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MAGALIE POINSU CONSULTANTE EN COMMUNICATION 06 80 38 47 12 « Quand tu donnes à lhomme un pourquoi, il peut saccommoder du comment ». Nietzsche CJD Brest.

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1 MAGALIE POINSU CONSULTANTE EN COMMUNICATION « Quand tu donnes à lhomme un pourquoi, il peut saccommoder du comment ». Nietzsche CJD Brest Travailler bien pour travailler mieux

2 Préambule Aujourdhui deux courants majeurs structurent le monde du travail : une pression essentiellement médiatique qui consiste à dire que travailler rend malheureux et dans le même temps, une exigence sociétale qui affirme que lentreprise doit être un lieu d épanouissement. Comment les concilier ? Sont-ils conciliables dailleurs ?

3 Quels sont les risques psychosociaux ? Le stress au travail/le mal-être au travail/la souffrance au travail, Un phénomène attribué aux grands groupes mais qui ne vous épargne pas même en mode mineur. Brainstorming/autodiagnostic et mise en commun.

4 Les RPS D'après le Ministère du Travail, les risques psychosociaux recouvrent des risques professionnels dorigine et de nature variées qui portent atteinte à l'intégrité physique et à la santé mentale des salariés : stress, harcèlement, épuisement professionnel, violence au travail, suicide... Ils peuvent entraîner des pathologies professionnelles telles que des dépressions, des maladies psychosomatiques, des problèmes de sommeil, mais aussi générer des troubles musculo-squelettiques, des maladies cardio-vasculaires voire entraîner des accidents du travail. Harcèlement moral Dans le harcèlement moral, il y a une intention de nuire. L'objectif est, d'une manière ou d'une autre, de se débarrasser d'une (ou plusieurs) personne(s), parce qu'elle(s) gêne(nt). Bien que le harcèlement moral au travail soit aussi vieux que le travail lui-même, ce n'est que dans les années 1980 qu'il a été identifié par Heinz Leymann sous le terme de "Mobbing", terme anglais qui signifie "l'action d'une foule assaillant une personne". Il s'agit de l'une des formes de violence les plus répandues actuellement, qui concerne tous les secteurs d'activités et toutes les catégories professionnelles.

5 Les RPS Stress On parle de stress au travail lorsqu'il existe un déséquilibre entre la perception qu'une personne a des contraintes que lui impose son environnement et la perception qu'elle a de ses propres ressources pour y faire face ( surcharge de travail, manque de temps, absence d'autonomie, conflits entre collègues ou avec le supérieur hiérarchique, sont des exemples de difficultés que l'on peut rencontrer dans son activité professionnelle. Si la personne impliquée ne dispose pas des ressources nécessaires pour affronter et gérer ces difficultés, elle peut alors se retrouver en situation de stress.). Violence et agressions Quand on parle de violence sur le lieu de travail, il faut distinguer la violence externe à l'entreprise (violence ou même agressions exercées par des clients ou des usagers) de la violence interne à l'entreprise (harcèlement moral ou sexuel). La violence externe se retrouve principalement dans deux types d'activités professionnelles : - dans les activités de service (service à la personne, transports en commun, hôtellerie, travail au guichet où les contacts sont fréquents) ; contacts qui peuvent créer des tensions ou dégénérer en conflits, - dans des activités impliquant la manipulation d'objets de valeur (activités bancaires, bijouterie, commerces, convoyages de fonds...). La violence externe peut prendre des formes diverses : incivilité, agression verbale, acte violent.

6 Les RPS Épuisement professionnel L'épuisement professionnel, appelé "burnout" par les anglo-saxons, est un ensemble de réactions consécutives à des situations de stress professionnel prolongé. Il se manifeste par un épuisement physique, mental, émotionnel, un désintérêt profond pour le contenu de son travail et la dépréciation de ses propres résultats. Il survient généralement après un investissement personnel et affectif important dans l'activité professionnelle. Il faut de manière générale éviter de penser que les situations de souffrance au travail ne sont liées qu'à des problèmes individuels (compétences, problèmes personnels, etc.).

