© The Delos Partnership 2006 Séminaire Vision et stratégie Développer vision, stratégie et plan d’action.

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1 © The Delos Partnership 2006 Séminaire Vision et stratégie Développer vision, stratégie et plan d’action

2 © The Delos Partnership 2006 Plan de ce séminaire 1.Construire l’équipe (1° jour)  Construction de la cohésion d’équipe (matin) 2.Construire en équipe vision, stratégie et plan d’action (1° jour)  La vision  Les stratégies  Le plan d’action 3.Communiquer sur vision et stratégie (2° jour, matin)  Construire l’outil  Mesures de performance 4.Lancer un projet (2° jour, après-midi)  Objectifs  Contenu  Organisation  Risques

3 © The Delos Partnership 2006 Les points essentiels : Une vision Une stratégie Une approche intégrée des processus Le périmètre du projet :  fonctionnel,  géographique,  organisationnel Le contexte :  pertinent,  impliquant,  compris, partagé

4 © The Delos Partnership 2006 Utiliser au mieux nos atouts bdQ et JQW Protéger et étendre notre franchise gxyz Faire progresser notre activité Mxxxx Développer/ acquérir des produits et technologies innovants Atteindre une position de leader profitable dans des pays clés   Les 10 premiers marchés doivent assurer 70 % des ventes d’ici 2007   Demeurer leader en Am. du Nord, France, GB et Allemagne   Dépasser de 50% le DOM   Optimiser public policy, les affaires médicales et la communication, comme moteurs de croissance   Finaliser la stratégie du marché japonais d’ici 2003   Élaborer une stratégie du marché du don   Respecter les délais pour les installations de fabrication des vracs et la lyophilisation en externe pour Mxxxxx   Acquérir une connaissance épidémiologique dans des pays clés   Développer/ acquérir Mxxxx B   Assurer le lancement de Mxxxxx pédiatrique d’ici 2010   Développer la stratégie des combinaisons   Développer une stratégie xxx de fin d’éradication optimisant le JQW   Accélérer le passage de xyZ à xyW   Consolider et optimiser la stratégie combinaisons pour la fin de l’éradication de la xxx et le passage à l’bdQ   Maintenir notre place sur le marché US face au lancement zzzz de IBM   Développer une stratégie complète pour l'administration des produits   Assurer une veille technologique permanente: mettre en œuvre quand approprié   Maintenir un bon équilibre amont/aval dans notre portefeuille produits   Réaliser un alignement total des activités de BD, ER&D, Affaires Juridiques et PI   Optimiser les atouts existants pour Vxxxx et Fzzzz   Être leader des systèmes d’administration du produit abcd Atteindre un niveau de qualité maximale à travers toute l’organisation   Développer/ actualiser des systèmes qualité pour garantir une réduction annuelle de 50% des 483   Optimiser l’utilisation des capacités existantes   Atteindre la Classe A sur tous les sites   Mettre en œuvre les initiatives « Six Sigma » et optimisation des coûts Défendre et renforcer notre position de leader mondial des Xxxxx, à travers une croissance profitable et durable. Lancer Pxyz et Mxyz en 2005 ; >50% des ventes avec nouveaux produits d’ici 2010   Respecter tous les jalons majeurs pour les lancements de 2005   Achever les activités de pré- lancement de Pxyzl et Mxyz   Accroître les compétences marketing et ventes pour les marchés adultes   Assurer la meilleure productivité possible dans toutes les interfaces R&D et OI   Appliquer des programmes d’accélération des processus de développement des produits Optimiser nos atouts clés   Continuer à développer et appliquer des «e-stratégies» pour renforcer l’efficacité de la stratégie corporate d’XXX.   Aligner nos capacités et nos investissements avec notre stratégie. Accroître rapidement nos compétences techniques et de leader   Combler activement les manques en compétences et valeurs   Devenir une organisation vraiment intégrée   Responsabiliser par un large éventail de contrôles, dans une organisation horizontale   Différentier les récompenses et les possibilités de carrière en fonction de la performance   Étudier l’utilité de Six Sigma Retrouver notre position de leader du développement et de l’enregistrement de produits Fiabilité dans la livraison de produits de qualité Renforcer une culture de l’excellence Demeurer leader du marketing et des ventes Vision Stratégique Axes Stratégiques Missions Stratégiques Actions Stratégiques

