseurs.
L’ACHAT LOGISTIQUE Mondialisation des achats Développement de partenariats avec les fournisseurs. Recherche partagée des solutions logistiques. Gestion de la sous – traitance. Liaison achats / marketing. Analyse et monitoring produits/marchés fournisseurs. Développement des partenariats fournisseurs. Management de la fonction par la performance : efficience/efficacité. Pilotage des achats en interne et en externe.

8 1998 - GESTION EN TEMPS RÉEL DES PERFORMANCES LOGISTIQUES
Environnement économique : Restructuration industrielle Spécificités de la production : Spécificités de la distribution : Modèle Logistique : Organisation Logistique : Rationalisation croissante Mondialisation des opérations de post manufacturing au sein des entités logistiques Conception simultanée des processus de production et des chaînes d’approvisionnement Concentration et globalisation de la distribution Développement du e-commerce Renforcement des compétences marketing Logistique dédiée par famille logistique/produits Mise en œuvre des systèmes de pilotage complexe Recherche d’un équilibre entre structures globales et locales Systématisation de la sous-traitance logistique et mise en place de fonctions logistiques Groupe en position de prestataires internes vis-à-vis des business units

9 Mise en place des solutions logistiques transversales.
L’ACHAT LOGISTIQUE 1998 Prise en compte d’une gestion transversale de la maîtrise des flux. Mise en place des solutions logistiques transversales. Pilotage des interactions. Liens/systèmes d’inter-fonctions. Performance : contribution stratégiques. Identification de chaque impact de coût dans la chaîne de valeur. Optimisation de la performance par la valeur ajoutée. Choix fournisseur par l’étude précise du coût complet.

10 L’ÉVOLUTION DES ACHATS D’UNE FONCTION
SUPPORT VERS UNE FONCTION STRATÉGIQUE Aujourd’hui, Fonction Économique et Stratégique AUJOURD’HUI FONCTION STRATÉGIQUE INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE VEILLE STRATÉGIQUE VEILLE TECHNOLOGIQUE PILOTAGE DES FLUX A L’INTÉRIEUR DE LA SUPPLY CHAIN SOUS-TRAITANCE, EXTERNALISATION, DÉLOCALISATION ANTICIPATION DES TENDANCES, ANALYSE DES RISQUES VALORISATION DES SOLUTIONS INTÉGRATION & CONDUITE DE PROJETS PLANIFICATION ET GLOBALISATION DES BESOINS PROSPECTION DES MARCHÉS, CHOIX DU COUPLE PRODUIT /FOURNISSEUR MONITORING, REENGINEERING HIER FONCTION DE SUPPORT NÉGOCIATION DE FIN DE CYCLE

11 DEGRÉS DE MATURITÉ DE LA FONCTION ACHAT
STADE 1 PASSIVITÉ PAS DE STRATÉGIE / SIMPLE RÉPONSE AUX D.A. . Routine administrative . Performance = efficience . Pas de communication interfonctionnelle . Sélection fournisseurs : disponibilité / prix STADE 2 AUTONOMIE OPTIMISATION TECHNIQUES ET PRATIQUES . Performance : réduction des coûts / efficience . Informatisation des opérations courantes . Coordination des achats avec les secteurs techniques . Reconnaissance du professionnalisme du management . Reconnaissance de la contribution du profit

12 STADE 3 CONTRIBUTION SOUTIEN DE LA STRATÉGIE GÉNÉRALE . Liaison des achats avec les services marketing et bureau d’études . Analyse et monitoring sur le couple produit / marchés fournisseurs . Système d’information intégré . Performance : capacité de rendement par la recherche de l’efficacité STADE 4 INTÉGRATION CONTRIBUTION ACTIVE A LA STRATÉGIE MANAGEMENT AU NIVEAU DE LA FILIÈRE PROFESSIONNELLE . Liens avec les systèmes d’information inter-fonctions et transversaux . Développement d’un partenariat fournisseurs . Performance : contribution stratégique . Choix structurels . Gestion des achats par la Supply Chain

13 NOUVELLES DONNES INDUSTRIELLES
RECOMPOSITION PERMANENTE DE LA LOGISTIQUE FLUX TIRÉS DIFFÉRENCIATION RETARDÉE RÉDUCTION DES COÛTS DE POSSESSION & DES IMMOBILISATIONS RECHERCHE D’AVANTAGES CONCURRENTIELS PAR LA VALEUR AJOUTÉE RESPECT DES PROCESSUS DANS LA CHAÎNE DE VALEUR RESPECT DES DÉLAIS DE MISES EN ACTIVITÉ INDUSTRIELLE ET COMMERCIALE MISE EN PLACE DES INTERACTIVITÉS OPÉRATIONNELLES DANS LE PÉRIMÈTRE SUPPLY CHAIN

14 STRATÉGIES INDUSTRIELLES ET CONSÉQUENCES LOGISTIQUES
OBJECTIF PRINCIPAL CONSÉQUENCES IMPACT LOGISTIQUES DÉLOCALISATION DES PRODUCTIONS Gain sur le coût de la main-d’œuvre ou sur la fiscalité Séparation géographique des zones de production et des zones principales de consommation Circulation de flux plus complexe entre l’unité de production et le centre de consommation DIFFÉRENCIATION RETARDÉE Élément de solution pour concilier les impératifs de production et de flexibilité Transformation physique du produit en dehors des usines Aptitudes des sites et des moyens logistiques (entrepôts, dépôts, secteur de transport) à réaliser des opérations de production JUSTE – A - TEMPS Réponse au plus vite à la demande avec une production tirée par l’aval Limitation des stocks et réactivité Substitution de la circulation d’information aux stocks Substitution des capacités de transport aux stocks SPÉCIALISATION DES UNITÉS DE PRODUCTION Économie d’échelle Gain de productivité Séparation croissante entre la zone géographique de production et la zone géographique de consommation Circulation accrue des sites de production vers les zones de consommation pour recomposer les gammes

15 CHAÎNE DE VALEUR VALEUR AJOUTÉE

16 TRANSPORT A LA BRASSERIE Centre de distribution régional
DURÉE CHAÎNE DE VALEUR D’UNE BRASSERIE 10 JOURS – 2 SEMAINES 4 MOIS – 4 JOURS JOUR JOURS TRANSPORT A LA BRASSERIE C & A (6%) 0,49€/caisse BRASSERIE MATIÈRES PREMIÈRES INFORMATIQUE 0,21€/caisse DÉTAILLANT MAGASIN A & M (8%) 0,66€/caisse TRANSPORT A LA BRASSERIE BRASSAGE CUVES DE FERMENTATION MÉLANGE ET FILTRAGE CONDITIONNEMENT STOCKAGE ENTREPÔT DE PRODUITS FINIS Transport au centre de distribution régional (CDR) CANETTES/ BOUTEILLES/ TONNELET MAGASIN 0,05€/caisse DÉTAILLANT MAGASIN TRANSPORT A LA BRASSERIE Centre de distribution régional DÉTAILLANT MATÉRIAUX D’EMBALLAGE MAGASIN 0,04€/caisse MATIÈRES PREMIÈRES TRANSPORT A LA BRASSERIE COÛT DE FABRICATION COÛT RAIL/ CAMION COÛT CDR COÛT DE DISTRIBUTION CD DISTRIBUTEUR PUB ET MKT DU BRASSEUR MARGE DU BRASSEUR FRAIS GÉNÉRAUX ET ADMINISTRATI DU BRASSEUR TAUX DE MAJORATION DU DÉTAILLANT (40%) PROFIT MOYEN DU MAGASIN 2,75 €/caisse ,30€/caisse ,30€/caisse ,33€/caisse 0,15€/caisse ,25€/caisse ,66€/caisse ,48€/caisse ,49€/caisse ,48€/caisse ,19€/caisse 3,05€/caisse ,68€/caisse ,66€/caisse 5,83€/caisse ,08€/caisse ,74€/caisse ,22€/caisse ,71€/caisse ,19€/caisse

17 OPTIMISER LE CYCLE COMPLET INDUSTRIEL & COMMERCIAL
LA CHAÎNE DE VALEUR : OPTIMISER LE CYCLE COMPLET INDUSTRIEL & COMMERCIAL COÛT TOTAL V.A. Services COÛT DE REVIENT V.A. Distribution V.A. Assemblage STOCK PRODUITS FINIS RÉSEAU DE DISTRIBUTION STOCK PRODUITS FINIS DÉPÔT CENTRAL COUVERTURE STOCK PIÈCES ACHETÉES V.A. Usinage DÉLAI STOCK PIÈCES CONTRÔLÉES STOCK MATIÈRES 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 OBJECTIF Réduire le coût et le délai du cycle complet industriel et de distribution

18 UNE APPROCHE TRANSVERSALE DE LA GESTION DES FLUX
UNE APPROCHE TRANSVERSALE DE LA GESTION DES FLUX Le Management de la Supply Chain consiste à piloter l'ensemble des flux physiques, des flux d'information et des flux financiers de l'Entreprise, depuis l'approvisionnement des matières premières jusqu'au consommateur final FLUX D'INFORMATION FLUX PHYSIQUES Ordres Achats Prévision de besoins Ordres Distribution VENTES Ordres de Réapprovisionnement Ordres de Transport MRP Fournisseurs Matières Premières Transport Usine en-cours Transport Magasins régionaux Transport Dépôt local CLIENT Produits Finis FLUX POUSSÉS FLUX POUSSÉS FLUX TIRÉS FLUX FINANCIERS INTÉRACTIVITÉS DE L’ACHETEUR

19 HISTORIQUE DES SYSTEMES DE GESTION INDUSTRIELLE
LA SUPPLY CHAIN ET LES SYSTEMES D'INFORMATION HISTORIQUE DES SYSTEMES DE GESTION INDUSTRIELLE Solutions Réseaux d'entreprises Évolutions Solutions Business WORLD CLASS Systèmes Intégrés Solutions scientifiques Systèmes avancés de planification et de synchronisation : les APS Systèmes manuels ERP DRP MRPII MRP en boucle fermée MPS MRP Prévision QE / Pcd 1950 1960 1970 1980 1990 2000

20 LES SOLUTIONS LOGISTIQUES
LA LOGISTIQUE GLOBALE ET LES SYSTEMES D'INFORMATION MES Manufacturing Execution System Système couvrant notamment le monitoring et le suivi des processus de fabrication, le suivi de la qualité, la mesure du réalisé, la gestion des alertes, et l'anticipation des risques de dérive … ERP Enterprise Resource Planning Logique transactionnelle Répond à un besoin impératif de cohérence de l'information, d'unicité de la source et de disponibilité de l'information Permet de capter les mouvements de produits et matières, les mouvements comptables, les éléments de coûts, … et de les comptabiliser pour les suivre et rendre compte Permet de déterminer les besoins en ressources en fonction de la demande (logique MRP)

