“I have a dream” débuter et réussir un projet SharePoint

Présentation au sujet: "“I have a dream” débuter et réussir un projet SharePoint"— Transcription de la présentation:

1 “I have a dream” débuter et réussir un projet SharePoint
Stéphanie Philippoz – Getronics 4 novembre 2010

2 Sommaire Les problèmes les plus fréquents lors du démarrage d’un projet SharePoint Des règles pour bien débuter votre projet SharePoint Des règles pour réussir votre projet SharePoint

3 Portrait de Getronics En Suisse Présence mondiale
Nbre d‘employés: Siège: Wallisellen (ZH) Agences: Niederwangen (BE) Lonay (VD) Quelques clients: Ammann, V-Zug, Metalor, Migros, McDonald‘s, The VIA MAT Group, SBB-CFF-FFS, Givaudan, SwissRE, Etat du Valais, CSL Behring, Helsana Principaux partenaires technologiques: Présence mondiale Présence de Getronics dans plus de 18 pays Présence de Getronics Workspace Alliance dans plus de 35 pays

4 Prestations de Getronics
WORKSPACE Permettre le partage d’information au travers d’application apportant de la valeur ajoutée Fournir des espaces de travail flexible et collaboratif CONSULTING CONNECTIVITY Garantir l’échange d’information interne et externe Faciliter les interactions avec les partenaires business DATACENTERS Garantir l’accès et la disponibilité des données Gérer les applications métier critiques Garantir la sécurité FRWTM ENABLES OUR VISION FRWTM ENABLES OUR VISION

5 Sommaire Les problèmes les plus fréquents lors du démarrage d’un projet SharePoint Des règles pour bien débuter votre projet SharePoint Des règles pour réussir votre projet SharePoint

6 Les problèmes les plus fréquemment rencontrés
SharePoint est une technologie de partage qui s’intègre dans un environnement et des processus de travail. Les organisations qui l’oublient font face à des problèmes, avant, pendant ou après l’implantation, dont voici les plus fréquents Manque de focus sur les utilisateurs Manque de « feuille de route » et d’objectifs donnés à SharePoint Manque de culture managériale orientée technologie, flux de communication trop basé sur le papier et l’ Manque de culture collaborative et pas d’incitation au partage, pas de capitalisation du savoir-faire Manque de centralisation de l’information Manque de processus interne (ex: gestion documentaire, convention de stockage et de nommage de l’information, politique d’entreprise, gestion de contenu…) Manque d’évolutivité de l’implantation Sharepoint -> création d’outils ou de manière de faire parallèle

7 Sommaire Les problèmes les plus fréquents lors du démarrage d’un projet SharePoint Des règles pour bien débuter votre projet SharePoint Des règles pour réussir votre projet SharePoint

8 Les règles pour bien démarrer votre projet SharePoint
Etablir une vision pour SharePoint, de façon à lui donner un objectif reconnu  S’assurer que les processus transversaux sont appliqués et qu’ils peuvent être soutenus et optimisés avec Sharepoint  Inclure les utilisateurs dès le début du projet pour en faire un projet d’organisation et non un projet informatique  Prendre le temps d’analyser les besoins pour assurer une implantation optimale et une infrastructure adéquate  Partager l’idée du projet SharePoint au sein de l’organisation pour rassembler le plus possible les ressources et communiquer  Organiser le projet avec un planning, une équipe de projet et de soutien au projet SharePoint, créer une cartographie des acteurs 8

9 1. Etablir une vison, une feuille de route
Le projet SharePoint doit avoir environ 3 objectifs à poursuivre, exprimés de manière claire et univoque Les questions auxquels ces objectifs doivent répondre peuvent être Doit-il être une plate-forme intranet ou extranet ? Doit-il être participatif, permettre les espaces d’équipe ou d’accès restreint ? Doit-il permettre une gestion avancée des documents ? Quelles applications actuellement disponibles doit-il remplacer ? Quelles manières de travailler actuelles doit-il soutenir ou améliorer ? Doit-il devenir un outil pour tous ou un outil dédié? Comment va-t-il s’intégrer dans la culture de l’organisation ? Ces objectifs devraient être communiqués dans l’ensemble de l’organisation, comme ceux d’un autre projet d’organisation, en respectant la culture d’entreprise 9

