Soutenance de thèse Doctorat en sciences de gestion

Présentation au sujet: "Soutenance de thèse Doctorat en sciences de gestion"— Transcription de la présentation:

1 Soutenance de thèse Doctorat en sciences de gestion
Gilles TENEAU La résilience organisationnelle de compassion Autour du Toxic Handler Membres du jury : Yvon PESQUEUX, professeur au Cnam, directeur de la thèse Françoise DUPUICH-RABASSE, professeur à l’ISC Paris, rapporteur Rémi JARDAT, professeur à l’ISTEC, rapporteur Xavier DEROY, professeur à Reims Management School, président 1 Soutenance de thèse Gilles TENEAU La résilience organisationnelle de compassion Autour du Toxic Handler Membres du jury : Yvon PESQUEUX, professeur au Cnam, directeur de la thèse Françoise DUPUICH-RABASSE, professeur à l’ISC Paris, rapporteur Rémi JARDAT, professeur à l’ISTEC, rapporteur Xavier DEROY, professeur à Reims Management School, président

2 Sommaire Historique de la recherche Problématique
Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives 2 Sommaire Ce travail comporte 11 points Historique de la recherche Problématique Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives

3 1. Historique de la recherche
Problématique Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives 1. Historique de la recherche Les crises organisationnelles  Facteurs de souffrance et de mal être La résistance au changement  La résistance des acteurs peut être positive Des réflexions sur la résilience  La résilience est l’un des leviers possibles pour la résistance organisationnelle La résilience  La résilience peut être appliquée à une organisation en crise Toxic handler  Certains individus peuvent prendre sur eux les souffrances des acteurs de l’organisation par acte d’empathie La compassion  Elément important pour le bien être des acteurs de l’entreprise 3 Historique de la recherche Un cheminement en trois phases Les changements génèrent des crises dans les organisations Les crises sont facteurs de souffrance et de mal être chez les acteurs de l’organisation Les acteurs faces aux crises résistent, cette résistance peut être positive, sujet de mon Master Professionnel 2003  Phase 1 Quels sont les leviers de la résistance au changement ? La résilience est l’un des leviers possibles pour la résistance organisationnelle La résilience peut être appliquée à une organisation en crise, sujet de mon Master Recherche 2004  Phase 2 Certains individus peuvent prendre sur eux les souffrances des acteurs de l’organisation, se sont les toxic handlers Ces individus sont doués d’empathie et/ou de compassion La compassion est un élément important pour le bien être des acteurs de l’organisation, sujet de ma Thèse de Doctorat  Phase 3

4 Quel est le rôle des toxic handlers ?
Historique de la recherche Problématique Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives 2. Problématique Résilience Choc CRISE Toxic handler Souffrances Compassion Fenêtre ouverte sur l’identité Interrelation Discours Système organisé Valeurs Croyances Emotions Comportements Rebond 4 Problématique La résilience en entreprise peut-être mise en place suite à une crise, un choc. Certaines personnes participent à la mise en place de cette résilience et permettent à leur entreprise de rebondir. La compassion est une fenêtre ouverte sur l’identité des individus et de l’organisation en tant qu’accomplissement personnel et collectif. Ce processus, peut prendre la forme d’interrelation, de discours ou d’un système organisé. Les aptitudes pour appréhender le processus de la compassion dépendent des valeurs, des croyances, des émotions, des comportements de chacun. La résilience de compassion commence par l'intervention des toxic handlers. Ces personnes prennent sur elles les souffrances de l’entreprise. Quel est le rôle des toxic handlers ?

