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ADF-812 Séminaire international La performance humaine comme outil damélioration de la productivité dans les terminaux portuaires Sébastien Lambert Stéphane.

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1 ADF-812 Séminaire international La performance humaine comme outil damélioration de la productivité dans les terminaux portuaires Sébastien Lambert Stéphane Morency Nathalie Paré Sylvie Robidoux

2 Plan de la présentation Présentation du contexte Lentreprise cliente Identification de la problématique Cheminement de notre recherche Méthodologie Objectif Schéma intégrateur Recension des écrits Limites Balisage Recommandations © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

3 Le Port de Montréal Administration portuaire de Montréal APM (Gère le territoire) Administration portuaire de Montréal APM (Gère le territoire) Association des employeurs maritimes AEM (Gère le personnel) Association des employeurs maritimes AEM (Gère le personnel) Compagnie darrimage Compagnie darrimage Compagnie darrimage Compagnie darrimage Compagnie darrimage Compagnie darrimage Compagnie darrimage Compagnie darrimage Compagnie darrimage Compagnie darrimage Compagnie darrimage Compagnie darrimage Compagnie darrimage Compagnie darrimage © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

4 Problématique datteinte des résultats Un des membres de lAEM qui emploie 70 % de la main-dœuvre avait identifié une problématique au niveau de latteinte de ses résultats escomptés, quil associait à un problème de perte de temps de production. Nouvelle compétition des États-Unis (construction dun nouveau chemin de fer) Croissance Climat économique Coût de la main-dœuvre qui est passé de 59,53 $ par heure en 2003 à 69,78 $ par heure en 2007 (17 % daugmentation) © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

5 Perte davantage compétitif appréhendé © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

6 Méthodologie Problématique Sondage Observations terrain Entrevues © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

7 Méthodologie Sondage de satisfaction © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux Climat de travail : positif à assez positif : 85 % des répondants Insatisfaction reliée à : horaire de travail, vie familiale et superviseurs dans chaque cas environ 18 % de mécontentement 97 % sont très fiers de leur métier de débardeur (culture très ancrée)

8 Méthodologie Observations terrain © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux Grand total de non-productivité (par quart de travail) 73 min par grue 73 min par camion 58 min par chariots élévateurs pour conteneurs Grand total de non-productivité (par quart de travail) 73 min par grue 73 min par camion 58 min par chariots élévateurs pour conteneurs

9 Méthodologie Entrevues réalisées © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux 8 entrevues réalisées : le demandeur, 3 directeurs des opérations 4 conseillers en relations de travail 8 entrevues réalisées : le demandeur, 3 directeurs des opérations 4 conseillers en relations de travail

10 Facteurs identifiés suite aux entrevues © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux Problèmes de productivité Supervision Culture Infrastructures Convention Multi- employeurs

11 Objectif de recherche Identifier les facteurs humains, organisationnels et culturels favorisant lamélioration de la productivité dans les terminaux portuaires © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

12 Méthodologie Recension des écrits © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux 28 articles utilisés Une méta-analyse 28 articles utilisés Une méta-analyse Alison Coleman, Philip Hunter et Jane Simms (2004) Appelbaum, E. T. (2000) Bloom, M., Burrows, M., Bélanger, J. (2000) Lafleur, B., Squires, R (1997) Campbell, Alison, Gagnon, Natalie, Bloom, Michael (2001) Dale Jorgenson et Eric Yip (1998) Drucker, Peter (1999) Dunlop, John T. Harris, Richard G (1999) Ichniowski, C. K. (1997) Osterman, P. (2000) Lipsey, Sparks et Steiner (1979) Locke, Edwin A., Latham, Garry P. (2002) Lowe, Graham S. (2002) Stansfield, Longenecker (2006)