10 2. Inclure les utilisateurs pour en faire un projet d’organisation
Idéalement, le chef de projet devrait être un collaborateur du business et non un collaboration du service informatique Pour éviter que le projet ne soit reconnu comme un projet «que l’informatique m’impose, … encore» Pour que le projet soit porté par des utilisateurs impliqués et «partie prenante» Pour que le projet soit focalisé sur les bénéfices qu’il peut apporter aux utilisateurs et non sur la «beauté de l’infrastructure technique» L’importance des groupes de travail : ils sont composés d’utilisateurs business, représentatifs des processus concernés par les objectifs du projet ils servent à obtenir un panorama concret des besoins, orienté utilisateurs Souvenez-vous : « il m’est toujours plus facile d’accepter le résultat d’un projet dans lequel je suis impliqué que le résultat d’un projet qui m’est imposé. Parce que j’y ai participé, j’ai pu transmettre mes idées et j’ai compris les décisions prises »

11 3. Partager l’idée du projet, rassembler
Dès que les objectifs du projet sont définis, ils devraient être communiqués dans l’ensemble de l’organisation Au même titre que la communication d’un autre projet d’organisation, la communication autour de Sharepoint doit respecter la culture d’entreprise Cependant, par son aspect collaboratif, il est important de sensibiliser autant de collaborateurs et de niveaux hiérarchiques que possible, pour aider à l’acceptation du nouvel environnement à venir Les façons de communiquer sont par exemple: Parler du projet dans les revues de projets, le journal d’entreprise Projeter les avantages en terme d’accroissement de la productivité, de simplification du travail Créer des «Proof of concept» sur les fonctionnalités les plus critiquées dans l’organisation Organiser des présentations d’autres plate-formes Sharepoint, dans d’autres organisations

12 faible Implication fort
4. Organiser le projet Réaliser une cartographie des acteurs Former Ravir Surveiller Satisfaire Contributeurs Admini- strateurs faible Implication fort Utilisateurs finaux Décideurs Utilisateurs finaux Utilisateurs finaux Utilisateurs finaux faible Influence fort

13 4. Organiser le projet Organiser l’équipe de projet, incluant différents rôles Un chef de projet (collaborateur business) Un comité de pilotage: env. 4-5 personnes, ayant un pouvoir de décision, impliquée dans le déploiement (ex: organisateur, manager assurance qualité), représentatif des sensibilités de l’organisation, représentatif des départements de soutien et des départements de production Un sponsor: au moins une personne positif sur le projet, avec une forte crédibilité interne pour le soutien du projet Un expert externe, un prestataire de service possédant une expertise sur les questions techniques et les aspects de consulting Suivre le projet selon une méthode de gestion de projet en vigueur, incluant le suivi du planning, du budget, des incidents, des tâches, de la communication COPIL, sponsor Chef de projet interne Groupe de travail Partenaire externe GT

14 5. Analyser les besoins Il ne suffit pas d’introduire SharePoint dans votre organisation. Encore faut-il que les utilisateurs le trouvent utile et utilisable LA partie importante avant l’implantation de SharePoint est l’analyse des besoins collectes d’information par des interviews des groupes de travail, visites sur le lieu de travail, comprendre le cycle de vie des documents, les flux d’information, les méthodes collaboratives actuelles, les processus de travail Synthèse des besoins, catégorisation, pondération en vue de leur priorisation Selon les fonctionnalités requises, l’infrastructure technique est définie: Quelle version de Sharepoint (Foundation, Server, Enterprise) Infrastructure serveurs Capacité de RAM et de HD en corrélation avec les fonctionnalités (recherche, volume des documents) Homepage Direction, management RH Mandats, projets Sites de projet R&D Marketing, …

15 6. Vérifier les processus transversaux
Avant d’introduire SharePoint, vérifier le niveau de maturité collaborative et de la transversalité des processus dans l’organisation et les départements Introduire Sharepoint selon le niveau de maturité décelé Utiliser SharePoint comme levier pour augmenter le niveau de maturité, en complément d’autres projets organisationnels Processus transversaux appliqués, collaboration effective Bureautique classique Information et communication Partage documentaire Espaces de travail dédiés Transversalité partiellement appliquée Travail segmenté, peu de collaboration

16 Sommaire Les problèmes les plus fréquents lors du démarrage d’un projet SharePoint Des règles pour bien débuter votre projet SharePoint Des règles pour réussir votre projet SharePoint