5 3. Posture Épistémologique
Historique de la recherche Problématique Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives 3. Posture Épistémologique Réalisme Critique Déduction Induction Abduction Positivisme Constructivisme Rétroduction Roy Bhaskar, 1978 Forme la plus avancée Démarche rétroductive 5 Posture épistémologique Quel est notre positionnement épistémologique ? Réalisme critique Courant philosophique développé suite aux travaux de Bhaskar. Lawson, prof d’économie à Cambridge a contribué au transfert du RC vers les sciences sociales Au début de notre recherche, nous étions dans une posture positiviste, mais avec le temps, une grande partie de notre recherche nous échappait. Nous avons constaté que l’environnement en crise faisait émerger des individus au comportement empathiques qui agissaient sur les acteurs en souffrance et sur l’organisation. Ainsi notre postulat de départ évoluait et se transformait avec la réalité changeante. Tout est en interaction, nous n’étions pas dans le sujet de la déduction et ni dans l’objet de l’induction, notre réflexion était dans un va et viens épistémologique. Nous avons adopter le réalisme critique et la rétroduction, c’est-à-dire la recherche des logiques (entités factuelles) et structures invisibles (normes, conventions, valeurs) mais réelles qui permettent de comprendre ce qui est observable empiriquement. Tony Lawson, 1997 Analyse complète de la structure de toute l’organisation (objets et logiques) Notre posture L’observation nous permet de poser un ensemble d’hypothèse de travail

6 4. Hypothèses de travail Hypothèse de travail N° 4
Historique de la recherche Problématique Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives 4. Hypothèses de travail Hypothèse de travail N° 1 Compassion est un sentiment extrême Hypothèse de travail N° 4 Le processus de compassion (individuel, collectif, organisationnel) Hypothèse de travail N° 2 Toxic handler face à la double crise Hypothèse de travail N° 5 Le processus cognitif de la compassion (remarquer, éprouver, agir) Hypothèse de travail N° 3 Il y a trois formes de toxic handler Hypothèse de travail N° 6 Compassion en entreprise = bien être de l’acteur et de l’entreprise 6 Les 6 principales hypothèses de travail Hypothèse de travail N° 1 La compassion est un sentiment extrême. Les « sentiments extrêmes » sont au-delà des sentiments. Les sentiments sont des émotions Hypothèse de travail N° 2 Il y a émergence de la compassion organisationnelle, lorsqu’un individu aux caractéristiques de base du toxic handler se trouve face à une double crise (Interne de niveau « vie professionnelle » et Externe de niveau « vie personnelle ») Hypothèse de travail N° 3 Nous avançons l’hypothèse de travail qu’il existe trois formes de toxic handler (Porteur de compassion ; Porteur de souffrance /type empathique ; Porteur de souffrance / type sympathique « Porteur de Confiance » (Françoise Dupuich-Rabasse) Hypothèse de travail N° 4 La compassion en entreprise est un processus qui prend sa forme dans la théorie du comportement organisationnel (individuel, collectif, organisationnel) Hypothèse de travail N° 5 Nous analysons les sous-processus cognitif de la compassion (le remarquer, l’éprouver, l’agir) ils correspondent à chacun des trois processus (individuel, collectif, organisationnel). Hypothèse de travail N° 6 La compassion permet : Un sentiment d’accomplissement, moral plus élevé des employés Une plus grande adhésion des employés aux valeurs Une réduction de l’absentéisme Un bien être des employés Quels sont nos champs théoriques de départ ?

7 5. Périmètre conceptuel Crise Résilience Ressource Emotion 7
Historique de la recherche Problématique Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives 5. Périmètre conceptuel Crise Résilience Ressource Emotion 7 Périmètre conceptuel Les organisations pour être performantes sont en bouleversements, les incertitudes du lendemain sont un risque élevé de crise. Nous avons vu lors de notre master recherche que la résilience est l’un des leviers pour faire face aux turbulences. Les individus concernés par la crise sont aux prises avec de nombreuses émotions au regard de la souffrance d’autrui. Ces émotions peuvent être agréables ou désagréables selon le contexte de l’organisation. Certaines ressources empathiques peuvent agir sur la souffrance des acteurs. Dès lors l’empathie ou la compassion peut-elle être un levier pour faire face aux crises ? La compassion existe-t-elle dans l’organisation ?