21 Advance Planning and Scheduling
APS Advance Planning and Scheduling Système d'aide à la décision et de pilotage global de la chaîne logistique Logique d'optimisation globale pour réaliser des plans faisables (programmation à capacités finies) et synchroniser, tenant compte de l'ensemble des ressources, contraintes et paramètres à tous les niveaux de la chaîne logistique Logique temps réel rendue possible par les progrès technologiques Fonctions de simulation puissantes permettant d'évaluer différents scénarios Permet d'intégrer la dimension financière (recherche de la rentabilité optimale)

22 LA SUPPLY CHAIN ET LES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION
LES NIVEAUX DE PILOTAGE ET LEURS OUTILS LA SUPPLY CHAIN ET LES TECHNOLOGIES DE L'INFORMATION Niveau Stratégique Long terme ERP Niveau Tactique Moyen terme- Court terme APS Niveau Opérationnel Niveau Exécution MES

23 MUTATIONS DES ACHATS Impacts de la valeur ajoutée dans les avantages concurrentiels Organisation des approvisionnements par flux tirés Mise en place des stocks fournisseurs sur des bases logistiques à proximité des zones de transformation - Plates Formes logistiques – (externalisation) Réduction des coûts de possession et des coûts associés Recherche de partenariats sur la totalité de la chaîne de valeur Identification de la performance en temps réel Contrôle en temps réel des engagements contractuels Recentrage des activités sur le pilotage des achats Accès aux différentes solutions logistiques

24 AU SIÈCLE DERNIER LIVRAISON D’UN VÉHICULE AUTOMOBILE EN FABRICATION
7 SEMAINES CONCESSIONNAIRE COMMANDE DE LA VOITURE LIVRAISON DU VÉHICULE CLIENT TEMPS MORTS CENTRALE D’ACHATS USINE CONSTRUCTEUR COMMANDE DES COMPOSANTS FLUX POUSSÉS LIVRAISON DES COMPOSANTS FLUX POUSSÉS ÉQUIPEMENTIER

25 AUJOURD’HUI grâce aux systèmes d’informations et de communications
LIVRAISON D’UN VÉHICULE AUTOMOBILE EN FABRICATION 1 SEMAINE CONCESSIONNAIRE TRANSMISSION DE COMMANDE TRANSPORTEUR Organise la livraison USINE CONSTRUCTEUR Ajuste la planification ÉQUIPEMENTIER Prépare les composants LA COMMANDE DU CLIENT DÉCLENCHE LA FABRICATION DE LA VOITURE. LES INFORMATIONS SONT TRANSMISES INSTANTANÉMENT A L’USINE, AUX ÉQUIPEMENTIERS ET AUX TRANSPORTEURS. LA DATE DE LIVRAISON EST CALCULÉE PAR UN LOGICIEL. UN AUTRE OPTIMISE LA PLANIFICATION DE LA PRODUCTION ET DE LA LOGISTIQUE. ZONES DE STOCKAGE DE L’ÉQUIPEMENTIER SONT A PROXIMITÉ DE L’USINE DU CONSTRUCTEUR. LES STOCKS SONT RÉDUITS DE MOITIÉ.

26 SOCIÉTÉ DE TRAVAUX PUBLICS
GESTION EN FLUX POUSSÉS MASSIFICATION MINIMUM DE COMMANDE IL Y A DES MILLIONS D’ANNÉES CENTRALE D’ACHATS ENTREPÔT CENTRAL 3. PASSATION DE COMMANDES 2 JOURS 2. REGROUPEMENTS DE COMMANDE 5 JOURS 4. LIVRAISON ENTREPÔT 2 JOURS 5. LIVRAISON CHANTIERS 2 JOURS FOURNISSEURS 1. COMMANDES CHANTIERS 1 RUPTURE DE CHARGE DÉLAI DE LIVRAISON JOURS

27 SOCIÉTÉ DE TRAVAUX PUBLICS MANAGEMENT DE L’ACHETEUR
AUJOURD’HUI MANAGEMENT DE L’ACHETEUR Référencement Fournisseur Référencement produits et conditions Élaboration du Cyber Catalogue Gestion directe GESTION EN FLUX TIRÉ CENTRALE D’ACHATS LOGICIEL E.R.P. 2. CONNEXION INTRANET 3. LIVRAISON PLATE FORMES EN FLUX POUSSÉS FOURNISSEURS 1. COMMANDES PLATES FORMES DE DISTRIBUTION RÉGIONALE AUCUNE RUPTURE DE CHARGE STOCKAGE SUR PLATES FORMES RÉGIONALES DÉLAI DE LIVRAISON Dans la journée BEAUCOUP MOINS D’ACHATS DIRECTS CHANTIERS

28 APPORTS DES SYSTÈMES D’INFORMATION & DE GESTION
DANS LE RESPECT DES DÉLAIS LOGICIEL E.R.P. OU DÉCLINÉ 8 1 INFO ACHETEUR ENTRÉE DANS FICHE ÉVALUATION PILOTAGE TRANSVERSAL PAR L’ACHETEUR 7 ENVOI PAR INTRANET AU FOURNISSEUR CONCERNÉ LE MONTANT DES PÉNALITÉS / JOUR 3 MISE EN PLACE INTRANET EN RÉCEPTION MARCHANDISES IDENTIFICATION DES CAPACITÉS JOURNALIÈRES DES ZONES DE DÉCHARGEMENT 2 CONTRACTUALISATION AUPRÈS DES FOURNISSEURS DE LA CLAUSE DE PÉNALITÉ 6 4 EN FIN DE JOURNÉE, RETOUR PAR INTRANET DES LIVRAISONS MANQUANTES DANS L’E.R.P. PASSATION DE COMMANDES EN FONCTION DES CAPACITÉS DE GESTION DES QUAIS 5

29 RÉMUNÉRATION DE LA PERFORMANCE DE L’ACHETEUR
PAR LES SYSTÈMES D’INFORMATION & DE GESTION RESPECT DÉLAI LIVRAISON CONFORMITÉ QUALITÉ QANTITÉ TYPE D’EMBALLAGE RECYCLAGE RESPECT OBJECTIFS PRIX HA FRÉQUENCE APPRO REBUT PRODUCTION RATIO INDICATEUR RATIO INDICATEUR RATIO INDICATEUR RATIO INDICATEUR RATIO INDICATEUR RATIO INDICATEUR IDENTIFICATION DU COÛT FINAL VARIABLE RÉMUNÉRATION

30 QUELQUES INDICATEURS SUR LE RÔLE STRATÉGIQUE DE LA LOGISTIQUE ACHAT

31 ENVIRON 70 % DU CHIFFRE D’AFFAIRES D’UNE ENTREPRISE INDUSTRIELLE GAIN DE 1% AUX ACHATS, C’EST 0,70 % DE MARGE NETTE SUPPLÉMENTAIRE EN FIN D’ANNÉE COÛT DE POSSESSION DE 25% à 30% COÛT D’ACQUISITION PAR COMMANDE DH NON RESPECT DES DÉLAIS DE LIVRAISON, C’EST TRÈS CHER

32 Perturbation des zones de réception
Déstabilisation logistique Désorganisation des zones de stockage Modification de la planification en production Disponibilité de stockage en aval de production Désorganisation des stockages en amont de production Perte en massification pour des livraisons Clients Retard de livraison chez le Client interne ou externe Réorganisation des flux de distribution Insatisfaction Client Éventuellement, pénalités et/ou perte Client etc.

33 POSITIONNEMENT DE L’ACHETEUR DANS L’ORGANISATION DE L’ENTREPRISE
DIRECTION DIRECTION DIRECTION GÉNÉRALE RESSOURCES HUMAINES DIRECTION FINANCIÈRE DIRECTION MARKETING DIRECTION PRODUCTION DIRECTION DES ACHATS DIRECTION LOGISTIQUE PÉRIMÈTRE DU MANAGEMENT DE L’ACHETEUR BUREAU D’ÉTUDES SOUS TRAITANTS MARKETING VENTE RECHERCHE & DÉVELOPPEMENT FOURNISSEURS MP ADMINISTRATION DES VENTES PRODUCTION ORDONNANCE. LANCEMENT PRESTATAIRES EXTERNES RÉCEPTION PRÉVISION PRODUCTION DOUANE APPRO SERVICE ACHATS MAGASINS MP / SE / ENSEMBLES TRANSPORTS FOURNISSEURS DU FOURNISSEUR PLATE FORME DE DISTRIBUTION MAGASINS PRODUITS FINIS ASSURANCES SERVICES FINANCIERS FRAIS GÉNÉRAUX

34 POSITIONNEMENT DE LA FONCTION ACHAT ACTIONS TRANSVERSALES
ACTIONS REMONTANTES Négociation budgets Information s/projets Plan CT/MT/LT sur développement de la concurrence Mise en évidence des projets communs (avec collègues) Rapports sur la gestion du département SUPÉRIEURS EFFETS SECONDAIRES ACTIONS TRANSVERSALES Relations non formelles Mise en contact Information sur activité Réunions sur projets identifiés Mise en commun des expériences (commissions de standardisation) Actions communes (analyse de la valeur) Visites fournisseurs (prospection) COLLÈGUES DÉVELOPPER L’IMAGE DE MARQUE ACTIONS DIRECTES Intégration, travail d’équipe Description de fonction Missions Plans de développement Disponibilité (porte ouverte) Motivation – Formation Rémunération – Information Implication Responsabilité SUBORDONNÉS VALORISER LA FONCTION

35 POSITIONNEMENT DE L’ACHETEUR
DANS LA SUPPLY CHAIN

36 LOGISTIQUE EXTERNE AMONT
FOURNISSEUR DU FOURNISSEUR Identification des potentiels Recherche, Études, Dévelop. Implantation et réseau etc. PRESTATAIRES TRANSPORT Identification des potentiels Recherche, Études, Dévelop. Implantation et réseau Capacités de prestation Partenariat, etc. PRESTATAIRES LOGISTIQUE Identification des potentiels Plate-forme de distribution Implantation et réseau Partenariat Capacités de prestation Qualité des services Capatibilités logistique etc. SOUS TRAITANCE Identification des potentiels Audit des ressources Recherche, Etudes, Dévelop. Ressources technologique Partenariat Capacités de prestation Qualité des services etc.

37 LOGISTIQUE INTERNE DIRECTION PRÉVISIONS
GÉNÉRALE Construction de la Politique d’HA Élaboration des Budgets Identification des objectifs HA et des zones d’enjeux Définition des politiques de faire ou faire faire Participation stratégique et gestion des processus d’externalisation etc. PRÉVISIONS PLANIFICATION Maîtrise des capatibilités de l’Entreprise Recherche des ressources externes Suivi du partenariat en sous-traitance et des outillages Connaissance des coûts associés Anticipation sur les besoins produits, prestations et services Gestion et management des ressources humaines etc. BUREAU D’ÉTUDES Knowledge Management Veille Technologique Veille Stratégique Participation à l’élaboration des technologies Participation aux choix technologiques Identification des coûts associés Développement des partenariats fournisseurs R & D, etc.