7 Les RPS Plusieurs études récentes tendent à confirmer le lien entre l'environnement du travail et les manifestations de mal-être des personnes dans l'entreprise. La santé mentale des collaborateurs peut avoir des incidences sur la performance de l'entreprise : en 2004, on estime à 23% la part des arrêts de travail dus à des troubles anxio-dépressifs (Source : CNAM). Une étude de lUniversité de Dijon évalue le coût du stress en France à un coût médical de 413 M et labsentéisme à un coût économique de 279 M. Lévaluation du coût pour lentreprise elle-même est subtil mais peut-être calculé sur la base de : La gestion de labsentéisme, du turn-over, des accidents du travail. Les remplacements, la réorganisation du travail. Les difficultés de recrutement. Les pbs de démotivation. Une productivité moindre. Les rebus, malfaçons, dysfonctionnements. Les atteintes à limage de lentreprise ou la dégradation du climat social. Etc.

8 Comment en est-on arrivé là ? Les risques psycho-sociaux ne peuvent être déconnectés des mutations du travail à l'œuvre au sein de nombreuses entreprises. On peut citer en particulier la logique de process (mise en place pour des exigences de performance et de qualité) qui entraîne une dislocation progressive des métiers. Les conséquences sont lourdes : une perte de sens pour le salarié qui peu à peu se voit désapproprié de son travail et ne peut plus être fier de l'œuvre accomplie au quotidien ! Le travail réel devient invisible tandis que se développent les contradictions : organisationnelles, hiérarchiques, communicationnelles, etc.

9 Comment en est-on arrivé là ? Les contraintes de lenvironnement (juridiques, économiques, sociétales) ou comment on en est arrivé là ? Les enjeux de demain pour mon entreprise Une législation de plus en plus contraignante La loi oblige le dirigeant à détecter les Risques Professionnels (incluant les Risques Psychosociaux) et à engager un Plan dAction pour les réduire : voir le décret sur lobligation de créer son Document Unique (dès le premier salarié) et à le mettre à jour tous les ans, inventoriant les Risques Professionnels et identifiant les actions de réductions entreprises chaque année par le dirigeant. La loi le contraint à un engagement de résultats en matière de santé de ses collaborateurs. Si une maladie ou un accident devenait imputable à lentreprise, le dirigeant devrait en répondre devant le juge, en matière de droit Civil (amende, dédommagement, remboursement de frais de santé, …) et Pénal.

10 Comment en est-on arrivé là ? La RSE Cest la résultante dune approche communautaire qui impulse aujourdhui les lois nationales de demain. Cest la déclinaison pour les entreprises du concept de développement durable en écologie. En pratique, la RSE concerne l'intégration volontaire par les entreprises de leur rôle social, environnemental, et économique. Elle couvre, par exemple, la qualité globale des filières d'approvisionnement, de la sous-traitance, le bien-être des salariés, leur santé, lempreinte écologique de l'entreprise, etc. Une labellisation en cours pour les PME « entreprise responsable ».

11 Cest quoi le bonheur au travail ? Un environnement, (ergonomie) Un besoin de sens, (projet collectif) De lhumain. (relations, ambiance) Brainstorming/autodiagnostic et mise en commun

12 Le dirigeant na pas à faire le bonheur de ses collaborateurs mais il peut y contribuer ! De lavantage dêtre une PME. Une autre gouvernance qui vient den bas ! Une problématique très liée à la grande entreprise « Ils ne mouraient pas tous, mais tous étaient frappés ». Une recherche qui sappuie sur des modèles plus humains, le management de proximité, celui de la PME et de la TPE. Un défi, une chance, le psychosocial peut-être lopportunité de vivre lentreprise autrement. Autrement dit, il sagit de passer dune logique défensive de lutte contre les risques psychosociaux, à une logique positive au service de la qualité de vie au travail.

13 Et si le climat actuel était une opportunité pour les dirigeants Il y a des particularismes liés à la PME Ambiguïté des rôles Peu de place au management intermédiaire (court-circuit, frustration…) Gestion verticale Déficit de gestion RH Une culture très « hygiène et sécurité ».

14 Et si le climat actuel était une opportunité pour les dirigeants Un levier pour le dirigeant : Une capacité dadaptation que nont pas les grandes entreprises, Un management de proximité par évidence, Une relation plus directe avec chacun, des relations individualisées, Une culture, une vision à écrire. Ne pas sadapter mais ANTICIPER !

