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1 Conférence sur la Gestion des Ressources humaines et lapproche genre à lintention des décideurs Maroc 2008 Une GRH axée sur les exigences du travail,

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1 1 Conférence sur la Gestion des Ressources humaines et lapproche genre à lintention des décideurs Maroc 2008 Une GRH axée sur les exigences du travail, leur intensité et au profit de légalité entre les hommes et les femmes dans lemploi. Rosette Coté, consultante ENAP Février 2008

2 2 Message transversal Lapproche genre est une nouvelle greffe qui ne peut prendre quà la condition que: La gestion du personnel évolue vers une gestion des ressources humaines moderne basée sur la réalité des situations de travail avec ce quelles comportent dexigences defficacité à légard de lexécution des tâches; Les postes soient évalués selon une grille qui met en évidence autant les habiletés féminines que masculines; Que le système demploi dans toutes ses activités soit passé à la loupe pour y dénombrer des pratiques ou normes aux effets de différenciation pour les femmes; Que les individus acceptent que lidentification des barrières discriminatoires passe par la déconstruction des idées reçues dans léducation et véhiculées dans les mentalités et référents sociaux; Que toutes les activités de GRH soient intimement liées, à commencer par lévaluation des emplois/postes qui mène à la classification des emplois, qui mène à lévaluation des personnes dans leur prestation de travail et qui mène à une structure de rémunération; Bref, lapproche genre doit devenir un réflexe.

3 3 RH: facteur de développement La première richesse économique dun pays provient du travail de ses ressources humaines dont 50% sont des femmes; de la reconnaissance quelles reçoivent; de la valorisation quelles en retirent, tant humaine que pécuniaire;

4 4 Les enjeux de développement De mondialisation : De concurrence; De bonne gouvernance; De démocratisation de sa fonction publique; Dexercice des droits, dans les faits, de manière égalitaire autant pour les hommes que pour les femmes.

5 5 La stratégie nationale Genre du Maroc Les fondements sur lesquels repose les objectifs équité et égalité visés par la stratégie sont : Létablissement de légalité de droits, de responsabilités, de possibilités et dopportunités; Lattribution de la même valeur aux contributions des hommes et des femmes, aussi bien dans la sphère publique que dans la sphère privée. La prise en compte des besoins des contraintes, des intérêts et des aspirations spécifiques des hommes et des femmes dans la conception, lélaboration la mise en œuvre, le suivi et lévaluation des politiques et programmes de développement; La reconnaissance de lexercice de la pleine citoyenneté pour les deux sexes. Khadija Mosleh, ENA

6 6 Ingrédients majeurs Volonté politique daccompagner le changement; Lengagement de tous les acteurs par le partage des connaissances; Linscription de ce changement dans une approche systémique où tous les sous ensembles y participent; La formation de comités qui accompagnent ou surveillent lenracinement du changement; La capitalisation sur les acquis et les personnes engagées dans le changement.

7 7 Buts poursuivis de bonne gouvernance et de développement: Démocratiser la fonction publique en: Modernisant sa gestion dans sa philosophie et son approche; Institutionnalisant légalité entre les sexes.

8 8 Un virage obligatoire en GRH pour pouvoir intégrer lapproche genre Passer dune logique de grades à une logique demploi; dune logique de valorisation des titres à une logique de valorisation du travail des personnes; Dune gestion administrative du personnel (GAP) à une gestion des Ressources humaines (GRH)

9 9Khalid BEN OSMANE

10 10 DOTATION Analyse Recrutement REMUNERATION Rétribution FORMATION Développement MOBILITE Redéploiement EVALUATION Rendement EVALUATION CLASSIFICATION Emplois PROMOTION Itinéraire de carrière APPROCHE DE G.R.H. Khalid BEN OSMANE

11 11 Logique de carrière / Logique demploi Logique demploi notion dorganisation des activités qui se détache de la personne qui loccupe conduit inéluctablement à réfléchir en terme de métier et donc de compétences la base de la rémunération va reposer, dans cette logique, sur les compétences des agents Logique de grade notion qui caractérise un individu et qui lui est attribuée conception purement hiérarchique la base de la rémunération va reposer, sur la situation statutaire absence dune analyse, dune description et dune évaluation des emplois Dans ladministration publique, les notions demploi et de poste revêtent une signification purement budgétaire Elles ne sont pas rattachées à la fonction ou à la tâche, mais plutôt à une situation de lagent dans sa carrière Khalid BEN OSMANE

12 12 Les 4 axes dune GRH modernisée Un système demploi dont les éléments sont imbriqués et placés sur un continuum décliné en: 1. Gestion des effectifs et des compétences par la dotation et lévaluation des emplois et postes; 2. gestion du rendement et de la carrière par lévaluation, la formation et la promotion interne; 3. gestion de la rémunération qui découle de lévaluation des emplois et du rendement; 4. gestion de la performance dune organisation par une analyse stratégique de sa mission, la qualité de ses services et les résultats concrets de satisfaction en lien avec les attentes et les besoins des clientèles.