38 Coordination des plannings d’approvisionnement
LOGISTIQUE INTERNE CELLULE ACHATS Contrôle de l’application de la politique achats Suivi des Budgets Contrôle du suivi des objectifs HA et des zones d’enjeux Management et coaching de son personnel Veiller aux respects des procédures et des engagements contractuels, etc. MARKETING VENTE Identification des besoins "qualité" Analyse des disfonctionnements Contrôle des besoins "délais" Connaissance des besoins technologiques et concurrentiels Identification des prix "psychologiques" et "objectifs"  Hiérarchisation des priorités etc. ADMINISTRATION DES VENTES Coordination des plannings d’approvisionnement Identification des opérations promotionnelles et/ou saisonnières Suivi des tableaux de bord Identification des coûts complets Élaboration du CDCF et de l’AO Gestion et management des ressources humaines etc.

39 LOGISTIQUE INTERNE PRODUCTION MAGASINS
APPROVISIONNEMENT Mise en place des procédures d’approvisionnement Mise en place des panels fournisseurs Suivi des tableaux de bord Identification des coûts complets Élaboration du CDCF et de l’AO Gestion et management des ressources humaines etc. PRODUCTION Identification des surcapacités Contrôle de la sous-traitance Informations sur le contrôle qualité en amont Surveillance de la T.O.C. Connaissance des flexibilités industrielles Analyse de la valeur des qualités requises etc. MAGASINS M.P. / S.E. / Ensembles Planification des appros Identification des stocks existants Indicateurs d’urgence etc.

40 LOGISTIQUE INTERNE LOGISTIQUE EXTERNE AMONT MAGASINS FOURNISSEURS ET
RÉCEPTION Identification des besoins "qualité" Analyse des disfonctionnements Contrôle des besoins "délais" Connaissance des besoins technologiques et concurrentiels Identification des prix "psychologiques" et "objectifs"  Hiérarchisation des priorités etc. MAGASINS PRODUITS FINIS Informations sur contrôle qualité en aval de production Identification des stocks existants (invers market place) etc. FOURNISSEURS ET PRESTATAIRES Études de marché et Identification Audit fournisseur Homologation Engagement contractuel (C.G.A.) Sélection des fournisseurs concernés Appel à cotation Négociation gré à gré ou AO etc.

41 DES FONCTIONS D’ACHATS ACQUÉRIR LE BIEN OU LE SERVICE DEMANDÉ
POSITIONNEMENT DES FONCTIONS D’ACHATS ACQUÉRIR LE BIEN OU LE SERVICE DEMANDÉ AU NIVEAU DE LA QUALITÉ VOULUE EN QUANTITÉ SOUHAITÉE AU COÛT LE PLUS BAS DANS LES DÉLAIS ATTENDUS DANS LES MEILLEURES CONDITIONS DE SERVICES ET DE SÉCURITÉ D’APPROVISIONNEMENT

42 LES MISSIONS DE L’ACHETEUR ELABORATION D’UNE POLITIQUE D’ACHATS
A l’appui des politiques générale, financière, technologique, marketing, la cellule "achats" identifiera le cadre de son activité (exemple : en fonction des compétences linguistiques, quels marchés?)

43 POLITIQUE D’ACHATS CONSTRUCTION POLITIQUE GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE
(exemple : Compagnie Pétrolière) CHARTE DES ACHATS POLITIQUE GÉNÉRALE EN MATIÈRE DE SANTÉ, SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT, MAÎTRISE DES DÉCHETS ET DES PERTES DIRECTIVES POUR LA MISE EN ŒUVRE DU PROGRAMME DE SANTÉ, SÉCURITÉ, ENVIRONNEMENT, MAÎTRISE DES DÉCHETS ET DES PERTES

44 POLITIQUE LOGISTIQUE POLITIQUE FINANCIÈRE POLITIQUE QUALITÉ POLITIQUE CONTRACTUELLE POLITIQUE FAIRE OU FAIRE - FAIRE

45 LES PRINCIPES DES POLITIQUES
L’Entreprise dispose de trois capacités pour répondre aux attentes de son marché : ses compétences à mettre en œuvre les technologies nécessaires les moyens financiers les compétences qu’elle peut exploiter chez les fournisseurs Pour maintenir et accroître sa compétitivité, il importe de coordonner et d’harmoniser ces trois leviers La coordination des politiques procède d’une démarche partant de la définition des attentes actuelles et futures sur les produits pour définir les capacités nécessaires L’harmonisation procède d’arbitrages entre les besoins ainsi exprimés et le niveau des capacités disponibles : financières, humaines, industrielles

46 LES PRINCIPES DE LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE
LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE POURSUIT DES OBJECTIFS QUI SE DÉCLINENT DANS LE TEMPS. ON DISTINGUE TROIS HORIZONS : le court terme pour les affaires en cours ou en phase de proposition le moyen terme pour les marchés visés par l’action commerciale présente le long terme pour les visions prospectives du marketing A court terme, il s’agit d’utiliser au mieux les capacités actuelles sur les produits demandés : A moyen terme, il s’agit de coordonner l’évolution des capacités et de l’offre produit : A long terme, il s’agit de préparer les ruptures de l’offre produit et des moyens associés :

47 La mise en œuvre de la stratégie passe par quatre étapes, produisent quatre réponses :
le plan marketing exprime la stratégie produit sous forme de critères client le plan profit en est la traduction en termes fonctionnels et de performances la politique technologique détermine les technologies répondant aux attentes fonctionnelles et programme leur acquisition la politique achat défini les relations à mettre en œuvre sur les technologies achetées et sélectionne les fournisseurs associés Cette démarche met en œuvre trois niveaux d’arbitrage : Marketing/Produit  Produit/Technologie  Technologie/Achat 

48 LES PRINCIPES DU PLAN MARKETING
Le plan marketing définit l’attente des clients en termes de critères (fonctionnalités, coûts, services) et définit les niveaux visés par l’unité (par exemple par positionnement par rapport aux produits de la concurrence Ce plan se décline dans le temps en fonction de la stratégie commerciale qui peut s’orienter selon deux axes : Par évolution de l’offre actuelle Par rupture par rapport à l’offre actuelle Une stratégie d’évolution s’oriente selon deux facteurs : les coûts et les niveaux de performances Une stratégie de rupture s’oriente selon deux facteurs de changement : le marché visé et la nature du produit Cette stratégie permet de planifier l’évolution des critères clients et des niveaux visés

49 LES PRINCIPES DU PLAN PRODUITS
L’établissement du plan produit comprend trois actions : le découpage fonctionnel des produits décrits par les attentes clients (fonctions techniques, fonctions de services) l’identification des fonctions critiques par mesure des impacts des fonctions sur les attentes clients (QFD) la détermination des niveaux de performance par valorisation des critères de valeur sur les différentes fonctions (par comparaison de la concurrence par exemple) L’évolution programmée des attentes clients permet de programmes l’évolution correspondante de la définition des produits : criticité des fonctions fonctions nouvelles/fonctions supprimées évolution des niveaux de performance Le plan marketing est adapté en fonction de la capacité actuelle et prévue à réaliser les fonctions et les niveaux de performance visés.

50 LES PRINCIPES DU PLAN TECHNOLOGIQUE
L’établissement de la politique technologique procède en trois étapes : classifier les technologies en fonction de leur impact sur le produit évaluer les technologies en fonction de leur maturité et de la compétitivité de l’entreprise planifier l’acquisition des technologies en fonction des capacités et des contraintes internes (financières, humaines, industrielles) La classification des technologies procède d’une comparaison entre les cas d’emploi des technologies envisageables (produit et process) et la criticité des fonctions concernées Les alternatives sont identifiées et les solutions préférentielles en termes de produit sont déterminées L’évolution programmée de la définition fonctionnelle des produits de l’entreprise permet de mesurer l’évolution de la criticité des technologies. Ceci permet de distinguer trois classes de technologies en fonction de leur cas d’emploi : les technologies critiques : répondant à une fonction critique les technologies à potentiel : pouvant répondre à une fonction critique dans le futur les technologies banales : répondant à une fonction non critique

51 L’évaluation des technologies s’effectue selon critères :
la criticité déduite de la classification des technologies la maturité la compétitivité interne sur la technologie La mesure de la maturité s’obtient sur la réponse à quatre questions : la maîtrise de la technologie peut-elle fournir un avantage concurrentiel ? la technologie est-elle largement employée ? l’emploi prévu de la technologie comporte-t-il des risques (techniques, économiques) ? quel est le coût de l’acquisition de la technologie (invest., formation) ? La mesure de la compétitivité interne s’obtient par la réponse à deux questions : quel est le niveau d’expertise interne (conception, industrialisation) par rapport aux autres utilisateurs de la technologie (concurrents, fournisseurs) ? quel est le niveau de productivité interne par rapport aux autres utilisateurs ? Cette mesure permet d’établir un scénario d’acquisition cible

52 L’établissement de la politique technologique consiste à adapter le scénario
d’acquisition en fonction des capacités disponibles et des contraintes industrielles. On peut distinguer trois sortes de contraintes industrielles : les charges et délais nécessaires à l’adaptation des compétences à l’évolution proposée du portefeuille technologique la nécessaire gestion des impacts sociaux des scénarios envisagés (maintien de la charge de secteurs, plan sociaux, évolution des carrières) le meilleur compromis entre la rentabilisation des installations industrielles, le maintien de la productivité des capacités existantes et les modifications de l’outil industriel proposées La politique technologique résultante : définit les cas d’emploi des technologies (préférence en cas d’alternative) exprime le mode d’acquisition des technologies (notamment Make or Buy) planifie cette acquisition (ressources humaines, investissements, R & D ….) Les conclusions des arbitrages affectent le plan produit en cas d’incapacité ou d’opportunité supplémentaire par rapport aux performances attendues sur les fonctions

53 LA POLITIQUE ACHATS PARTICIPE A LA STRATÉGIE DE L’ENTREPRISE
POLITIQUE COMMERCIALE POSITIONNEMENT MARCHÉ ÉVOLUTIONS / RUPTURE CRITÈRES DE VALEUR PLAN PRODUIT SAVOIR-FAIRE POLITIQUE FINANCIÈRE POLITIQUE TECHNOLOGIQUE BESOINS DE FINANCEMENT  ø        BUDGETS ø        INVESTISSEMENTS ø        OPÉRATION EN CAPITAL ø  PORTEFEUILLE TECHNOLOGIQUE ø  PROGRAMMATION R & D ø  MAKE OR BUY CAPACITÉ DE FINANCEMENT TECHNOLOGIES ACHETÉES AVANTAGES CONCURRENTIELS POLITIQUE ACHATS ø   PANEL FOURNISSEURS ø   CONTRATS ø    MARKETING ACHATS