15 Le nouveau management un management du bien-être ? Le management de proximité « 20 mn par semaine », la solution est managériale ! La question du management est essentiel pour trois raisons : 1/ Le management de proximité peut permettre de créer des lieux de confiance et de discussion. Véritable courroie de transmission, il instaure un dialogue en continu qui va faire émerger les conflits avant qu'ils ne deviennent trop important. 2/ Au niveau décisionnaire, la question des risques psychosociaux doit être "banalisée". Ces risques doivent faire partie des risques de l'entreprise au même titre que les accidents du travail. Ce sont des risques qu'il s'agit d'identifier afin de ne plus les considérer comme tabous. Assumer les RPS permet d'avancer dans leur prévention. 3/ Concevoir une organisation qui préserve la santé des salariés a un impact positif sur l'efficacité de l'entreprise ! Le facteur humain doit y être intégré et devenir une préoccupation majeure des managers même si ces derniers manquent très souvent de culture et de formation en ce domaine. Ils ont appris à gérer des projets, rarement à manager des hommes en tenant compte de leurs dimensions psychologiques. Il leur faut des outils et des méthodes !

16 Le nouveau management un management du bien-être ? Le slow management, le wellness management etc., La volonté de manager les hommes et les femmes autrement sans pour autant négliger la performance de lentreprise est aujourdhui théorisée au sein de ce que lon nomme le Slow Management par des enseignants chercheurs à Grenoble Ecole de Management On sort du paradigme du court-terme; on organise efficacement son temps/efficacité. Laccélération du business se fait au détriment de la qualité : Le slow management souhaite que lavantage compétitif premier redevienne la qualité. Que faut-il faire pour lutter contre le stress, le mal-être au travail ? Des séminaires, des massages, de la relaxation ? Non répond le slow management. Il ne faut pas soigner les effets du stress, mais il faut agir en amont, sattaquer aux causes. Pour cela il faut revenir aux bases du management, organiser la cohésion, impliquer les collaborateurs, et tout ce qui nous paraît très souvent évident, mais rarement appliqué. Le moteur de lentreprise, cest lHomme. Cest le premier levier vers lefficacité et la performance. Il faut renforcer la confiance des collaborateurs envers lentreprise, instaurer les meilleurs relations possibles avec la hiérarchie et entre les salariés eux-mêmes. Et enfin impliquer les collaborateurs dans la vie de lentreprise, avec des objectifs motivants et stimulants. Lhumain est la première préoccupation du slow management.

17 Le nouveau management un management du bien-être ? Egalité femme-homme : un facteur de « bien-être » au travail Légalité professionnelle est source defficacité, les études le prouvent. Elle est également un gage de bien-être en entreprise. Cest ce qui ressort dun sondage Mediaprism pour le think tank « La Fabrique Spinoza » et « Le Laboratoire de l'égalité ». 9 femmes sur 10 et 8 hommes sur 10 voient dans l'égalité professionnelle entre les femmes et les hommes un facteur « important » de bien-être au travail. Cest une bonne nouvelle et une raison supplémentaire pour poursuivre les initiatives visant à réduire les inégalités femme-homme. Les salariés restent toutefois assez lucides sur la situation dans leur propre entreprise. A la question de savoir si pour cette dernière, légalité prévaut, 47% des femmes répondent « oui » (contre 40% des hommes), 20% disent « non mais cela s'améliore » (34% des hommes), 8% « non, et c'est de pire en pire » (3% des hommes), et 25% « non, et cela ne bouge pas » (23% des hommes). Parent ou travailler : il faut choisir Sils devaient devenir parents dans leur entreprise, 29% des femmes et 27% des hommes pensent qu'ils auraient « du mal à concilier travail et vie privée ». 23% des femmes et 17% des hommes estiment que leur « organisation [les] accompagnerait au mieux », 20% des femmes [et 10% des hommes] craignent que « cela ne porte préjudice à [leur] carrière ». 8% des femmes et 7% des hommes pensent qu'il leur faudrait choisir « entre être parent ou travailler ». (source lExpress)

18 Le nouveau management un management du bien-être ? La génération Y : un aperçu de ce qui nous attend… En France, la génération Y est un groupe de 13 millions de personnes. Nées entre 1978 et 1994, elles représentent 20 % de la population française. Cest une génération digitale. Elle ne compte pas non plus subir l'autorité d'un patron. Elle exige de travailler AVEC et jamais POUR quelqu'un. Faire participer plutôt que diriger, responsabiliser et respecter. Imaginez travailler dans un pays où le taux de chômage est autour de 4 % et dans lequel il est possible de changer d'emploi en quelques semaines ! Les mots "fidélisation", "bien-être" et "écoute" prennent alors tout leur sens. Proposez une expérience de vie et pas seulement un emploi ! : ils sont dans limpatience de progresser, dapprendre de nouvelles choses. Lattente par rapport au manager diffère également. Certes, les Y recherchent un modèle, mais pas seulement. Ils veulent un manager quils respectent pour ses compétences. Pas une machine inhumaine nayant à cœur que son travail. Ils veulent quelquun qui leur ressemble, qui doute, qui écoute et qui collabore avec eux = un besoin de considération et de réciprocité. Lentreprise doit véhiculer des valeurs, une éthique, faire respecter certaines règles et définir les limites à ne pas dépasser. Ce sont des individualistes-communautaires (interconnexion).