5 © The Delos Partnership 2006 Le Modèle Delos de Pilotage Intégré Innovation Innovation Vision Stratégie Harmonisation Harmonisation Demande Support Fourniture Fourniture

6 © The Delos Partnership 2006 Intégration des Processus Analyse stratégique Analyse PIE Plan de la Demande PDP Plan des Projets CBN/CCD/ Activités LdP/ Ordres/ Tâches FréquenceAnnuelleMensuelleHebdomadaireQuotidienneHoraire QuiDirection ManagersOrdinateurOrdinateur/ Opérateur Unités€urosFamillesProduitsPièces/ Activités Pièces/ Tâches Horizon3 ans2 ans Centrage1-3 ans0-2 ans0 à délai cumulé + Délai du niveau + MailleannéeMoisSemainesJoursHeures Détail

7 © The Delos Partnership 2006 Le modèle Delos de Pilotage Intégré de l’Entreprise ACTIONACTION Semaine 1Semaine 2Semaine 3Semaine 4 Analyse Innovation Analyse Demande Analyse Demande Analyse Fourniture Analyse Globale Étape 1 Étape 2 Étape 5 Étape 7 Étape 4 Étape 3 Analyse Support Étape 6 Direction Générale

8 © The Delos Partnership 2006 Le modèle Delos des Entreprises Industrielles Intégration de tous les éléments Conçu pour réaliser la stratégie dans les processus premiers et de support Le Pilotage Intégré de l’Entreprise favorise le pilotage en équipe Fondé sur des équipes alignées sur les processus Des mesures de performances opérationnelles en harmonie avec la stratégie donnent un meilleur rendement du capital employé

9 © The Delos Partnership 2006 Gains du projet pour la direction 1.Des systèmes intégrés 2.Un jeu de données fiables et partagées 3.Un outil de simulation financière 4.Des mesures de performance efficaces 5.Une équipe soudée, plus de compétition interne 6.Des processus transversaux, plus de silos verticaux à gérer 7.Une réponse aux clients flexible et contrôlée 8.Un avantage concurrentiel

10 © The Delos Partnership 2006 Lean ou agile ?

11 © The Delos Partnership 2006 DÉCRIRE LE FLUX : 'LOGIGRAMME' Opération ou Activité Décision Opération ou Activité Décision Fin Début A Attente Une présentation visuelle du processus

12 © The Delos Partnership 2006 DÉCRIRE LE FLUX Remue-méninges avec des 'Post-it' Mettre en séquence (ajouter si nécessaire) Aller du macroscopique au microscopique

13 © The Delos Partnership 2006 I C/T = 39 sec. C/O = 10 min. Uptime = 100% 2 pauses 27600 sec. dispo.. mardi + jeudi III Expédition 1X/ Jour 18400 pcs./mois. - 12,000 “L” - 6,400 “R” boîte 20 pieces 2 équipes 200 ft. bobines ABC Fournisseur XYZ Client Poinçonnage 1 Soudure 1 Assemblage 2 Bobines 5 Jours 4600 L 2400 R 1200 L 640 R 2700 L 1440 R C/T = 62 sec. C/O = 0 Uptime = 100% 2 pauses 27600 sec. disp. Tps OP= 1 sec. Attente = 1 hr. TRS = 85% Capa Dispo = xx Fréq-Fab.= 2sem Flux de matière Délai de Production = 18.9 Jours Temps à valeur ajoutée = 102 sec. 5 Jours 1 seconde 7.6 Jours 39 secondes 1.8 Jours 62 secondes 4.5 Jours EXEMPLE DE CARTOGRAPHIE DU FLUX