54 LA POLITIQUE D’ACHATS : LES PRINCIPES
La politique d’achat définit le positionnement concurrentiel de l’entreprise sur les marchés fournisseurs : elle traduit en cela les orientations prises dans la politique technologique selon deux axes : les produits les fournisseurs La politique achat produit oriente les actions achat par famille technologique : nature des contrats en fonction du mode d’acquisition retenu processus achat correspondant (planning type, outils de costing et de suivi) impacts achat du plan d’acquisition (fournisseurs pour la R & D …) La coordination des politiques procède d’une démarche partant de la définition des attentes actuelles et futures sur les produits pour définir les capacités nécessaires La politique achat fournisseurs oriente les actions achat sur les marchés déduits du portefeuille des technologies achetées : Sélection des fournisseurs et programmation des engagements Mise en œuvre de démarches de progrès Les risques et opportunités identifiés lors de l’établissement de la politique achat alimentent la constitution et éventuellement la modification de la politique technologique (marketing achat)

55 LA POLITIQUE D’ACHATS CONTRIBUE AUX TROIS HORIZONS DE LA STRATÉGIE

56 PORTEFEUILLE TECHNOLOGIQUE AMÉLIORATION CONTINUE
LA POLITIQUE ACHAT CONTRIBUE AUX TROIS HORIZONS DE LA STRATÉGIE AFFAIRES  COURT TERME  PORTEFEUILLE TECHNOLOGIQUE BUDGET  PANEL ET CONTRATS  EVOLUTIONS PRODUITS  MOYEN TERME  PLAN INVESTISSEMENT  ACQUISITION DES TECHNOLOGIES  AMÉLIORATION CONTINUE  RUPTURE  LONG TERME  CAPITAL  VEILLE TECHNOLOGIQUE  MARKETING ACHATS

57 OBJECTIFS D’UE POLITIQUE ACHATS
MAÎTRISER LES 3 FACTEURS SUSCEPTIBLES D’AGIR SUR LE COÛT DE L’ACHAT ET LA QUALITÉ DE LA PRESTATION EFFECTUÉE BESOIN FOURNISSEUR MARCHÉ SOLUTION

58 LES MISSIONS DE L’ACHETEUR
POLITIQUE FAIRE OU FAIRE-FAIRE Nous entrons déjà dans la stratégie. Quelles sont nos ressources technologiques? Quelles sont nos compétences en production? Quelles sont nos capacités de production et sa flexibilité? Quelles sont nos ressources financières? Doit-on externaliser, délocaliser, sous-traiter, globaliser? , etc… ELABORATION DU BUDGET ACHAT Pour pouvoir vendre au prix du marché, il faut acheter non seulement au moins disant, mais au prix qui permettra de transformer avec un prix de revient concurrentiel. DÉTERMINATION DES ZONES D’ENJEUX Avec quels fournisseurs peut-on travailler pour satisfaire toutes les composantes à la gestion logistique de la Supply Chain? Quels types de clauses doit-on insérer dans les contrats? Quels sont les risques qualités? Quels sont les produits et les services stratégiques? etc.

59 LES MISSIONS DE L’ACHETEUR
DÉFINITION DES OBJECTIFS Mettre en place les moyens de contrôle de l’exécution optimale des accords. Mettre en place les outils d’analyse de la performance du service achats, des fournisseurs, etc. PARTICIPATION A LA DÉFINITION DES PRODUITS, DES PRESTATIONS AVEC LES PRESCRIPTEURS L’acheteur, grâce à sa connaissance des marchés fournisseurs et de la disponibilité des technologies, interviendra dans le choix de la mise en marché des produits de l’entreprise. APPROCHE DES MARCHÉS FOURNISSEURS, RECHERCHE & SÉLECTION La libéralisation du commerce mondial, les outils informatiques ont multiplié les opportunités d’acquisition et la recherche de l’optimisation dans la performance oblige à une veille permanente des sources d’approvisionnement. Il faut donc rechercher en permanence les disponibilités du marché et savoir anticiper sur les besoins.

60 LES MISSIONS DE L’ACHETEUR
VISITE FOURNISSEURS A l’ère de la réduction du nombre de fournisseurs pour rationaliser, réduire le nombre d’actes d’achats et ainsi économiser son temps, travailler sur l’effet de volume, réaliser les économies d’échelle qui réduiront les coûts d’acquisition, l’Acheteur doit savoir réaliser les différents audits pour homologuer et référencer le fournisseur. EVALUER, CONSULTATION Sans pour cela passer commande, cette phase va permettre à l’Acheteur de constituer son panel fournisseur. Passage obligé du référencement fournisseur, les CGA (Conditions Générales d’Achats) seront signées lors de cette étape, sans pour cela qu’il y ait un engagement de commande. L’appel d’offre et/ou la négociation de gré à gré formeront le cadre de la satisfaction du besoin et de la mise en place de l’organisation logistique. NÉGOCIATION, CHOIX, CONTRAT, MARCHÉ Quelles seront les motivations d’achats dans l’application de la politique d’achats? La finalité de toutes les opérations à l’achat sera d’ordre financier direct ou indirect. Aussi l’Acheteur doit être attentif au coût global et des services de son acquisition en tenant compte de toutes les charges directes ou indirectes, celles qui pourraient perturber la production, etc..

61 LES MISSIONS DE L’ACHETEUR
CONTRÔLE DES PERFORMANCES DES FOURNISSEURS L’ensemble des paramètres de la chaîne logistique doit être analyser, disséquer afin d’évaluer la performance réalisée et pour remettre en cause éventuellement le prix, le choix du fournisseur et chacune des prestations assurées. SUIVI DE CERTAINS LITIGES (qualité, prix, etc.) VEILLE TECHNOLOGIQUE, INTELLIGENCE ÉCONOMIQUE C’EST UNE FONCTION DE GESTION A MOYEN ET LONG TERME DES RESSOURCES MATÉRIELLES DE L’ENTREPRISE ET DE SA PERFORMANCE ÉCONOMIQUE

62 LES SIX PRINCIPAUX LEVIERS DE LA RÉDUCTION DES COÛTS
LA GLOBALISATION Mise en commun des achats de plusieurs sites ou divisions la globalisation permet d’avoir des volumes plus importants vis à vis des fournisseurs et ainsi obtenir de meilleurs tarifs LA NÉGOCIATION Pression auprès d’un ou plusieurs fournisseurs afin qu’ils réduisent leurs prix la négociation est le levier le plus naturel et le plus simple à utiliser

63 LA STANDARDISATION Recherche de techniques correspondant aux standards du marché et pouvant être utilisés dans plusieurs produits de l’entreprise la standardisation permet : - de réduire les frais de développement - de supprimer les coûts liés aux produits spécifiques LA PLANIFICATION Mise en place de statistiques fiables sur les quantités achetées, les plannings de livraison la planification avec les fournisseurs permet d’utiliser leur savoir faire et de rechercher ensemble les solutions plus performantes

64 LA RÉDUCTION DU NOMBRE DE FOURNISSEURS
Utilisation d’un nombre de fournisseurs limités par type d’achat la réduction du nombre de fournisseurs permet de concentrer un volume d’achats plus important sur les fournisseurs retenus et d’être plus représentatif de leur chiffre d’affaires bien entendu, cette réduction du nombre de fournisseurs s’interprète comme relation commerciale. Il est nécessaire, pour la mise en concurrence, d’avoir un panel de fournisseurs homologués quatre ou cinq fois plus important LE PARTENARIAT AVEC LES FOURNISSEURS Sélection de fournisseurs capables d’aider l’entreprise dans sa démarche de réduction des coûts Le partenariat avec les fournisseurs permet d’utiliser leur savoir-faire et de rechercher ensemble des solutions plus performantes

65 RÉPARTITION DES TÂCHES ENTRE L’ACHETEUR & L’APPROVISIONNEUR
TÂCHES DE L’ACHETEUR TÂCHES DE L’APPROVISIONNEUR PARTENARIAT AVEC LE BUREAU D’ÉTUDES EXAMEN DU BESOIN ÉTUDE DE MARCHÉ MARKETING ACHATS PROSPECTION AUDIT FOURNISSEUR SÉLECTION FOURNISSEUR APPELS D’OFFRES CHOIX DU TYPE DE CONTRAT NÉGOCIATION DES CLAUSES TENUE DU FICHIER FOURNISSEUR TENUE DES FICHIERS ARTICLES/ PRODUITS TENUE DU FICHIER TECHNIQUE TENUE DE LA DOCUMENTATION RÉDACTION & SUIVI DES APPELS D’OFFRES CONTRÔLE DES STOCKS RÉDACTION & SUIVI DE LA CORRESPONDANCE SUIVI DES COMMANDES/RELANCE ENGAGEMENTS DE DÉPENSES/ TRÉSORERIE

66 RÉPARTITION DES TÂCHES ENTRE L’ACHETEUR & L’APPROVISIONNEUR
TÂCHES DE L’ACHETEUR TÂCHES DE L’APPROVISIONNEUR RÉDACTION DES CLAUSES RÈGLEMENT DES LITIGES TENUE DU BUDGET VENTE DES SURPLUS VISITE & RÉCEPTION DES FOURNISSEURS VISITE FOIRES & EXPOSITIONS etc. ORDONNANCE DES FACTURES CLASSEMENT SUIVI DOUANES SUIVI TRANSPORT CONTRÔLE RÉCEPTION etc.

67 d’une STRATÉGIE DE MARKETING ACHAT
- REPÉRAGE DES ENJEUX (ABC) - DÉFINITION D’UNE POLITIQUE D’HA - DÉFINITION APPROCHE NÉGOCIATION - FORMULATION DE L’OFFRE D’HA MARCHÉ COUP PAR COUP OBJ : DÉGAGER DU PROFIT Développement d’une STRATÉGIE DE MARKETING ACHAT - ÉTUDES DES MARCHÉS FOURNISSEURS - FILIÈRES DE PROSPECTION - ORGANISATION DES MOYENS (fichiers, banques de données, …) INTERNE EXTERNE ASPECT COMMERCIAL - Commerciaux - BE - Méthodes - Utilisateurs - Fournisseurs PRODUITS EN COURS D’ÉLABORATION LA FONCTION ACHAT COUVRE 3 ASPECTS FAIT POUR : ANALYSE DE VALEUR AVEC ASPECT TECHNIQUE PRODUITS EXISTANTS FAIT DE : ÉLABORATION EN COMMUN DE SPÉCIFICATIONS : Cahier des charges, etc… OBJ : REPONDRE AU BESOIN DES UTILISATEURS - Réception quantitative - Réception qualitative - Ordonnancement facture - Traitement de litiges - Classement - ANALYSE DES BESOINS EXPRIMÉS Quantitatif "" " Qualitatif - CONSULTATIONS - DÉPOUILLEMENT DES OFFRES - CHOIX DU FOURNISSEUR - NÉGOCIATION - REDACTION DES ACCORDS- Commandes " "- Contrats - EXÉCUTION DES ACCORDS- Suivi " "- Relance ASPECT ADMINISTRATIF OBJ : ASSURER LA GAMME D’OPÉRATIONS DE LA D.A. JUSQU’AÚ CLASSEMENT DU DOSSIER

68 LE MARKETING ACHATS Le marketing achats consiste à étudier en permanence les besoins de l’entreprise et l’offre disponible sur le marché fournisseur afin que la demande et l’offre soient aussi adaptées que possible. La connaissance est un point clé du marketing achats L’acheteur doit savoir exactement ce qui est à acheter : donneurs d’ordre, montants budgétés, contraintes techniques et financières, … Il doit connaître parfaitement les marchés fournisseurs : technologies disponibles, fournisseurs compétitifs, capacités de production, …..