8 6. Cadre méthodologique Définir la compassion
Historique de la recherche Problématique Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives 6. Cadre méthodologique Définir la compassion La compassion au centre de notre histoire (Armstrong 1994) L’attention à la compassion (Frost 1999) La compassion dans les organisations Des lieux de la douleur et de la souffrance (Desjours 1990) Des lieux de guérison, où la compassion est à la fois donné et reçu (Frost 2003, 2006) Associée à une gamme d'attitudes positives et de sentiments dans l’organisation (Dutton, 2002, 2008 ; Seligman 2004) Un processus individuel, collectif et organisationnel Un ensemble de sous-processus, remarquer, éprouver et agir (Clark 1997) Au sein du processus individuel, nous réfléchissons au concept de temps, de sympathie, d’empathie, d’engagement (crise interne et crise externe) – Compassion comme discours Au sein du processus collectif, nous réfléchissons au phénomène de la compassion au travail et hors travail Au sein du processus organisationnel, nous réfléchissons au concept de structuration, de changements professionnels et non professionnels, aux ressources rares Cadre méthodologique L'attention à la compassion dans les organisations est relativement récente, travaux de Frost. Bien que les organisations soient souvent décrites comme des lieux de souffrance, travaux de Dejours, il existe aussi des lieux de guérison, où la bienveillance et la compassion sont à la fois donné et reçu, travaux de Dutton et ses collaborateurs et de Kahn. La compassion est associée à une gamme d'attitudes et de sentiments positifs, travaux de Dutton et de l’un des fondateurs de la psychologie positive, Seligman. Nous identifions la compassion comme un processus individuel, collectif et organisationnel qui se produit en réponse à la souffrance. Sur la base de Clark, nous identifions des sous-processus « remarquer », « éprouver », et « agir », chacun contribuant au processus de compassion. Processus individuel Nous identifions les nombreuses sources de la douleur dans les organisations et discutons de la façon dont les individus peuvent guérir l’autre par l’acte de « remarquer » la souffrance, puis de « éprouver » une réaction émotionnelle » à la douleur, et enfin « agir » pour faciliter la souffrance ou l'atténuer. La forme « narrative » est une composante parfaite pour analyser ce niveau. Processus collectif Nous développons une conceptualisation de « l'organisation de la compassion » à un niveau collectif. Nous soutenons que les sous-processus (remarquer, éprouver, agir) deviennent collectifs quand ils sont dans un contexte organisationnel et propagé parmi les membres de l'organisation. Nous analysons ce processus collectif au sein de l’univers du travail et en dehors de cet univers (au foyer, entre ami, …). Processus organisationnel Notre démonstration interroge l’organisation, que font les individus en souffrance dans une organisation ? Comment le processus de résilience de compassion se réalise t-il au sein d’une organisation. Une première base théorique du processus organisationnel de la compassion, s’appui sur la notion de structuration développé par Giddens et sur la nature imbriqués de l’organisation, développé par Orlikowski. On trouve dans certaines organisations des personnes qui tentent de gérer les souffrances engendrées par les turbulences. Ils sont les médiateurs entre les opérationnels et le management, ils sont appelés les « toxic handlers ».

9 7. modèle d’analyse SRS Questionnaire Matrice de réponse
Historique de la recherche Problématique Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives 7. modèle d’analyse SRS Questionnaire Processus individuel Processus Collectif Processus Organisationnel Remarquer Observation Au travail Remarquer au niveau de la structuration Changement Professionnel Temps Hors travail Changement non Professionnel Eprouver Sympathie Eprouver des emotions Empathie Agir Investissement Agir par la sélection des ressources rares Resources rarest Engagement Evolution Matrice de réponse Modèle d’analyse Le « Strategic Resiliency Scoring » ou SRS permet d’apprécier le niveau de résilience de compassion d’un acteur de l’organisation. Le SRS est un questionnaire directif fondé sur une échelle de Lickert. Le modèle SRS permet de mettre en évidence les « toxic handlers ». Ce modèle d’analyse du processus de compassion a été conçu en tenant compte des éléments constituant le processus de résilience de compassion (individuel, collectif, organisationnel), les sous-processus (remarquer, éprouver, agir). Enfin aux intersections des processus et des sous-processus, nous avons un ensemble d’items. 4 phases Elaboration du modèle SRS (processus, sous-processus, items) Collecte des données auprès de nombreux questionnaires existants, relatifs à notre modèle SRS Elaboration du Questionnaire SRS Réalisation de la Matrice de réponse 9