14 © The Delos Partnership 2006 VALEUR AJOUTÉE OU NON

15 © The Delos Partnership 2006 7 FORMES DE GASPILLAGE 1.Attente 2.Mouvement (hommes) 3.Correction 4.Excès de traitement 5.Transport (matières) et reprises d’informations 6.Excès de production et d’informations 7.Stock 20 % des lots ont besoin d’un second contrôle pour validation Les prévisions commerciales sont transférées manuellement

16 © The Delos Partnership 2006 Plan de ce séminaire 1.Construire l’équipe (1° jour)  Construction de la cohésion d’équipe (matin) 2.Construire en équipe vision, stratégie et plan d’action (1° jour)  La vision  Les stratégies  Le plan d’action 3.Communiquer sur vision et stratégie (2° jour, matin)  Construire l’outil  Mesures de performance 4.Lancer un projet (2° jour, après-midi)  Objectifs  Contenu  Organisation  Risques

17 © The Delos Partnership 2006 Par quoi commencer ? 1.Impliquer les décideurs 2.La direction générale doit : Connaître les problèmes essentiels à régler Percevoir le projet d’excellence comme LA solution Piloter le changement et la mise en oeuvre de façon permanente Participer ! 3.Le comité de direction doit être impliqué et engagé

18 © The Delos Partnership 2006 Les points essentiels : Une vision et une stratégie d’entreprise Une approche intégrée Le périmètre du projet : fonctionnel, géographique, organisationnel Le contexte : pertinent, impliquant, compris, partagé Le chef de projet Les ressources du projet La gestion du temps Les acteurs concernés La gestion du projet et sa planification Le rôle du comité de Direction Les conseils des experts

19 © The Delos Partnership 2006 Mettre en place l’Organisation du projet Un Sponsor Un comité de pilotage  Le comité de direction Des garants de processus Un chef de projet (plein temps)  Le meilleur pour ce rôle ! Une équipe de projet (temps plein ou partiel) Des groupes de travail Des consultants et Coaches

20 © The Delos Partnership 2006 Le sponsor Enthousiaste ! Garantit la disponibilité des ressources Règle les problèmes Fournit du leadership, s’engage Est proactif Point de contact des consultants

21 © The Delos Partnership 2006 Le Comité de Pilotage Approuve le projet : objectifs, périmètre Met en place son Organisation Approuve le planning Libère les ressources nécessaires Déploie le Pilotage Intégré Considère le projet comme prioritaire Approuve la Vision et la Stratégie Est responsable de leur déploiement Approuve les Procédures et mesures de performance Évite les initiatives concurrentes

22 © The Delos Partnership 2006 Il est essentiel de nommer un chef de projet ayant une forte experience et le respect de tous Il est essentiel de nommer un chef de projet ayant une forte experience et le respect de tous Les Ressources du projet Si nous avons un contexte favorable, un périmètre clair et une structure de direction du projet adéquate, alors nous savons que nous devons y enrôler les meilleurs ! Mais nous devons aussi reconnaître que nous n’aurons probablement pas tous les profils et toutes les expériences nécessaires. Détacher les meilleurs contribue à considérer le projet comme une urgence et une priorité -.

23 © The Delos Partnership 2006 Le chef de projet Connaît l’entreprise et ses marchés A la stature voulue Obtient les résultats Appartient au comité de pilotage Ne fait pas, fait faire ; c’est un leader Gère le planning et le budget du projet Est ouvert aux idées neuves et accepte de se former Écoute et agit Quelqu’un qui sera promu !