19 Le nouveau management un management du bien-être ? L'aménagement efficace (gestion du) du temps de travail et le retour de la solidarité via un intérêt général collectif (le projet de l'entreprise par ex.) devront être au centre des préoccupations des managers du futur.

20 Et la com dans tout ça ? Une question dimage Lexemple écologique De Total et BP à France Telecom et Renault (ie. Écologie humaine). Un switch médiatique, des enjeux identiques. Une consommation « citoyenne » dans un environnement très développement durable ». La carrotmob ou le monde positif de demain ! Cest un activisme basé sur les 2 piliers de notre société moderne : le consumérisme et linterconnexion. On oublie les méthodes traditionnelles (manif, boycott…) mais on récompense le « bon » comportement en mobilisant les clients à laide dun outil redoutable : les réseaux sociaux.

21 Et la com dans tout ça ? La com interne 80%découte 20% démission, La communication interne est un outil stratégique et un outil de management. Trop souvent descendante et limitée, elle peut être un levier de changement fondamental. Cet impératif de com interne sinscrit dans lenchaînement com-motivation-efficacité -productivité. Elle répond à toutes les questions soulevées jusquici. Ses fonctions : écouter (un audit permanent !), informer, composer (ensemble). Une bonne stratégie de communication interne par lex. (Bouygues Telecom & Air France).

22 Et la com dans tout ça ? Un projet dentreprise/une Vision dentreprise. Destiné à motiver, mobiliser autour dun projet qualitatif qui fait sens pour mieux servir lentreprise et ses intérêts. Il délivre 2 messages : Une réflexion sur la vocation de lentreprise, cest la définition dun « dessein » Son histoire, son savoir-faire, son métier, sa place dans son environnement économique. En une phrase « Nous sommes les leaders… » « nous voulons… » Laffirmation dun système de valeurs Style de management, relations humaines et professionnelles, déontologie, exigences de lentreprise. 5 à 7 valeurs en général. pour être crédible et mobilisateur, il ne doit pas rester à létat déclaratif : préparation, rédaction, partage/diffusion, amendements permanents. Le faire vivre (interne/externe) Cest une démarche de LT. Brainstorming.

23 Un exemple de Projet dentreprise La culture du groupe Bouygues est fondée sur les 11 valeurs suivantes : Les hommes constituent la première valeur de nos entreprises. Le client est la raison dêtre de lentreprise. Le satisfaire est notre seul objectif. La qualité est la clé de la compétitivité. La créativité permet de proposer aux clients des offres originales en apportant des solutions utiles au meilleur coût. Linnovation technique, qui améliore les coûts et les performances des produits est la condition de nos succès. Le respect de soi, des autres et de lenvironnement inspire le comportement quotidien de tous. La promotion des hommes est fondée sur la reconnaissance individualisée des mérites. La formation donne aux hommes les moyens daccroître leurs connaissances et denrichir leur vie professionnelle. Les jeunes, par leur potentiel, forgent lentreprise de demain. Les défis engendrent les progrès. Pour rester leaders, nous agissons en challengers. Létat desprit des hommes est un levier plus puissant que la seule force technique et économique de lentreprise.

24 Les autres outils, des pistes pour demain Les enquêtes psychosociologiques, Comment ça marche ? Diagnostic (entretiens semi-directifs/enquêtes anonymes). Analyse Préconisations. La formation/le coaching Gestion du stress Gestion de conflits Management… Laccompagnement social

25 Les autres outils, des pistes pour demain La formation, le coaching Gestion du stress Gestion de conflits Management … Laccompagnement social. Un autre approche à la croisée du perso et du pro.

26 Bonus Vous trouverez ci-après des tableaux schématiques de personnalités et comment sy adapter en termes de management. Ceux-ci sont issus de diverses recherches sociologiques ou managériales. Bien que restrictifs sinon caricaturaux daspect, ils sont fort utiles à la compréhension des réactions et à leur anticipation. Vous trouverez également les 10 talents pour gérer un conflit Enfin, les 5 phrases magiques du manager du futur !