10 8. Validation empirique Histoire de l’organisation
Historique de la recherche Problématique Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives 8. Validation empirique Etudes de cas Histoire de l’organisation Processus organisationnel Observation personnelle Entretien semi directif Processus collectif Entretien non directif, discours Processus individuel Mise en parallèle de ces trois formes d’entretien avec le questionnaire SRS Questionnaire SRS Entretien directif Comparaison du questionnaire par rapport aux études de cas Conclusion du cas Validation empirique Etude de cas Nous avons choisi de prendre 9 organisations françaises (8 entreprises et 1 association). Parmi les nombreuses possibilités qui s’ouvraient à nous, il fallait que la crise soit suffisamment conséquente, et qu’elle soit relevée dans les médias. Ensuite il fallait que nous connaissions l’organisation, (observation participante). Nous avons également souhaité prendre une association, afin de relever les différences éventuelles avec les entreprises. Entretiens Pour répondre à notre problématique nous avons analysé l’histoire de l’organisation, puis fais plusieurs types d’entretiens (semi-directif et non-directif) de type qualitatif. Après avoir posé nos études de cas, nous avons fait une comparaison de nos observations participantes, des entretiens semi-directif et non-directif. Le résultat de cette comparaison est identique aux résultats du questionnaire SRS (entretien directif). Ce résultat final nous a donné le « parfait idéal type » de la personne la plus apte à la résilience et à la nature du « toxic handler ». Nous voyons les trois principaux processus, Individuel, Collectif et Organisationnel De même les sous processus, du « remarquer », de « l’éprouver » et de « l’agir » Enfin à chacun de ces sous processus nous avons intégré les différents items

11 9. Principaux résultats Croisement des études de cas
Historique de la recherche Problématique Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives 9. Principaux résultats Croisement des études de cas Caractéristiques du toxic handler Capacité à se situer au niveau des sentiments Donner du sens aux événements Capacité d’acceptation inconditionnelle de l’autre Capacité d’empathie Capacité d’écoute active (écoute, reformulation) Capacité d’engagement 11 Emergence du toxic handler = Caractéristiques du toxic handler + double crise; souffrance de l’organisation et souffrance personnelle (divorce, deuil, ennui de santé, enfant malade, difficultés financières) Action favorable du toxic handler = Proximité et accompagnement des collaborateurs 3 formes de toxic handler sympathique, empathique, compassionnelle Personne solide, de nature joyeuse malgré les souffrances Intermédiaire entre les opérationnels et la direction Comparaison des questionnaires Principaux résultats Croisement des études de cas Notre hypothèse repose sur une base simple, plus il y a d’Items de résilience dans la matrice SRS et plus l’individu sera résilient. La nature spécifique du nombre important d’items de résilience se situe au niveau du processus individuel. Pour qu’un agent organisationnel, possédant les caractéristiques du toxic handler émerge, le processus individuel doit être fort en résilience. Comparaison des questionnaires Lorsqu’un individu représentant l’idéal type du toxic handler est en bouleversement. Le phénomène lié au processus de résilience de compassion ne se met pas toujours en fonctionnement. Le niveau collectif est extrêmement important, et le sous-niveau de l’agir collectif prend ici tout son sens. Caractéristiques du toxic handler Emergence du toxic handler  Idéal type de départ du toxic handler + double crise; souffrance de l’entreprise et souffrance personnelle Il y a Action favorable du toxic handler  avec la proximité et l’accompagnement des collaborateurs 3 formes de toxic handler  Sympathique, empathique, compassionnelle Le toxic handler de forme 3, n’a été trouvé que dans l’association Personne solide, de nature joyeuse malgré les souffrances Intermédiaire entre les opérationnels et le management