24 © The Delos Partnership 2006 L’équipe projet Coordonne le projet Travaille avec les groupes de travail pour apporter sa contribution à l’expression de la vision Compétente dans ses différents domaines d’origine Brûle de l’envie d’améliorer l’entreprise Saisit une des rares occasions de changer complètement l’entreprise

25 © The Delos Partnership 2006 Responsabilité de l’équipe projet La vision du projet couvrira: La stratégie L’organisation Les Mesures de Performance La culture et les comportements Les procédures Le(s) système(s) et logiciel(s) Mission : Concevoir le modèle sur son nouveau rôle Déployer un plan de mise en oeuvre détaillé Faire la liaison avec les groupes de travail Piloter l’exécution du projet Rendre compte de l’avancement au comité de pilotage

26 © The Delos Partnership 2006 Mission de l’équipe projet VISIONVISION VISIONVISION STRATEGIESTRATEGIE STRATEGIESTRATEGIE E Q U I P E P R O J E T LOGICIEL PROCEDURES ROLES CULTURECULTURE MESURESMESURES

27 © The Delos Partnership 2006 Missions des consultants et coaches 1.Conseil au comité de pilotage pour garantir les résultats du projet 2.Support aux groupes de travail sur les connaissances et compétences 3.Coaching de l’équipe projet et de l’encadrement Prérequis : Avoir été sur le terrain et l’avoir déjà fait Dire les choses telles qu’elles sont Prérequis : Avoir été sur le terrain et l’avoir déjà fait Dire les choses telles qu’elles sont

28 © The Delos Partnership 2006 Groupes d'action Porte Flambeau Comité de pilotage Chef de Projet Équipe de Projet CATALYSEUR CONSULTANTS Structure Projet

29 © The Delos Partnership 2006 Organisation du projet Chef de projet : Back-up : QuoiQui

30 © The Delos Partnership 2006 Plan de ce séminaire 1.Construire l’équipe (1° jour)  Construction de la cohésion d’équipe (matin) 2.Construire en équipe vision, stratégie et plan d’action (1° jour)  La vision  Les stratégies  Le plan d’action 3.Communiquer sur vision et stratégie (2° jour, matin)  Construire l’outil  Mesures de performance 4.Lancer un projet (2° jour, après-midi)  Objectifs  Contenu  Organisation  Risques

31 © The Delos Partnership 2006 STOP Les inhibiteurs du changement De bonnes idées mais peu de réalisations Prise de décision par consensus mou Organisation ‘politique’ Attention centrée à court terme Responsabilités changeantes Manque de crédibilité Systèmes inappropriés Trop d’initiatives

32 © The Delos Partnership 2006 Les Promoteurs du changement GO Débattre, décider puis agir Établir une vision claire pour l’entreprise Traiter les problèmes ‘délicats’ Promouvoir les succès Récompenser la mise en œuvre, pas l’idée Encourager les innovations et la prise de risque Libérer les ressources de façon adéquate L’équipe dirigeante pilote visiblement

33 © The Delos Partnership 2006 Évaluer les risques du projet AMDEC : Analyse des Modes de Défaillance, Effets et criticités L'AMDEC est une technique utilisée pour le développement des produits et des procédés afin de réduire le risque d'échecs et de documenter les actions entreprises pour la revue d'un processus. L'AMDEC est utilisée pour les actions préventives. 1.Identifier les modes de défaillance potentiels. 2.Décrire les effets de la défaillance. 3.Décrire la criticité de la défaillance (S) 4.Déterminer ses causes. 5.Déterminer ses méthodes de détection et les contrôles à faire. 6.Déterminer une probabilité pour chaque cause. (P) 7.Calculer la criticité du risque. (C = S x P)

34 © The Delos Partnership 2006 Risques du Projet 1.Brainstorming sur les risques d’échec. 2.Utilisez le diagramme des affinités ou le diagramme en arbre. 3.Évaluez la gravité des conséquences. 4.Définissez les causes. 5.Évaluez la probabilité des causes. 6.Définissez les contrôles à mettre en place pour les plus importantes d’entre elles. 7.Construisez vos plans d’action pour gérer les plus grands risques.

35 © The Delos Partnership 2006 Plan d’action Risques Quels sont les risques qui pèsent sur notre projet ? - Risques

36 © The Delos Partnership 2006 Exécution A vous de jouer : Les objectifs sont connus Le planning aussi

37 © The Delos Partnership 2006

38 Nous vous remercions de remplir votre feuille d'évaluation. Merci de votre participation