69 LES ÉTAPES DU MARKETING ACHAT
LA SEGMENTATION L’ANALYSE DES BESOINS INTERNES L’ÉTAPE DU MARCHÉ FOURNISSEUR LA CONFRONTATION ENTRE L’OFFRE & LA DEMANDE

70 LA SEGMENTATION DES ACHATS
Segmenter les achats consiste à classer les achats de l’Entreprise par famille d’achats DÉFINITION Une famille d’achat est un ensemble d’achats correspondant à un marché fournisseur, actif et accessible. Exemple de familles d’achat : le gardiennage, les transformateurs haute fréquence, les cartes électroniques, l’intérim, …. La segmentation ABC consiste à classer les familles d’achats en fonction de chiffre d’affaires qu’ils représentent : la catégorie A sont les familles représentent 80% du chiffre total d’achat la catégorie B sont les familles représentant les 15% suivants du chiffre total d’achat la catégorie C sont les autres familles

71 L’ANALYSE DES BESOINS INTERNES
L’analyse des besoins internes consiste à réunir ensembles les prescripteurs (techniciens, commerciaux, …) et les acheteurs afin de rechercher des solutions moins chères répondant aux mêmes besoins. DÉFINITION Le cahier des charges fonctionnel définit les fonctions auxquelles doit répondre le produit ou le service. Il ne définit pas le moyen utilisé pour réaliser cette fonction. Résister à la corrosion pendant 3 ans Transporter 5 passagers adultes Fournir une tension de 12 volts Le groupe projet est un groupe de travail sur un projet donné qui regroupe des intervenants de tous les secteurs de l’entreprise, et notamment des achats Le coût global d’un produit comprend le coût d’achat du produit plus tous les coûts "annexes" : logistiques, administratifs, financiers, …..

72 L’ÉTUDE DU MARCHÉ FOURNISSEUR
L’étude du marché fournisseur est une démarche volontaire ayant pour objectif de sélectionner pour chaque famille d’achat les fournisseurs qui pourront apporter un avantage compétitif et créer de la valeur ajoutée à l’entreprise DÉFINITION Le sourcing est la recherche des fournisseurs pour une famille d’achat donnée Le panel fournisseur est l’ensemble des fournisseurs sélectionnés après une étude de marché fournisseur. Normalement, la société ne s’approvisionne qu’auprès des fournisseurs du panel Un fournisseur référencé est un fournisseur homologué faisant partie du panel fournisseur

73 LA CONFRONTATION ENTRE LA DEMANDE & l’OFFRE
La confrontation entre la demande et l’offre prend la forme soit d’un appel d’offres, soit d’une consultation simplifiée DÉFINITION L’ appel d’offre est un ensemble de documents qui comprend en général Un accord de confidentialité Les conditions générales d’achat : délais de paiement, clauses de propriété, …… Le cahier des charges fonctionnel les conditions spécifiques de l’appel d’offres : délai de remise des réponses, interlocuteurs, … La consultation simplifiée est une simple demande de prix sur un produit ou un service donné. Elle est généralement utilisée pour les achats de faible montant ou avec des fournisseurs référencés.

74 LES APPORTS DU MARKETING ACHATS
UNE RÉDUCTION DES COÛTS UNE RÉDUCTON DES RISQUES UNE AUGMENTATION DE LA QUALITÉ UNE AIDE A LA DÉCISION

75 LE PROCESSUS ACHATS EST UN PROCESSUS STRATÉGIQUE
ANALYSE DE L’ENVIRONNEMENT (EXTERNE, INTERNE, STRATÉGIE FOURNISSEUR, ALLIANCES, MARCHÉ) STRATÉGIE GÉNÉRALE DE L’ENTREPRISE DESOINS INTERNES R&D, QUALITÉ ANTÉRIORITÉ TENDANCES PERCEPTIBLES MARCHÉ, FOURNISSEURS GESTION DES POSSIBILITÉS STRATÉGIE PRÉ-IDENTIFIÉES SAVOIR-FAIRE PRÉ-ÉTABLI CONTRATS EN COURS DÉFINITION D’UNE POLITIQUE ACHAT STRATÉGIE DES APPROVISIONNEMENTS FORMULATION D’UNE POLITIQUE ACHAT MIX/PRODUITS/PRICING/SOURCING ACHATS /NÉGOCIATION CORRECTIFS RETOUR SUR EXPÉRIENCE

76 PROCESSUS ACHATS DÉFINIR TROUVER
DÉTECTION, EXPRESSION DU BESOIN ANALYSE DU BESOIN Spécifications, Quantités, Délais DÉFINIR DÉTECTION, EXPRESSION DU BESOIN ÉTUDE DE MARCHÉ SÉLECTION DES FOURNISSEURS A CONSULTER STRATÉGIES D’ACHAT TROUVER CALCUL DU PRIX OBJECTIF

77 NÉGOCIATION ÉVENTUELLE (Qualité, Quantité, Délai)
CONSULTATION, EXAMEN DES OFFRES CHOIX DU FOURNISSEUR NÉGOCIATION ÉVENTUELLE ACHETER PASSATION DU MARCHÉ CONTRÔLE D’EXÉCUTION (Qualité, Quantité, Délai) PHASE DE RÉCEPTION RÉCEPTION PAIEMENT GESTION DES STOCKS

78 CONTRÔLER ANALYSE DU BESOIN (Spécification, Quantités, Délais)
CALCUL DU PRIX OBJECTIF CHOIX DU FOURNISSEUR NÉGOCIATION ÉVENTUELLE RETOUR D’EXPÉRIENCE (technique, commercial, financier) et garantie AMÉLIORER

79 STRATÉGIES D’ACHATS REMISE EN CAUSE DU BESOIN ET DES SOLUTIONS
ANALYSE FONCTIONNELLE ET CAHIER DES CHARGES TECHNIQUES L’EFFET DE VOLUME LA MISE EN CONCURRENCE L’ANALYSE ET LA DÉCOMPOSITION DES COÛTS GESTION DU RISQUE FOURNISSEUR RISQUES PRODUITS ET TECHNOLOGIQUE LE PARTENARIAT SOUS-TRAITANCE OU EXTERNALISATION

80 REMISE EN CAUSE DU BESOIN ET DES SOLUTIONS
DÉFINITION ANALYSER LE BESOIN EXPRIMÉ PAR LE PRESCRIPTEUR POUR ÉVALUER COMMENT CONCILIER AU MIEUX SATISFACTION DU BESOIN ET COÛT D’ACHAT. EXPRIMER LE BESOIN LE PLUS POSSIBLE : - EN TERME DE FONCTIONS À REMPLIR - EN S’APPUYANT SUR DES STANDARDS HABITUELS - EN TERMES DE RÉSULTATS ET NON DE MOYENS VEILLER À CE QUE LE BESOIN SOIT EXPRIMÉ DE FAÇON À CE QUE LA MISE EN CONCURRENCE SOIT POSSIBLE. UTILISER L’AVIS DE PLUSIEURS FOURNISSEURS POUR VÉRIFIER QUE LE BESOIN LEUR SEMBLE BIEN EXPRIMÉ.

81 L’ANALYSE FONCTIONNELLE
LA DÉMARCHE D’ANALYSE FONCTIONNELLE QUI ABOUTIT À L’ÉLABORATION D’UN CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL (APPELÉ ÉGALEMENT CAHIER DES CHARGES TECHNIQUES) À POUR FINALITÉ DE SATISFAIRE LES BESOINS DE L’UTILISATEUR AU MOINDRE COÛT. ELLE IMPLIQUE DONC UNE PARTICIPATION ÉTROITE ET MOTIVATION RÉCIPROQUE DE L’ACHETEUR ET DES UTILISATEURS. L’ANALYSE FONCTIONNELLE PRÉSENTE DEUX INTERFACES : L’UNE INTERNE, RELATIVE À L’APPRÉCIATION ET À LA VALIDATION DES BESOINS RÉELS EXPRIMÉS EN TERMES DE SERVICES À RENDRE À L’UTILISATEUR DANS UN CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL ; L’AUTRE EXTERNE, QUI À TRAIT AUX POSSIBILITÉS DU MARCHÉ FOURNISSEUR, DONT IL FAUT FAVORISER AU MAXIMUM LA CRÉATIVITÉ.

82 LES COMPOSANTS DE L’ANALYSE FONCTIONNELLE
L’OBJET DE L’ÉTUDE DÉFINITION DU BESOIN CONTRÔLE DE VALIDITÉ DU BESOIN (Qu’est-ce qui peut remettre en cause le besoin d’acheter) FONCTIONS OU SERVICES ATTENDUS CRITÈRES POUR CHACUNE DES FONCTIONS OU SERVICES

83 EXEMPLE D’ANALYSE FONCTIONNELLE
DÉFINITION DU BESOIN QUESTION POURQUOI CE BESOIN ? RÉPONSE POUR PERMETTRE A L’UTILISATEUR DE MENER DES ACTIVITÉS PONCTUELLES SUR UN PLAN DE TRAVAIL, EN L’ABSENCE DE LUMIÈRE NATURELLE OU ARTIFICIELLE SUFFISANTE. REMISE EN CAUSE DU BESOIN. CONTRÔLE ET VALIDITÉ QU’EST-CE QUI POURRAIT FAIRE DISPARAÎTRE LE BESOIN ? NE MENER DES ACTIVITÉS QUE LORSQUE LA LUMIÈRE NATURELLE EST SUFFISANTE DISPOSER D’UNE LUMIÈRE D’AMBIANCE SUFFISANTE OU RÈGLABLE, D’UN RAYON LASER DIRIGÉ AUTOLUMINESCENCE DU PLAN DE TRAVAIL ET DES OBJETS UTILISÉS ACUITÉ VISUELLE AMÉLIORÉ (MÉDECINE) En fait, dans l’immédiat, pas de risque de voir évoluer ou disparaître le besoin L’étude peut être reprise car il y a un marché porteur pour plusieurs années dans ce genre d’éclairage.