27 Les 4 typologies dinterlocuteurs Dans un premier temps, voici 4 premiers portraits dinterlocuteurs, la manière de les convaincre et ce quil faut éviter de faire pour ne pas les braquer ! LExpressif, le Coopératif, lAnalytique et la Locomotive.

28 Les 4 typologies dinterlocuteurs LExpressif A besoin de reconnaissance, ambitieux Créatif Social, prolixe Prends des risques et assume Peu de capacité découte et dattention Intéressé par linnovation et la prospective Charmeur, persuasif Peut prendre des décisions sur impressions personnelles Agit selon ses opinions, idées, intuitions Peut donner limpression de changer davis Sous pression, peut faire preuve de colère, attaques personnelles, devenir emphatique (gestes/paroles).

29 Comment le convaincre ? Être simple et amical Prendre son temps pour discuter et créer la confiance Solliciter ses opinions Illustrer par des exemples concrets Ouvrir sur le futur, encourager, reconnaître Éviter de : Linterrompre brutalement Lenfermer dans un cadre trop précis Passer du temps sur les détails Ignorer ses intuitions Être trop rigide, formel.

30 Les 4 typologies dinterlocuteurs Le Coopératif Loyal, amical, sensible aux autres Aime faire participer les autres Créé un climat confortable, recherche léquilibre Evite les discussions qui engendrent conflits ou risques Peut sembler lent, résistant au changement Doué pour décoder les sentiments et réactions des autres Aimable, positif Patient, diplomate Pose des questions, fait des suggestions Peu porté vers la décision et laction. Sous pression, peut donner son accord passivement ou sans intention dune suite quelconque.

31 Comment le convaincre ? Être simple et proche Progresser étape par étape Être ouvert, donner du temps Expliquer toute procédure en détail Minimiser les risques, donner des garanties Éviter de : Faire pression pour une décision rapide Suggérer quil y a des problèmes non maîtrisés Ignorer les sujets personnels Parler et agir vite Sopposer.

32 Les 4 typologies dinterlocuteurs LAnalytique Précis, besoin de preuves Évite limplication personnelle Prudent, parle lentement Ordonné, discipliné, logique, systématique, sérieux Apprécie la compétence, le savoir, la cohérence Bon organisateur Peut avoir lair réservé, froid, détaché Peut être réticent si on lui demande son point de vue Besoin dévaluer toutes les options avant décision Peu intéressé par les relations interpersonnelles. Sous pression, peut vouloir échapper à la situation et abdiquer toute responsabilité dans la décision.

33 Comment le convaincre ? Être logique et organisé Préparer chiffres, infos, données Descendre dans les détails et preuves Donner du temps pour la réflexion Garder la relation sur un terrain pro Éviter de : Pousser à une décision rapide Contourner les questions Rentrer en conflit Faire des déclarations non avérées ou prouvables Poser des questions personnelles ou trop amicales

34 Les 4 typologies dinterlocuteurs La Locomotive Tourné vers laction, apte aux décisions A besoin de contrôler Concentré sur le présent Parle et agit vite Enclin à prendre des risques, indépendant Très affirmé, exprime des positions fortes Peut dissimuler ses réactions ou sentiments Pragmatique, efficace, compétitif Talent pour faire avancer les projets dominant Sous pression, peut être arrogant, exercer un contrôle trop lourd ou insister pour que lon fasse à sa façon.

35 Comment le convaincre ? Rester concentré, maintenir un rythme soutenu Présenter diverses options pour la prise de décision Démontrer ladéquation de vos idées à ses besoins Fixer des limites : temps, attentes, desiderata Donner suite rapidement aux demandes ou promesses Éviter de : Gâcher son temps Lui donner limpression quil na pas le contrôle Lui dire quoi faire Rentrer trop dans les détails Faire des démonstrations ou argumentations trop longues.

36 Ceux qui posent problème 9 portraits « incisifs » de ceux qui peuvent poser problèmes en termes de management. Quelles sont leurs caractéristiques et comment devez-vous vous comporter face à eux ?

37 Les types de personnalités TYPESCARACTERE 1QUERELLEUR Hargneux Attaque systématiquement son interlocuteur Exprime sa mauvaise humeur quel que soit le propos. 2SAGE Équilibré et peu émotif Un savoir étendu ou précis sur un sujet donné. 3AGITE Veut attirer lattention Démonstratif et brouillon, il se trompe facilement.