12 10. Apports et Limites Apports de la recherche
Historique de la recherche Problématique Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives 10. Apports et Limites Apports de la recherche Proposer une synthèse en français des travaux concernant la résilience Affiner le concept de toxic handler Faire fonctionner ensemble les concepts de crise, de résilience et d’émotions Elaborer un cadre et un modèle conceptuel pour l’étude du processus de la résilience de compassion organisationnelle Eclaircir les notions de sympathie, d’empathie, de compassion Limites de la recherche Le choix du modèle de mesure de la résilience de compassion comme référence principale peut être contesté L’exhaustivité de la revue de littérature peut être discutée Les multiples champs de recherches qui se sont ouvert à nous Le choix des personnes interrogées pour lequel notre subjectivité s’est exprimée Apports et limites Apports de la recherche Proposer une synthèse en français des travaux concernant la résilience organisationnelle Affiner le concept de toxic handler (Frost, concepteur du terme est décédé en 2007, nous avons étudié le concept dès 2005) Faire fonctionner ensemble les concepts de crise, de résilience et d’émotion Elaborer un cadre et un modèle conceptuel pour l’étude du processus de la résilience de compassion organisationnelle Eclaircir les notions de sympathie, d’empathie, de compassion Limites de la recherche Le choix du modèle de mesure de la résilience de compassion comme référence principale peut être contesté L’exhaustivité de la revue de littérature peut être discutée Les multiples champs de recherches qui se sont ouvert à nous (identité, culture, ressources, neurosciences, psychologie positive, économie sociale) Le choix des personnes interrogées pour lequel notre subjectivité s’est exprimée

13 11. Perspectives Les différentes formes du toxic handler
Historique de la recherche Problématique Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives 11. Perspectives Les différentes formes du toxic handler Les concepts de sympathie, d’empathie et de compassion Proximité de la compassion avec l’identité personnelle Application de la résilience à d’autres organisations, élaboration d’une matrice simplifiée Vers une théorie générale de la résilience Perspectives Csikszentmihalyi, 1990, Psychologie positive, le Flow, individu autotélique Les différentes formes du toxic handler Les concepts de sympathie, d’empathie et de compassion Proximité de la compassion avec l’identité personnelle Vers une théorie générale de la résilience (péri-traumatique et post-traumatique) Application de la résilience à d’autres organisations, élaboration d’une matrice simplifiée

14 1. Les formes du toxic handler
Historique de la recherche Problématique Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives 1. Les formes du toxic handler Sch é ma cognitif – Zone de la compassion Stimuli environnementaux Exp rience de pleine conscience Voir, Gouter, Toucher, Entendre, Sentir Traitement de l ’ information conceptuel Bas sur le langage Analyser, Planifier, Juger, Elaborer, Comparer, Cat goriser, Se souvenir Activation de r seaux neuronaux primitif Sensoriel / Perceptif R fl chir Porteur de compassion Porteur de souffrance Zone de la compassion De souffrance Type Sympathie Souffrance Type Empathie Porteur de Compassion Les formes du toxic handler Le traitement de l’information arrive par les stimulis environnementaux, ces derniers permettent de capter, de voir, de toucher, d’entendre, de sentir ce qui est en train de se passer. Par l’entremise de l’analyse, du jugement, de la comparaison, du souvenir, la raison est capable de faire une distinction et d’aiguiller le sentiment dans sa recherche. Lorsque le traitement s’effectue en double corrélation du soi narratif et du soi expérientiel, alors, l’expérience de la compassion peut être réuni (appelé pleine conscience). Sur le schéma, nous avons repéré le soi expérientiel et le soi narratif. Le soi expérientiel est composé de la compassion et de l’empathie. Le soi narratif est composé de l’empathie et de la sympathie. La compassion est un sentiment extrême, l’empathie, appartient au sentiment, alors que la sympathie est du domaine de l’émotion. Ce qui donne 3 formes possibles de toxic handler. Le porteur de compassion, relié à la compassion. Le porteur de souffrance de nature empathique, reliée au sentiment. Le porteur de souffrance (confiance) de nature sympathique, reliée à l’émotion.