84 FONCTIONS OU SERVICES ATTENDUES
PERMETTRE A L’UTILISATEUR DE MENER DES ACTIVITÉS PONCTUELLES SUR UN PLAN DE TRAVAIL SUFFISAMMENT ÉCLAIRÉ PERMETTRE L’ALIMENTATION EN ÉNERGIE DE LA SOURCE NÉCESSAIRE A L’ÉCLAIREMENT DU PLAN DE TRAVAIL ET DES OBJETS PERMETTRE A L’UTILISATEUR D’ECHANGER SANS GÊNE DES INFORMATIONS AVEC UN OU DES INTERLOCUTEURS PRÉSENTS DANS LE BUREAU AVOIR UN CERTAIN NIVEAU D’ESTHÉTIQUE FONCTIONNER MALGRÉ LES AGRESSIONS DE L’AIR AMBIANT FONCTIONNER MALGRÉ CERTAINS CHOCS SUBIR SANS ALTÉRATION LES PRODUITS DE LESSIVAGE OU DE NETTOYAGE CONCEPTION

85 CRITÈRES D’APPRÉCIATION, NIVEAUX & FLÉXIBILITÉ
FONCTIONS CRITÈRES NIVEAUX FLEXIBILITÉ Fonction 1 Permettre à l’utilisateur de mener des activités ponctuelles sur un plan de travail suffisamment éclairé surface d’éclairement uniformité d’éclairement flexibilité de la luminosité facilité d’orientation du flux lumineux dans l’espace, hauteur et angle à la demande niveau d’éclairage de la surface assise s’inscrivant dans un cercle 750 x 500 mm égale à 0,8% entre 500 et 600 lumens normalisée de 0,750 x 1,500 m égal à 300 lux 0,170 m maximum 5% dans le cas de la lampe éclairant seule, éclairement de 30 lux sur la surface restante du plan de travail Fonction 2 Permettre l’alimentation en énergie de la source lumineuse accepter une lampe halogène (lumière blanche, neutre et dispositif de transformation - facilité de changement de la lampe fiabilité du kit électrique lampe de remplacement facile à acquérir (standard) en option, permettre la variation lumineuses prévoir la mise en utilisation et l’arrêt grâce à un élément facile d’emploi et sobre - dans un espace de 150 x 50 mm - normes NFC le surcoût de devra pas excéder 15% du coût de l’ensemble

86 FONCTIONS CRITÈRES NIVEAUX FLEXIBILITÉ
Permettre à l’utilisateur d’échanger sans gêne des informations avec un ou des interlocuteurs présents dans le bureau luminance maximale la luminance du diffuseur ou du réflecteur entourant la source lumineuse ne doit pas dépasser 1000 candelas au m2 le moyen d’éclairage ne doit pas cacher l’interlocuteur 1000 candelas au m2 à 1,25 m du sol 5% Fonction 4 Avoir un certain aspect esthétique style moderne et contemporain sobriété, simplicité et harmonie des lignes harmonie (désign) des formes, des teintes et des matériaux Fonction 5 Fonctionner malgré l’air ambiant protection des matériaux adoptés contre la corrosion, l’oxydation, le vieillissement, les U-V, l’abrasion tenue à l’échauffement de la lampe durée sans altération - minimum 10 ans

87 FONCTIONS CRITÈRES NIVEAUX FLEXIBILITÉ
Fonctionner malgré certains chocs possible (heurts de dossiers, règles….) chocs habituels possibles : dossiers, règles, corbeilles à papier - chutes à envisager Fonction 7 Subir sans altération les produits de nettoyage résister à l’agression des produits détergents de nettoyage Fonction 8 Conception la plus élaborée satisfaisant toutes les fonctions et leurs critères d’appréciation et dans la flexibilité admise - 1 m maximum

88 IMPLICATIONS TRAVAILLER EN BINOMAGE AVEC LE PRESCRIPTEUR
NE PAS HÉSITER À POSER DES QUESTIONS : LE NAÏF EST SOUVENT TRÈS PERSPICACE UTILISER L’AVIS D’EXPERTS AUTRES QUE LE PRESCRIPTEUR (AUTRES PRESCRIPTEURS ET FOURNISSEURS POTENTIELS NE PAS HÉSITER À DEMANDER À UN FOURNISSEUR DE PROPOSER PLUSIEURS SOLUTIONS DONT CERTAINES NE RÉPONDENT PAS ENTIÈREMENT AU CAHIER DES CHARGES MAIS ONT UN INTÉRÊT ÉCONOMIQUE ANALYSER AVEC LES FOURNISSEURS POTENTIELS CE QUI POURRAIT RÉDUIRE LEURS COÛTS UTILISER L’ANALYSE DES COÛTS

89 L’EFFET DE VOLUME DÉFINITION
REGROUPER DES BESOINS HABITUELLEMENT ACHETÉS DE FAÇON SÉPARÉE (PLUSIEURS FOURNISSEURS ET/OU PLUSIEURS COMMANDES) - PAR PLUSIEURS ENTITÉS (DÉPARTEMENT OU SITES) TOUT AU LONG DE L’ANNÉE PROPOSER À DES FOURNISSEURS DE FOURNIR L’ENSEMBLE DE CES BESOINS CHOISIR UN SEUL FOURNISSEUR À L’ISSUE D’UNE MISE EN CONCURRENCE ET VERROUILLER LES PRESTATIONS ATTENDUES PLUS GÉNÉRALEMENT, RÉDUIRE LE NOMBRE DE FOURNISSEURS UTILISÉS POUR POUVOIR AVOIR UN POIDS DE NÉGOCIATION AVEC LUI

90 IMPLICATIONS SAVOIR COMBIEN ON A CONSOMMÉ D’ARTICLE DANS LE PASSÉ OU SAVOIR COMBIEN ON VA EN CONSOMMER DANS LES PROCHAINS MOIS SE TENIR INFORMÉ DES HA SIMILAIRES EFFECTUÉS PAR LES AUTRES SITES STANDARDISER LES SPÉCIFICATIONS DES ARTICLES COMMUNS À PLUSIEURS SITES OU PLUSIEURS SERVICES ; OBTENIR L’ASSANTISSEMENT DES PRESCRIPTEURS CONNAÎTRE LES FOURNISSEURS CAPABLES DE RÉPONDRE À L’ENSEMBLE DES BESOINS ÊTRE CAPABLE DE S’ENGAGER SUR UN VOLUME DE BESOIN VERROUILLER LE CONTRAT DE FAÇON À NE PAS SE RETROUVER EN SITUATION DE DÉPENDANCE REMPLACER LES COMMANDES CLASSIQUES PAR DES PROCÉDURES PLUS SIMPLES : CONTRAT-CADRE, COMMANDE OUVERTE …..

91 LA MISE EN CONCURRENCE DÉFINITION
EXPRIMER LE BESOIN DE FAÇON À CE QUE LE NOMBRE DE FOURNISSEURS POTENTIELS NE SOIT PAS RESTREINT (EXPRESSION FONCTIONNELLE / UTILISATION DE STANDARDS) CONNAÎTRE LE MAXIMUM DE FOURNISSEURS CAPABLES DE RÉPONDRE AU BESOIN INTÉRESSER CES FOURNISSEURS POTENTIELS (VENDRE LE BESOIN) METTRE EN COMPÉTITION LES FOURNISSEURS LES PLUS MOTIVÉS ET LES PLUS INTÉRESSANTS (QUALITÉ / PRIX) NE PAS HÉSITER À NÉGOCIER À L’ISSUE DE LA MISE EN CONCURRENCE

92 IMPLICATIONS TRAVAILLER EN BINOME AVEC LE PRESCRIPTEUR POUR QU’IL EXPRIME SON BESOIN DE FAÇON "OUVERTE" CONNAÎTRE LE MAXIMUM DE FOURNISSEURS POTENTIELS, NON ENCORE NÉCESSAIREMENT UTILISÉS PAR LE CLIENT ORGANISER LA MISE EN CONCURRENCE SUFFISAMMENT TÔT POUR QUE LE PROCESSUS DE SÉLECTION PUISSE S’EFFECTUER LE PLUS À FOND POSSIBLE (DÉLAI DE RÉPONSE, DE NÉGOCIATION, DÉLAI D’HABILITATION SI BESOIN) SAVOIR CHOISIR ENTRE LES FOURNISSEURS POTENTIELS CEUX QUI SONT RÉELLEMENT INTÉRESSÉS ET INTÉRESSANTS (INFORMATIONS DU RÉSEAU D’ACHETEURS, ÉVALUATIONS RAPIDES) RESTER L’ESPRIT OUVERT SUR LE CHOIX FINAL LE PLUS LONGTEMPS POSSIBLE (NE PAS BIAISER LA CONSULTATION)

93 L’ANALYSE ET LA DECOMPOSITION DES COÛTS
DÉFINITION CONNAÎTRE LA STRUCTURE DES COÛTS CORRESPONDANT AU PRODUIT OU AU SERVICE ACHETÉ : SAVOIR QUELLES SONT LES DIFFÉRENTES OPÉRATIONS NÉCESSAIRES À LA FABRICATION DU PRODUIT, ET QUEL EST LEUR COÛT - SAVOIR QUELLES SONT LES MATIÈRES, COMPOSANTS UTILISÉS ET LEURS COÛTS D’ACHAT COMPRENDRE SUR QUELLE PARTIE, SUR QUELLE OPÉRATION, DES ÉCONOMIES PEUVENT ÊTRE RÉALISÉES : SOIT PAR UNE REMISE EN CAUSE DU BESOIN SOIT PAR UNE REMISE EN CAUSE DE LA SOLUTION RETENUE PAR LE FOURNISSEUR UTILISER CES INFORMATIONS POUR NÉGOCIER AVEC LE (OU LES) FOURNISSEUR(S), EN PARTICULIER SUR LES OPÉRATIONS, PRESTATIONS OÙ ILS NE SONT PAS COMPÉTITIFS

94 RÉALISATION DE NOTICES TECHNIQUES
EXEMPLE RÉALISATION DE NOTICES TECHNIQUES PHASE 1 PROPOSITION GLOBALE DU FOURNISSEUR Pour 100 brochures de 10 pages, proposition DH REFUS DE L’ACHETEUR DE LA PROPOSITION Demande décomposition du coût ACCORD DU FOURNISSEUR: DÉCOMPOSITION : 150 h à 250 DH = DH FOURNITURES : DH TOTAL DH Ristourne "BON CLIENT"  2% net DH REFUS DU L’ACHETEUR. EXPLICATION IRRECEVABLE