13 13 La gestion moderne des effectifs et des compétences suppose: De bien connaître les situations de travail et les conditions dans lesquelles elles sexercent;( REC et REC/postes De définir les exigences requises générales et spécifiques en termes dhabiletés à déployer et de degrés de difficultés en vue de permettre au personnel dexécuter un travail efficace; (Mise en œuvre des REC par lÉvaluation des postes) Donc: définir une grille contenant des indicateurs dexigences applicables, mesurables et représentatifs de tous les postes de ladministration publique.

14 14 Un exemple pour un emploi de conseiller juridique Les tâches: liste par ordre dimportance Les tâches décortiquées en habiletés, en indicateurs dexigences traduisant: les qualifications: formation de base et spécifique, les responsabilités: complexité, vis-à-vis les résultats, autonomie, communications les efforts: physique, intellectuel lenvironnement du travail: physique et psychologique.

15 15 Lexpérience canadienne: Le Maroc est sur la bonne voie avec le REC des emplois communs, des départements qui ont fini ou amorcé leur REC et qui devront mettre en œuvre les REC en les déployant par postes; Il faut donc actualiser les descriptions demplois dans le sens de bien décrire les activités et tâches par ordre dimportance; Faire ressortir les activités de travail qui distinguent un poste de dun autre; Ne pas réécrire ce que la formation scolaire enseigne; Bien identifier la formation spécifique ou spécialisée nécessaire; Nommer les outils utilisés pour effectuer le travail; Utiliser des verbes dactions les plus précis possibles; Ne garder que les éléments de savoir-être qui seront nécessaires et mesurables pour le côté strictement professionnel du travail.

16 16 Un exemple: La communication Presque toutes vos descriptions demplois mentionnent cette habileté; Ce facteur mesure les responsabilités de communication en lien avec le but poursuivi et la nature des informations; Les degrés indiquent le niveau de difficultés: échanger des information de nature courante; transmettre des informations précises mais factuelles; interroger et expliquer; collaborer à des entretiens dans des comités; guider et conseiller des personnes dans la résolution de problèmes; négocier et avoir le pouvoir de conclure une entente

17 17 Lapproche genre Ne peut sintégrer que si la GRH repose sur une logique demploi; Que si la description précise du poste permet de mieux décortiquer et mesurer les exigences du travail; Ne peut sintégrer que si les tâches, les activités et les savoirs faire sont décomposées en indicateurs dexigences applicables aux deux genres; Ne peut sintégrer que si sajoutent, aux indicateurs dexigences générales et spécifiques des postes applicables aux deux genres, dautres exigences émanant des habiletés acquises traditionnellement par les femmes dans lexercice de leur rôle social; Cest donc à létape de lévaluation des emplois que lapproche genre prend tout son sens.

18 18 Un exemple dévaluation du poste de secrétaire qui intègre lapproche genre La mise à jour des connaissances en bureautique: Les habiletés interpersonnelles ou relationnelles; La communication verbale téléphonique en lien avec les interactions et la clientèle; La dextérité manuelle au clavier; La coordination musculaire; La responsabilité à légard du matériel; Leffort sensoriel; Les inconvénients liés à la promiscuité des lieux; Etc.

19 19 Pourquoi intégrer lapproche genre? Le monde du travail reproduit et fonctionne selon un ensemble de normes structurées et teintées de sexisme à réajuster; Les pratiques en ressources humaines qui découlent des politiques, normes ou processus organisationnels sont, par essence, porteuses de barrières à légalité; Elles se mesurent dans les faits et non dans les intentions; Elles prennent leurs racines dans lorganisation sociale, les préjugés à légard des aptitudes des femmes, les stéréotypes véhiculés par léducation traditionnelle et la place première des femmes réservée à la maison alors que la place première des hommes est à lextérieur du foyer; Lapproche-genre consiste à débusquer les résultats des pratiques et normes ayant cours dans le système demploi qui conduit à une sous-évaluation du travail féminin et à les corriger; Lapproche genre est un atout pour le développement des compétences, du travail et de la richesse.

20 20 Des phénomènes qui parlent: La ségrégation professionnelle: le partage inégal des emplois; Les stéréotypes sociaux: le partage inégal des espaces privé et public; La faible représentation des femmes aux postes de pouvoir et aux instances décisionnelles: le partage inégal du pouvoir; Le genre détermine le salaire; Les conditions inégales ou différentes daccès et dexercice des droits.