38 TYPESCARACTERE 4LOQUACE Très expansif Bavard, il se sent obligé de dire tout ce quil pense. 5TIMIDE Replié sur lui, effacé Pas sûr de lui en dehors du groupe 6IMPOSSIBLE Bougon, de mauvaise humeur dentrée Pas à prendre avec des pincettes.

39 TYPESCARACTERE 7ENDORMI Lymphatique inactif 8COLLET MONTE Hautain, austère et digne 9PERFIDE Rusé et vif Veut piéger lanimateur.

40 Les comportements à adopter TYPESCARACTERE 1QUERELLEUR Rester calme Ne pas se laisser contaminer par son excitation Ne pas se laisser entraîner sur son terrain de discussion Utiliser des techniques de reformulations et questionnement. 2SAGE Faire appel à ses connaissances, chaque fois que cest possible. Il est une aide précieuse dans une équipe. 3AGITE Nest pas dun grand secours pour le groupe qui prend ses distances. Si ses idées ne sont pas constructives, utiliser le groupe face à lui.

41 TYPESCARACTERE 4LOQUACE Limiter son temps de parole Au besoin linterrompre avec tact ou proposer un tour de table. 5TIMIDE Le ramener dans le groupe par des questions qui lencouragent à parler, en reformulant ses propos, en attirant lattention du groupe sur ses idées. 6IMPOSSIBLE Le faire parler en utilisant son expérience pour le sortir de sa carapace Neutraliser son agressivité par des techniques de reformulations positives.

42 TYPESCARACTERE 7ENDORMI Le faire parler en utilisant au mieux ses connaissances et son expérience. Chercher à connaître les raisons de son désintérêt. Le piquer au vif. 8COLLET MONTE Ne jamais lamoindrir devant le groupe. Accepter ses remarques en exprimant une réserve si besoin. 9PERFIDE Renvoyer ses questions à la cantonade.

43 Quelques attitudes de gestion de conflits Les 10 talents pour gérer un conflit Reconnaître lexistence de lautre Accepter la différence Savoir justifier son point de vue Ne pas se disperser Laisser de côté ses émotions Se concentrer sur les problèmes non les hommes Écouter lautre de manière active Reformuler pour clarifier Trouver des compromis Proposer des alternatives.

44 Les 5 phrases magiques du manager du futur ! Merci ! Je te fais confiance. Cest très bien ce que tu as fait là, je ny aurais pas pensé/variante : cest une bonne idée ! Est-ce que je peux taider ? Je reconnais que je me suis trompé, jaurais dû técouter.

45 Votre PAP (plan daction personnel) Brainstorming et mise en commun des 3 actions principales à mettre en œuvre à lissue de latelier.

46 Conseil de lectures Timothy Ferriss « La semaine de 4 heures : Travaillez moins, gagnez plus et vivez mieux » des conseils en matière de gestion du temps, d'affirmation de soi, ou encore pour une plus grande efficacité au travail. Richard Koch « Le principe 80/20 » la loi de Pareto modélisée en développement personnel du dirigeant. David Allen « S'organiser pour Réussir : Getting Things Done (méthode GTD » une discipline qui peut révolutionner votre organisation pro et perso ! Stephen Covey « Priorité aux Priorité » Des idées et des conseils pour mieux gérer son temps. Marie-France Hirigoyen « Le Harcèlement moral dans la vie professionnelle » ce livre est un outil de compréhension dun phénomène dont on connait encore mal les mécanismes. Marie Pezé « Ils ne mouraient pas tous mais tous étaient frappés : Journal de la consultation » Psychanalyste, elle ouvre en 1997 la première consultation « Souffrance et travail » en France. Elisabeth Grebo « Harcèlement au travail : Identifier, prévenir, désamorcer » cet ouvrage s'attache à décrypter les mécanismes à l'œuvre dans le harcèlement. Il évalue le coût pour l'entreprise et aborde les solutions juridiques, psychologiques et organisationnelles. Toute personne confrontée à un cas de harcèlement trouvera dans ce guide l'information pratique, les questionnaires d'évaluation et les outils pour faire le point dans son entreprise, identifier, prévenir ou désamorcer ce processus toxique

47 Ressources mieux.gouv.fr/IMG/pdf/Cadre_reglementaire__V4. pdf

48 Contacts Catherine Chatain Cabinet d'Expertise Sociale Beg Meil FOUESNANT Pascale Lecoq Coaching & formation Développement Relationnel / Personnel /Professionnel Tél : / Cabinet Clairevision Formation & conseil/enquêtes psychosociales


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