95 PHASE 2 DÉCOMPOSITION RÉELLE DU COÛT MO MATIÈRES Ingénieur 15 h
Traducteur 20 h Relecteur h Dactylo h Coursier h TOTAL h 250 DH x 150 = Photos Papier x 0, Fournitures 35.400 Coef. Approx 1, Erreur n° DH ne peut être un coût de vente moyen de l’heure compte de leur répartition Assimilation des heures à celles de la catégorie la plus élevée. Erreur n° 2 Poste surévalué ex: dactylo 100h/10 pages Erreur n° 3 Coursier inutile Erreur n° 4 Travaux photos hors standard Erreur n° 5 Page reproduite à 0,20 DH pour un coût de 10 centimes Erreur n° 6 Poste divers à justifier

96 L’AFFAIRE A ÉTÉ TRAITÉE A 59.000 DH

97 IMPLICATIONS IL FAUT BIEN CONNAÎTRE LE PROCESSUS DE FABRICATION OU D’ÉLABORATION DU SERVICE EXEMPLE :- SOUS-TRAITANCE - SERVICES GÉNÉRAUX - ENSEMBLE D’ÉQUIPEMENTS INSTALLÉS CLÉS EN MAIN DONC IL EST NÉCESSAIRE QUE L’ACHETEUR S’APPUIE SUR UN "EXPERT" OU SUR UNE BASE DE RÉFÉRENCES INTERNES (COÛTS PAR UNITÉ D’ŒUVRE, ACHATS PASSÉS) OU IL FAUT DEMANDER AU FOURNISSEUR DE DÉTAILLER L’ENSEMBLE DE SES POSTES DE COÛTS EXEMPLE :- COÛT DES ÉQUIPEMENTS INTÉGRÉS - COÛT DES DIFFÉRENTS TYPES DE RESSOURCES UTILISÉES POUR CELA, IL FAUT DISPOSER D’UN CAHIER DES CHARGES ADÉQUAT (DÉCOUPAGE PAR POSTE) ORGANISER LA MISE EN CONCURRENCE SUFFISAMMENT TÔT POUR QUE LE PROCESSUS DE SÉLECTION PUISSE S’EFFECTUER LE PLUS À FOND POSSIBLE (DÉLAI DE RÉPONSE, DE NÉGOCIATION, DÉLAI D’HABILITATION SI BESOIN) POUR EXPLOITER À FOND CE LEVIER, ON PEUT LE COUPLER AVEC LA REMISE EN CAUSE DU BESOIN : IL EST PLUS FACILE DE DÉCIDER DE RÉDUIRE LES PERFORMANCES DEMANDÉES, QUAND ON EN CONNAÎT LE COÛT

98 GESTION DES RISQUES FOURNISSEURS
DÉFINITION ANTICIPER ET GÉRER LES RISQUES LIÉS AU CHOIX D’UN FOURNISSEUR ET PRÉPARER UN RAPPORT DE FORCES AVANTAGEUX SUR LE MARCHÉ IMPLICATIONS EFFECTUER DES ÉTUDES DE MARCHÉ PERMETTANT D’IDENTIFIER LES SOURCES POTENTIELLES ANALYSER LES RISQUES LIÉS À CHAQUE SOLUTION FOURNISSEUR (PÉRENNITÉ FOURNISSEUR, INTERCHANGEABILITÉ FOURNISSEUR, MAÎTRISE DU SAVOIR-FAIRE) METTRE EN ŒUVRE UNE POLITIQUE DE COUVERTURE DES RISQUES IDENTIFIÉS

99 GESTION DES RISQUES PRODUITS
DÉFINITION ANTICIPER ET GÉRER LES RISQUES LIÉS À L’APPROVISIONNEMENT DES ARTICLES AFIN D’ÉVITER LES IMPASSES TECHNIQUES ET COMMERCIALES IMPLICATIONS ÉTUDIER LES COURBES DE MATURITÉ DU PRODUIT ET DE SA TECHNOLOGIE ÉTUDIER LE POTENTIEL DE "TRANSFÉRABILITÉ", DE "MAINTENABILITÉ" DU PRODUIT ANALYSER LES SOLUTIONS ALTERNATIVES POSSIBLES POUR LA CONCEPTION ET LA RÉALISATION : INTERNE, EXTERNE METTRE EN ŒUVRE UNE POLITIQUE DE COUVERTURE DES RISQUES IDENTIFIÉS

100 PARTENARIAT DÉFINITION
PARTAGER AVEC LE FOURNISSEUR LES RISQUES ET AVANTAGES D’UNE AVENTURE COMMUNE OU EXPLOITER LES SYNERGIES POTENTIELLES CLIENT/FOURNISSEUR DANS UN ESPRIT - DE PARTAGE DES RISQUES, DES MOYENS ET DES GAINS D’ACCROISSEMENT DE LA COMPÉTITIVITÉ DES PARTENAIRES SUR LE MOYEN ET LE LONG TERME CE N’EST PAS SEULEMENT LA "POIGNÉE DE MAIN"

101 IMPLICATIONS DÉTERMINER UN ENJEU ET UNE CIBLE
ÉVALUER LES RISQUES ASSOCIÉS CHOISIR DE DÉGAGER L’ENJEU À DEUX ÉVALUER LE/LES PARTENAIRES FIXER LES RÈGLES D’ÉCHANGE ET DE PARTAGE PAR UN CONTRAT S’ASSURER D’UNE ÉTROITE COLLABORATION DE L’ENSEMBLE DES FONCTIONS DE L’ENTREPRISE : LA COLLABORATION ENTRE FONCTIONS EST UN PRÉALABLE ET S’EXPORTE

102 SOUS – TRAITANCE & EXTERNALISATION

103 SOUS - TRAITANCE RÉPOND A UN DÉPASSEMENT DE LA CHARGE DE TRAVAIL
SOUS – TRAITANCE CONJONCTURELLE AUGMENTATION CONJONCTURELLE DES VENTES FAIRE FACE À UNE DÉFINITION D’EFFECTIF PROVISOIRE (CONGÉS, ÉPIDÉMIE, ETC.) PALLIER AUX ALÉAS DE FABRICATION (PANNES MACHINES) OU UN OUTIL DE PRODUCTION NON ADAPTÉ À UN CONTRAT DÉTERMINÉ VOLUME DE COMMANDE NON STABILISÉ ET IMPRÉVISIBLE

104 SOUS - TRAITANCE RÉPOND À UN BESOIN DE SAVOIR-FAIRE, TECHNIQUE OU D’ÉQUIPEMENT. SOUS – TRAITANCE STRUCTURELLE ACCEPTER DES MARCHÉS PONCTUELS QUI DÉPASSENT LE POTENTIEL DE L’ENTREPRISE PROCÉDER À UN ACCROISSEMENT DE PRODUCTION SANS AUGMENTER LES CHARGES FIXES. INVESTISSEMENTS IMPORTANTS VOLONTÉ DE SE CONCENTRER SUR LES POINTS ESSENTIELS OU LES POINTS ESSENTIELS OU LES POINTS CLÉ DE SA PRODUCTION. EX. EXÉCUTION D’ENTRETIEN DE LOCAUX, GARDIENNAGE, COMPTABILITÉ, MONTAGE DE CHANTIER.. AMENER UNE LIMITATION DU DEGRÉ D’INTÉGRATION VERTICALE DE L’ENTREPRISE AU PROFIT D’UNE POLITIQUE DE DIVERSIFICATION DIMINUER DES VARIÉTÉS DE FABRICATION POUR DÉGAGER SES FORCES TECHNIQUES ET LES CONSACRER À LA RECHERCHE ET AU DÉVELOPPEMENT DE NOUVELLES TECHNOLOGIES PALLIER L’INSUFFISANCE DE PLACE OU LORS DE NOUVELLES IMPLANTATIONS (LA LIMITATION DE LA LONGUEUR DES CIRCUITS EN GESTION À FLUX TENDU AMÈNE PARFOIS À SUPPRIMER DES ÉQUIPEMENTS QUI NE SERVENT QUE POUR UNE FAIBLE PART DE LA PRODUCTION)

105 SOUS - TRAITANCE EN TOUT ÉTAT DE CAUSE,
RÉPOND À UN BESOIN DE SAVOIR-FAIRE, TECHNIQUE OU D’ÉQUIPEMENT. SOUS – TRAITANCE STRUCTURELLE ASSAINIR UNE ENTREPRISE EN MUTANT OU EN DÉGRAISSANT LES STRUCTURES APRÈS RÉORGANISATION DES CIRCUITS DE PRODUCTION PERMETTRE UNE POLITIQUE DE STABILITÉ ET DE PROMOTION DU PERSONNEL (SI L’ENTREPRISE NE CONSERVE QUE LES TRAVAUX NOBLES QUI DEMANDENT UNE BONNE QUALIFICATION) EN TOUT ÉTAT DE CAUSE, UNE SOUS – TRAITANCE D’ORDRE STRUCTURELLE DOIT ÊTRE SOURCE DE PROFIT CONSISTE POUR LA SOCIÉTÉ DE SERVICE À UNE OBLIGATION DE MOYENS

106 EXTERNALISATION TRANSFERT STABLE ET DURABLE D’UNE FONCTION OU D’UNE TÂCHE VERS L’EXTÉRIEUR. L’EXTERNALISATION REVÊT UN ASPECT PLUS STRATÉGIQUE ET S’INTÈGRE DANS UNE DÉMARCHE DE RECENTRAGE SUR LE CŒUR DE MÉTIER DE L’ENTREPRISE. FONCTIONNE PAR TRANSFERT DE RESPONSABILITÉS, SOUMETTANT AINSI LE PRESTATAIRE À UNE OBLIGATION DE RÉSULTATS. PEUT IMPLIQUER UN TRANSFERT DE PERSONNEL, CE QUI N’EST PAS SANS DIFFICULTÉS JURIDIQUES NOTAMMENT AU REGARD DES CONVENTIONS COLLECTIVES.