15 2. Sympathie / Empathie / Compassion
Historique de la recherche Problématique Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives 2. Sympathie / Empathie / Compassion Sympathie Je remarque la souffrance d’autrui Empathie Je sais qu’autrui est dans la souffrance (Berthoz, 2010) Identification (cognition et émotion), reconnaissance mutuelle, identification (Tisseron, 2011) Compassion Au sens chrétien souffrir, compatir, pitié Au sens bouddhiste , se libérer de la souffrance pour saisir chaque instant comme un pur bonheur Tradition Mahayana  Boddhicitta Shantideva (7 et 8ème siècle) the way of the Boddhisattva Atisha (11 et 12ème siècle) the root text of the seven points of training the mind Les huit strophes sur la transformation de l’esprit de Geshe Langri Thangpa Définition de la boddhicitta par Maitreya dans l’ornement de la réalisation (Abhisama yalamkara) Le Milindapanha écrit par Nagasena un moine bouddhiste au 2ème siècle av J-C. Le noyau du texte semble avoir servi de résumé de la doctrine pour les populations grecques Avec la sympathie je remarque la souffrance de l’autre, (je souffre avec) ; avec l’empathie j’ai le sentiment de sa souffrance (je comprends ce qui se passe chez autrui) ; avec la compassion je réagi à sa souffrance (mon soi et celui de l’autre ne font qu’un). Avec la compassion en entreprise, je suis celui qui remarque, éprouve et agit pour un autre au sein d’une organisation. Nous considérons la « compassion en entreprise » étroitement liée à la « discipline de l’action ». La compassion est un remarquer, un éprouver, une action, un acte de pleine conscience. La compassion est une culture orientale, nous européen avons beaucoup de mal à comprendre le sens de la compassion. Généralement la compassion n’est pas perçue dans cette optique de discipline de l’action, mais est juste perçue comme une composante très particulière du sentiment, qui semblerait se situer dans la souffrance (théologie chrétienne). Ce n’est pas de la compassion, dans la compassion il y a action, bien être (principe du bouddhisme). Avec la compassion, nous sommes dans une dualité théologique (Chrétienne et Bouddhique)

16 3. Construction de l’identité
Historique de la recherche Problématique Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives 3. Construction de l’identité Crise Interne + Crise Externe (le regard change, morceaux de vie) Caractéristique de base du toxic handler = Toxic handler (Catalyseur pour libérer les énergies individuelles) Choc Construction de l’identité Sur le schéma nous faisons une représentation de la construction/déconstruction de l’identité au niveau de la compassion. C’est par les toxic handlers, que la vraie nature de l’identité peut se révéler. Lors de crise organisationnelle nous avons constaté que l’identité collective était déstabilisée et que seule l’identité individuelle pouvait permettre une réorganisation liée à une perte de repère. Dès lors un individu chargé de compassion pourra faire ressurgir son identité personnelle et se décharger de l’identité collective. Cette personne pourra ainsi devenir un point central et unique entre les acteurs subissant la crise et le système décisionnel de l’entreprise. La vrai nature du toxic handler émergera seulement si, ce dernier réuni les caractéristiques du « toxic handler », s’il fait face à une crise interne (crise personnelle) et si une crise existe dans l’entreprise ou « crise externe ». Sans le phénomène de double crise, pas d’émergence du toxic handler.

17 4. MIR - matrice des indicateurs de résilience
Historique de la recherche Problématique Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives 4. MIR - matrice des indicateurs de résilience INDICATEURS MODELE CIRERO Révolution de l’identité organisationnelle Adaptation Satisfaction Type 2 Évolution de l’identité Nouveaux principes Changement d’identification Type 1 Perte Séparation Fuite Effondrement APRES Réorganisation Proactivité Flexibilité Homéostasie Hésitations Crise brutale Fermeture Repli collectif Perturbation PENDANT Ouverture Circularité Lier et relier Coopération interne Repli Complexité Dogme puissant Individualisme Chacun pour soi Peur des gens AVANT Structure Stratégie Management Trajectoires Périodes MIR MIR Nous avons choisit de vous proposer un modèle L’un des modèles de base est le modèle de mesure des indicateurs de résilience Au travers d’un ensemble d’études de cas, d’entreprise en effondrement, en homéostasie ou en rebond, nous avons définit un ensemble d’indicateurs De ces indicateurs nous avons définis un ensemble d’Items correspondant à l’avant, au pendant et à l’après crise Ces indicateurs correspondent à l’identité organisationnelle (la structure, le management et la stratégie) Cela nous a donné un ensemble de questions possible Au départ nous supposions l’état d’une entreprise, le questionnaire nous permettait de positionner son état actuel réel Sur le modèle Cirero nous avons tracé cet état