21 21 Dans les faits: Représentation des femmes dans lAP Khalid BEN OSMANE

22 22 Les femmes dans les postes de responsabilités Les femmes représentent plus du tiers de leffectif des fonctionnaires dans ladministration publique mais restent concentrées dans les échelles moyennes et inférieures de la hiérarchie. Le taux des femmes aux postes de responsabilité est de % dans ladministration publique (2002) Il est de 17.33% AU MMSP ( 2003) % ( 2006) Cadres supérieurs et membres des professions libérales 25,3%25,7% (2004) Directrices dans les administrations publiques 9,8%11,1% Evolution de la proportion des femmes dans les postes de décision Khadija Mosleh, ENA

23 23 La discrimination dans le système demploi: un phénomène systémique Systémique en ce sens quelle est une situation dinégalité cumulative et dynamique résultant de linteraction sur le marché du travail de pratiques, de comportements ou de décisions, individuels ou institutionnels, ayant des effets préjudiciables voulus ou non sur les femmes; Puisque la discrimination est inscrite dans les rouages des institutions et dans les mentalités, elle appelle des solutions systémiques comme celles dévaluer les emplois selon une approche genre et se de définir un plan daction pour agir sur les composantes des activités de GRH

24 24 Institutionnaliser veut dire: Reconnaître que des situations à caractère systémique appellent des correctifs systémiques à être inscrits nommément dans les structures; Dépasser les mesures volontaires qui reposent sur la bonne volonté ou ladhésion personnelle des individus; Analyser le système demploi, les activités en GRH, en y scrutant les normes, les politiques, les pratiques, celles qui ne sont pas formalisées ou non écrites ayant pour effets de créer des barrières supplémentaires aux femmes du seul fait que ces dernières sont reconnues dabord dans lexercice de leur rôle de mère et dépouse avec les préjugés qui en découlent; Appliquer une philosophie de gestion axée sur la reconnaissance des droits et le développement du potentiel du personnel, notamment féminin, sans discrimination et sur des bases égales.

25 25 Des exemples de correctifs: Évaluer les emplois en mettant en évidence les indicateurs dexigences du travail qui sont plus assimilables aux habiletés traditionnelles des femmes; Analyser les pratiques et les normes en vue dun processus de sélection qui donnent des chances égales aux femmes lors du recrutement externe; Analyser les critères et les façons de faire pour définir les règles de promotion interne et pour sélectionner les candidatures féminines.

26 26 Un correctif systémique Pour permettre aux femmes daccéder à la fonction publique, il faut: Faire un portrait des effectifs ventilés par sexe et par poste pour pouvoir mettre en place des mesures de redressement comme de lembauche ciblée ou préférentielle; Y ajouter des mesures dégalité des chances comme des stages dinitiation ou des horaires de travail adaptés; Y ajouter des mesures de soutien notamment pour concilier le travail et la famille; Fixer ces mesures dans le temps et en en évaluant les résultats.

27 27 Un plan daction qui intègre lapproche genre Analyse des effectifs Analyse de Disponibilité Analyse du Système d'emploi Portrait détaillé des emplois de l'administration publique Du taux de représentation H- F Mesures de redressement Mesures d'égalité des chances Mesures de soutien Dotation -Analyse et évaluation des emplois· -Recrutement -Sélection -Embauche -Promotion -Mobilité interne -Intégration organisationnelle -Formation et développement de carrière -Evaluation du rendement -Rémunération. Portrait statistique des emplois et Diagnostic organisationnel Mesures supplémentaires d'égalité des chances dans l'application des sanctions Mesures de soutien Calendrier d'implantation

28 28 Conclusion La gestion des ressources humaines reproduit, par essence, des pratiques et des traitements inégalitaires pour les femmes qui ont pour effet de sous estimer lapport concret des femmes à la gestion publique et au développement; La discrimination systémique a rendue normal et acceptable que les qualités reconnues et valorisées dans la famille soient sous-estimées lorsque transposées dans le monde économique (OCDE,1998); Lévaluation des emplois est un processus de comparaison des emplois et postes entre eux sur la base des mêmes paramètres; Lévaluation des emplois est un outil de mesure des talents à déployer et des capacités autant musculaires que sensorielles que physiques que communicatives, quintellectuelles qui valorisent autant les hommes que les femmes tout en portant une attention particulière aux aspects oubliés du travail féminin; Lévaluation des emplois na de sens que si elle devient le noyau central pour les autres activités de GRH.

29 29 Remerciements Pour nous avoir permis de connaître et de former une équipe ouverte, curieuse, intéressée, assidue, accueillante et rigoureuse dans ses apprentissages; Maintenant sensibilisée à lApproche genre; Maintenant outillée et capable de procéder à la réactualisation et à la mise en œuvre des REC; Maintenant outillée pour procéder à lévaluation des emplois et des postes; Maintenant disponible pour poursuivre directement le travail dans vos ministères comme chefs de file; Maintenant disposée à capitaliser sur les acquis, les apprentissages, la mise en pratique de concepts et dune méthodologie éprouvés. Mille mercis!


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