17 Les règles pour réussir votre projet SharePoint
Assurer le soutien du projet SharePoint et du concept de collaboration par la direction de l’organisation  Découper les objectifs auxquels SharePoint doit répondre en plusieurs phases pour favoriser des succès rapides et visibles  Proposer une réponse adéquate aux besoins passant par la recherche, l’ergonomie simple, la participation active  Suivre le projet SharePoint avec une méthode assurant le planning, le budget, minimisant les incidents, favorisant la communication  Organiser les processus de contribution et d’administration de SharePoint, assurer la mise à jour du contenu  Faire participer les utilisateurs, mettre le projet Sharepoint dans leur mains, les informer, les former pour faire de Sharepoint un outil utile et utilisé 17

18 1. Assurer le soutien du projet
« La réussite d’un projet de changement passe par son adéquation avec la stratégie définie par la direction. La réussite d’un projet d’organisation n’est pas possible sans le soutien du management. Ce soutien doit être visible et continu » S’assurer au préalable des attentes de la direction, vérifier l’adéquation entre les objectifs de la direction, les objectifs du projet et la stratégie d’entreprise Impliquer la direction dans les grandes étapes du projet, faire participer la direction au COPIL Communiquer sur le projet à l’ensemble des collaborateurs par le biais de « Mots de la direction » Inciter la direction à la transparence dans l’information, à la définition des processus transversaux Compter sur la voie hiérarchique pour « faire passer » certaines idées importantes Mettre le doigt sur les doublons dus au manque de collaboration (interface des processus)

19 2. Phaser le projet Phaser le projet en petites étapes avec des fonctionnalités définies permet d’atteindre rapidement des petits succès d’encourager l’équipe de projet de susciter des « envies » dans d’autres départements de conduire le projet plus sereinement Intranet: Communications, annuaire, contacts, documents utiles, recherche Documents: Stockage, classification, version, workflow Projets: Portefeuille, espace dédiés, méthode, tableaux de bord Suivi: Calendrier, agenda, événements, tâches, objectifs, décisions, alertes, Processus: Référence, GED, amélioration, knowledge management, formulaires

20 3. Conduire le projet avec méthode
Gérer le projet durant tout son cycle selon une méthode de gestion de projet Rigueur, respect des objectifs, des délais, point d’avancement régulier, séance avec l’équipe de projet, communication tout au long du projet, tenue des COPIL, suivi de la liste des tâches à faire… tout ceci doit être le quotidien du chef de projet Ne pas se contenter de faire un kick-off, une communication et miser sur la bonne volonté de acteurs Dossier virtuel client

21 4. Mettre le projet dans les mains des utilisateurs
Souvenez-vous : « il m’est toujours plus facile d’accepter le résultat d’un projet dans lequel je suis impliqué que le résultat d’un projet qui m’est imposé… » L’implication des utilisateurs est essentielle en début de projet par l’analyse L’implication des utilisateurs est essentielle tout au long du projet, par La communication Les groupes de travail La formation Les tests de validation Le feed-back L’accès aux personnes de contact Les suivre même après l’implantation, faire du marketing de projet

22 5. Organiser les processus induit par Sharepoint
De nouveaux processus voient le jour et permettent de gagner du temps Développement de contenu, révision, publication Mise à jour des éléments Gestion de la sécurité, gestion des zones de confidentialité Administration des sites Administration techniques, backup… Il est important de les définir, de les communiquer et de stocker l’information de façon accessible Il est important que ces processus s’intègrent comme des méthodes de travail et non comme des tâches en plus. SharePoint doit avant tout aider dans le travail quotidien

23 6. Proposer une réponse favorisant l’acceptation
Rendre l’information « trouvable » par des moteurs de recherche puissants, par des classifications solides Construire SharePoint selon l’idée de « Architecture de la participation » Privilégier la souplesse de l’architecture, l’évolution Transformer les demandes en réponse SharePoint à chaque fois que c’est possible Encourager l’utilisation de SharePoint comme plate-forme self-service, sur laquelle chacun peut contribuer selon ses besoins Introduire les changements « petit à petit », afin de permettre une prise en main graduelle

24 Règles d’or = projet plus serein ! Merci de votre confiance
Contact: Getronics (Suisse) SA Stéphanie Philippoz Consultante +41 (0)

25 Une démarche de projet SharePoint
MANAGEMENT DU PROJET ET COMMUNICATION DESCRIPTION ANALYSE RÉALISATION BILAN problèmes actuels bénéfices, objectifs bénéficiaires, rôles périmètre du projet équipe et acteurs planning groupe de travail (structure, hiérarchie, sujets, automatismes, sécurité…) impact sur les processus analyse détaillée installation et montage des sites tests généralisation formation feed-back administration évolution  Validation Validation Validation