107 LES MOTIFS QUI CONDUISENT A EXTERNALISER
EXTERNALISATION LES MOTIFS QUI CONDUISENT A EXTERNALISER LES PRINCIPAUX OBJECTIFS AMÉLIORER L’EFFICACITÉ GLOBALE DU SERVICE DÉGAGER DU TEMPS AUX ACHETEURS RÉALISER UN GAIN SUBSTANTIEL LA CULTURE D’ENTREPRISE DANS QUELS BUTS ? POUR UTILISER DES COMPÉTENCES DE SPÉCIALISTES POUR RÉGULER UN PLAN DE CHARGE OUR BÉNÉFICIER D’UN EFFET DE VOLUME POUR RÉDUIRE LES COÛTS D’ACQUISITION PARCE QU’UN FOURNISSEUR SE MANAGE PLUS FACILEMENT QU’UN SALARIÉ POLITIQUE D’ACHATS

108 EXTERNALISATION LES RAISONS D’OPTER POUR L’EXTERNALISATION
UNE PRISE DE CONSCIENCE L’APPORT D’UN SAVOIR FAIRE UNE RÉPONSE À LA POLITIQUE DE RÉDUCTION DU NOMBRE DE FOURNISSEURS L’APPORT DE LA RÉACTIVITÉ LES MOTIFS QUI CONDUISENT A NE PAS EXTERNALISER LE SERVICE ACHATS EXISTANT COUVRE TOUS LES BESOINS LA MATURITÉ DU SERVICE ACHATS EST INSUFFISANTE LE CARACTÈRE DE CONFIDENTIALITÉ LA DIFFICULTÉ D’APPRÉCIER CORRECTEMENT LES PERFORMANCES DES ACHATS LA MÉFIANCE QUI ENTOURE L’ACHAT UN RISQUE DE PERTE DU SAVOIR-FAIRE L’OFFRE DES PRESTATAIRES N’EST PAS CONNUE

109 LA PRISE DE DÉCISION FAIRE ou FAIRE FAIRE LE CRITÈRE FINANCIER

110 Prix de sous-traitant < coût de production
É Q U I P E M N T A C L X S V O FORT Prix de sous-traitant < (coût de production + quote-part de frais généraux de production et frais généraux) Sous -traiter Prix de sous-traitant > (coût de production + quote-part de frais généraux de production et frais généraux) Produire FAIBLE Prix de sous-traitant < coût de production Prix de sous-traitant > coût de production PAS DE CAPACITÉ Rentabilité production > rentabilité cible Rentabilité production < rentabilité cible NOUVEL INVESTISSEMENT NÉCESSAIRE

111 LE CRITÈRE D’AVANTAGE CONCURRENTIEL
LA PRISE DE DÉCISION FAIRE ou FAIRE FAIRE LE CRITÈRE DE CAPACITÉ LE CRITÈRE D’AVANTAGE CONCURRENTIEL LE CRITÈRE DE CAPACITÉ

112 STRATÉGIE D’ACHAT & SOUS-TRAITANCE
LA SOUS-TRAITANCE NE S'APPLIQUE PAS SEULEMENT À LA RÉALISATION DE «PIÈCES DE PRODUCTION» CHEZ DES FOURNISSEURS SPÉCIALISTES, MAIS ÉGALEMENT À DIFFÉRENTES FONCTIONS DE L'ENTREPRISE. CETTE SOUS-TRAITANCE «ÉLARGIE» PERMET À L'ENTREPRISE DE CONSERVER OU DE GÉNÉRER UN AVANTAGE CONCURRENTIEL, ENCORE FAUT-IL ÉLABORER DES STRATÉGIES D'ACHAT DE SOUS-TRAITANCE DIFFÉRENCIÉES PAR LIGNES DE PRODUITS ACHETÉS. CES STRATÉGIES DIFFÉRENCIÉES ONT UNE INFLUENCE SUR : L'ORGANISATION DE LA FONCTION ACHATS, LES MÉTHODES DE TRAVAIL, LES RELATIONS CLIENTS-FOURNISSEURS. AXES DE RÉFLEXIONS STRATÉGIQUES : LES LEVIERS PORTEURS DE GAINS LES DIFFÉRENTS TYPES DE RELATIONS CLIENTS-FOURNISSEURS.

113 LE PARTENARIAT LA COOPÉRATION C'EST UNE ALLIANCE STRATÉGIQUE DANS
C'EST UNE ALLIANCE STRATÉGIQUE DANS LE BUT DE MAXIMISER LE POUVOIR DE NÉGOCIATION DE L'ENTREPRISE ACHETEUSE. ELLE PEUT ÊTRE DE DEUX TYPES : Ø    LA COOPÉRATION HORIZONTALE QUI CONSISTE EN UNE COLLABORATION AVEC UN CONCURRENT À L'ACHAT, Ø  LA COOPÉRATION VERTICALE OU PARTENARIAT (VOIR CI-APRÈS). LE PARTENARIAT LE CHOIX STRATÉGIQUE, QUI SERA REVU PLUS EN DÉTAILS DANS LA DEUXIÈME PARTIE DE CE CHAPITRE, CONSISTE À EXPLOITER LES SYNERGIES CLIENT/FOURNISSEUR DANS UN ESPRIT DE PARTAGE DES RISQUES, MOYENS ET GAINS, AINSI QUE L'ACCROISSEMENT DE LA COMPÉTITIVITÉ DES PARTENAIRES SUR LE LONG TERME. LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR :   L'IDENTIFICATION D'UN ENJEU, L'ÉVALUATION DES CONTRAINTES ET DES RISQUES, L'ÉVALUATION DES FOURNISSEURS, L'AMÉLIORATION CONTINUE DES PERFORMANCES DES FOURNISSEURS, LA DÉFINITION D'UN COÛT OBJECTIF, L'ÉTABLISSEMENT D'UNE TRANSPARENCE DU CONTRÔLE DES COÛTS, LA FIXATION DES RÈGLES D'ÉCHANGE ENTRE LES DEUX PARTENAIRES.

114 LA CONCURRENCE L INTERNATIONALISATION
IL S’AGIT D’UNE ACTION QUI CONSISTE À SUSCITER L’INTÉRÊT DE NOUVEAUX FOURNISSEURS POUR LE PRODUIT OU LE SERVICE AFIN D’ÉLARGIR LE PANEL D’APPROVISIONNEMENT ET AINSI LE CHOIX DE FOURNISSEURS. LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : LE PRÉCIBLAGE ET LA CONSULTATION DES FOURNISSEURS, L'INTERROGATION DE NOUVELLES SOURCES, LA DEMANDE D'INNOVATION COMMERCIALE LORS DES APPELS D'OFFRES, L'AMÉLIORATION CONTINUE DES PERFORMANCES DES FOURNISSEURS. L INTERNATIONALISATION CE CHOIX CONSISTE À ÉLARGIR LE MARCHÉ D'ACHAT EN RECOURANT À L'IMPORTATION ET EN SÉLECTIONNANT DES FOURNISSEURS ÉTRANGERS. L'EFFET DE TAILLE II S'AGIT D'EXPLOITER L'EFFET VOLUME DU BESOIN GLOBALISÉ POUR OBTENIR DES MEILLEURES CONDITIONS ET UNE SIMPLIFICATION DE L'ACTE D'ACHAT. LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : L'ÉVALUATION DE POTENTIEL D'ACHAT, LA STANDARDISATION DES BESOINS, LA COORDINATION DES CONSOMMATIONS.

115 LA CONCEPTION À COÛT OBJECTIF LA SIMPLIFICATION DES SPÉCIFICATIONS
II S'AGIT DE CONCEVOIR, AVEC UN PARTENAIRE ET DES PRESCRIPTEURS, DES PRODUITS OU DES SERVICES RÉPONDANT À UN COÛT OBJECTIF NÉCESSAIRE ET SUFFISANT POUR SATISFAIRE LES EXIGENCES DU CLIENT FINAL. LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : L'ÉTABLISSEMENT D'UN CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL, LA DÉFINITION D'UN COÛT OBJECTIF, L'ÉTABLISSEMENT D'UNE TRANSPARENCE DU CONTRÔLE DES COÛTS, L'OPTIMISATION ET LE PARTAGE DES GAINS DE PRODUCTIVITÉ. LA SIMPLIFICATION DES SPÉCIFICATIONS L'OBJECTIF FINAL EST LA JUSTE DÉFINITION DU PRODUIT OU DU SERVICE, L'ATTENTE DU NIVEAU QUALITATIF NÉCESSAIRE ET SUFFISANT, LA SUPPRESSION DE LA SUR-QUALITÉ. LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : L'ÉTABLISSEMENT D'UN CAHIER DES CHARGES, L'ANALYSE DE LA VALEUR.

116 LE DÉSINVESTISSEMENT INDUSTRIEL
LA STANDARDISATION ET LE DÉVELOPPEMENT DE PRODUITS NOUVEAUX CE LEVIER CONSISTE À : SOIT INTRODUIRE DES PRODUITS STANDARD EN LIEU ET PLACE DES PRODUITS SPÉCIFIQUES, SOIT DÉVELOPPER LES SYSTÈMES ACHETÉS DE SORTE À INTÉGRER DES PRODUITS DE SUBSTITUTION. LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : LES ACTIONS DE VEILLE TECHNOLOGIQUE ET COMMERCIALE, L'ÉTABLISSEMENT D'UN CAHIER DES CHARGES FONCTIONNEL, L'ANALYSE DE LA VALEUR. LE DÉSINVESTISSEMENT INDUSTRIEL C'EST LE RECOURS À LA SOUS-TRAITANCE. LA MISE EN ŒUVRE SE FAIT PAR : • LE CAHIER DES CHARGES TECHNIQUE, • L'ANALYSE ET LE CONTRÔLE DES COÛTS, • L'ÉTUDE FAIRE OU FAIRE FAIRE.

117 L'ÉVALUATION DU RISQUE LA VISUALISATION DU PORTEFEUILLE DES ACHATS
RÉFLEXION STRATÉGIQUE À TRAVERS DES OUTILS DE VISUALISATION QUI VONT PERMETTRE DE : DIFFÉRENCIER L'APPROCHE «ACHATS» SELON LES FAMILLES DE PRODUITS, CHOISIR LE TYPE DE RELATION CLIENT- FOURNISSEUR APPROPRIÉ, ET EN PARTICULIER DÉJUGER DE L'OPPORTUNITÉ D'UN PARTENARIAT, AU-DELÀ D'UNE SOUS-TRAITANCE SIMPLE. LA DÉMARCHE CONSISTE, DANS UN PREMIER TEMPS, À ÉTABLIR UNE MATRICE RISQUES/PROFIT, DONT LE BUT EST D'AVOIR UNE VISION LA PLUS OBJECTIVE POSSIBLE DES ENJEUX LIÉS AU PORTE-FEUILLE DES ACHATS. L'ÉVALUATION DU RISQUE D'UNE MANIÈRE GÉNÉRALE, LE RISQUE EST INHÉRENT À L'ACTE D'ACHAT. IL PEUT AVOIR TRAIT AUX CARACTÉRISTIQUES DES PRODUITS DISPONIBLES, À L'ENVIRONNEMENT OU À TOUT AUTRE PARAMÈTRE TENDANT À CRÉER UN DANGER QUANT À LA PÉRENNITÉ DES APPROVISIONNEMENTS. L'ÉVALUATION DU RISQUE PROCÈDE D'UNE DÉMARCHE EN DEUX ÉTAPES : Æ       L'IDENTIFICATION DES CONTRAINTES D'ACHAT Æ       L'IDENTIFICATION DES RISQUES.

118 ET DEMAIN, QUEL MÉTIER CHEF DE PROJET SUR LE TRANSVERSAL SUPPLY CHAIN (FOURNISSEUR DU FOURNISSEUR CLIENT FINAL) LOGISTICIEN AU MAROC ET SUR L’INTERNATIONAL ÉCONOMISTE ACHETEUR JURISTE