18 5. théorie générale de la résilience
Historique de la recherche Problématique Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives 5. théorie générale de la résilience Volcan Islandais Perturbation de l’écosystème Naissance de la Toundra Résilience Ecologique Perte financière importante pour les compagnies aériennes Inquiétude des voyageurs Résilience Psychologique Résilience Economique Regroupement de passagers et retour en cars Développement du chiffre d’affaire des petites agences Résilience des Systèmes Résilience des Structures Vers une théorie générale de la résilience Le volcan Eyjafjöll Entré en éruption dans la nuit du samedi 20 mars 2010 il a affecté des millions de personnes. Et d’autres volcans peuvent se réveiller. Illustration de l’ampleur du processus de résilience. La résilience est multiple. La résilience dans son ensemble invite à développer une capacité en veilleuse dans des approches sécurisées à outrance : faire face et rebondir. Quitter les approches linéaires au profit d’approches globales. Illustration de l’effet papillon. Mise en évidence des interdépendances multiples aux effets boule de neige. La résilience multiple peut-être analysé au niveau post- traumatique ou péri-traumatique. Nous pensons que la résilience appliquée aux catastrophes naturelles est un champ important pour notre questionnement. Pourquoi : Parce que les catastrophes naturelles impliquent de nombreuses disciplines, plusieurs champs (psychologique, social, économique, industriel, organisationnel, écologique, systémique, …) Résilience Ingénierie Danger pour la sécurité des avions Réflexion Internationale Approche transversale Recherches d’impact sur les moteurs et transformations Mise en œuvre du principe de précaution Mesures de prévention 18

19 Crise Choc Représentation Modèle Chaos Rupture Valeur Rebond
Historique de la recherche Problématique Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives Crise Choc Shrivastava (1993) : élément déclencheur Lagadec (1993) : procédures d’urgence Evrard-Samuel (2001) : baisse de l’engagement Perturbation de la Représentation Perte de Sens Chaos Perte de la réalité Perte des Repères Incertitude Représentation Modèle Freudenberger (1980) : épuisement professionnel, Burnout Rupture Valeur Rebond Reconstruction de Sens Crise Un choc se dessine au sein de l’organisation créant pour les individus un chaos. Selon Shrivastava, il y a un élément déclencheur à cette perturbation. Ce déséquilibre concerne l’ensemble de l’organisation et si rien n’est envisagé, il y a un risque de rupture émotionnel chez les individus concernés (dépression, traumatisme, burnout). Selon Evrard-Samuel, lors de ruptures, les individus marquer par le choc se trouve dans une perte de la réalité, une perte de repère, une incertitude sur leur devenir. Les individus en perte de sens devront reconstruire leur champ d’activité au travers de nouvelles représentations qui pourra s’appuyer sur un modèle. Celui-ci pouvant être un individu aux caractéristiques particulières (le toxic handler de Frost) pouvant entraîner les individus blesser vers une issue de secours, un rebond. Toxic handler Frost (2003): espace de travail toxic ; Toxic handler et toxic boss

20 Départements Sous-systèmes Individus non résilients
Historique de la recherche Problématique Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives résilience Système Cyrulnik (1999) : capacité pour anticiper Vanistendael, Lecomte (2000) : donner un sens à sa vie Garmezy (1983) : conscience de son efficacité Weick (1995) : construction de sens Aptitude à continuer à fonctionner même si un ou plusieurs composants sont hors de fonctionnement Psychologie Capacité à vivre, à réussir, à se développer en dépit de l’adversité. C’est une combinaison de force intérieure, d'appui de l'extérieur et d'apprentissage à partir de l'expérience acquise. Départements Sous-systèmes Résilience À l’origine, la résilience est un terme physique, signifiant : « caractéristique qui définit la résistance aux chocs des matériaux ». Résilience = Résistance En informatique, la résilience concerne la qualité d’un système qui lui permet de fonctionner en dépit d’anomalies liées aux défauts d’un ou plusieurs éléments. Résilience = Adaptabilité Le concept de résilience appliqué à la psychologie est né au début des années soixante lors de travaux de la psychologue Werner. Rutter, puis Garmezy, en ont posé les bases théoriques et les principes méthodologiques début Sa signification, faire face aux traumatismes. Le concept de résilience a été intégré en France début 2000 par un groupe de Psychologues (Cyrulnik, Lecomte, Manciaux, Vanistendael). La fiabilité, la gestion du risque et la résilience des organisations ont été l’un des sujets de préoccupation des travaux de Karl Weick. Nous avons souhaité appliquer la résilience au sein des organisations et des individus (mixte entre la résilience psychologique et des systèmes). Pour nous la résilience organisationnelle est « l’art de rebondir ». Organisation Chocs Individus non résilients Menaces Individus résilients Capacité d’une organisation à se reconstruire après une crise 20

21 Perturbation de la Représentation
Historique de la recherche Problématique Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives Emotion JE SUIS Choc Ce que je vis je me dis je ressens je fais ou ne fais pas Idées Événements Émotions Actions À propos de causent des et entraînent Perte de la réalité Perte des Repères Incertitude Déconstruction du sens Perturbation de la Représentation Seyle (1956) : le Stress (syndrome général d’adaptation) Frijda (1986) ; Ekman (1992) : émotions et comportements, les sentiments Fineman, Bolton (2000) : émotion, élément essentiel de la vie organisationnelle Rebond Emotion Nous avons cherché à définir le champ affectif de la vie quotidienne et fait, une large revue des émotions et des sentiments analysés par Frijda et Ekman. Selon Fineman, l'étude de l'émotion dans les organisations n'est plus un phénomène nouveau. Nous avons analysé, lors de crises, l’importance du stress et de l’épuisement émotionnel et les conséquences sur la productivité. Selon Frost et Seligman, l’introduction d’une perspective positive à la vie affective d'une organisation est essentielle. Nous sommes dans une vision positive de l’émotion au travail et son utilisation comme rebond face aux turbulences. Nous avons étudié le concept de compassion (travaux de Dutton, Berthoz, Tisseron) en analysant les émotions de types sympathiques et empathiques. Reconstruction du sens Seligman (2003) : perspective positive des émotions au travail Dutton, Cameron, Quinn (2008) : travaux sur l’empathie et la compassion dans le milieu du travail 21

22 Ressource Toxic handler
Historique de la recherche Problématique Posture épistémologique Hypothèse de travail Périmètre conceptuel Cadre méthodologique Modèle d’analyse Validation empirique Principaux résultats Apports et limites Perspectives Ressource Toxic handler Wernefelt (1984) : approche basée sur les ressources Barney (1995) : ressources stratégiques C’est un révélateur dans une relation interindividuelle qui a pour effet de libérer les énergies et de faciliter la résilience Capacité à se situer au niveau des sentiments Registre du pouvoir personnel absent Frost (2003): espace de travail toxic ; Toxic handler et toxic boss Donner du sens aux événements Capacité d’engagement Capacité d’acceptation inconditionnelle de l’autre Capacité d’empathie (emphase) Les Ressources Avec Wernefelt puis Barney, l’approche basée sur les ressources a connu un grand succès. Cette approche considère qu’une entreprise fonde son développement sur des ressources stratégiques qui sont « difficilement imitables, difficilement substituables et difficilement échangeables ». Frost introduit l'idée de toxicité dans les organisations, production d’une variété d'émotions négatives, telles que la colère, la frustration, l'anxiété. Frost explique que certaines émotions négatives sont un sous-produit inévitable du fonctionnement d'une organisation. Les émotions toxiques agissent comme une substance nocive, asséchant la vitalité des individus et l'ensemble de l’organisation. Des ressources spécifiques à l’organisation ont la caractéristique de prendre sur elles les souffrances de leurs collègues, ont les appelle les « toxic handlers ». Caractéristiques de base du toxic handler Donne du sens, se trouve au niveau des sentiments, acceptation inconditionnelle d’autrui, capacité d’écoute, d’empathie, d’engagement Capacité d’écoute active (écoute, reformulation) Douceur dans la relation