13 Évolution de la vision de notre problématique Notre problématique de départ Vol de temps dans les terminaux portuaires, perte de temps de production, perte de production, perte de revenus, productivité dans les terminaux portuaires Notre vision de la problématique à la suite de la revue de littérature La performance humaine comme outil damélioration de la productivité dans les terminaux portuaires © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

14 Définitions de la productivité… La productivité est la quantité de produits (ce qui est créé) par unité de facteur de production utilisée. La productivité est difficile à mesurer, car en général les produits et les facteurs de production sont très variés et eux-mêmes difficiles à mesurer. Une mesure simple et souvent utilisée est le produit intérieur brut (PIB) réel par heure-personne travaillée dans léconomie. (Statistique Canada, avril 2004) De façon générale, la productivité est définie comme le rapport entre la production dun bien ou dun service et lensemble des intrants nécessaires pour le produire. Elle constitue, en fait, une mesure de lefficacité avec laquelle une économie met à profit les ressources dont elle dispose pour fabriquer des biens ou offrir des services. (MIT Dictionary of Modern Economics, 1992) © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

15 Absence de consensus sur la définition Tangen (2002) et Forrester (1993) Malgré lapparente simplicité de cette définition, la productivité savère cependant une notion dont les effets et les déterminants sont difficiles à cerner. (Bureau international du travail,1969) Les termes de la performance et de la productivité sont rarement adéquatement définis ou expliqués et souvent confondus avec les termes defficacité, defficience et de profitabilité. (Chew, 1988; Jackson et Petersson, 1999; Koss et Lewis, 1993; Sink et Tuttle, 1989; Sumanth, 1994; Thomas et Baron, 1994) Dautres facteurs doivent aussi être considérés tels « linvestissement en matériel et outillage, le développement des compétences et louverture au commerce et à linvestissement ». (Harris, 1999) La notion de productivité, définie dans les travaux de la tradition « tayloriste », doit être reconsidérée compte tenu que lintangibilité des extrants a considérablement augmenté : « Lappréciation de la contribution dun employé ou dun groupe demployés dans la performance de lorganisation peut devenir la clé de la gestion ». (Drucker, 1999) © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

16 Basé sur les propos de léconomiste John T. Dunlop (1969) « Le résultat final dun processus social complexe qui fait entrer en ligne de compte la science, la recherche et la mise au point, lenseignement, la technique, la gestion, les installations de production, les travailleurs et les organisations syndicales. » Notre définition… Rapport entre la performance attendue des employeurs afin dobtenir les résultats visés en fonction dobjectifs à atteindre et celle produite par les employés en tenant compte des éléments environnementaux et perturbateurs. © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

17 Performance humaine Lefficacité humaine serait la capacité de lindividu ou de lunité de travail à « assumer sa part de responsabilités », « à moduler son action » pour la réalisation des objectifs économiques et de flexibilité organisationnelle... la capacité des hommes à sengager dans les objectifs économiques et de flexibilité organisationnelle est déterminée par laptitude du management à gérer les récompenses de lefficacité prouvée, en connaissance des besoins et des attentes de chacun. Irlbeck (2002) de lUniversité du Minnesota © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

18 Développement des compétences Développement des compétences Pratiques RH Infrastructures technologiques Engagement Climat de confiance Culture Facteurs économiques PRODUCTIVITÉ Organisation du travail Qualité de lencadrement

19 Lengagement « Lengagement de lindividu et la satisfaction et lenthousiasme au travail. » Harter, Schmidt et Hayes (2002) « Lextension dans laquelle les gens valorisent, apprécient et croient en ce quils font. » Development Dimensions International (2005) « La volonté et les habiletés à aider son organisation à atteindre le succès en fournissant des efforts soutenus. » Towers Perrins (2005) © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

20 Le climat de confiance La confiance est un facteur qui améliore lefficacité du travail déquipe et qui a un impact sur la performance de lentreprise. Erdem, Ozen et Atsan (2003) Il y a également lenvers de la médaille Dans quelques situations par exemple, un excès de confiance entre les individus peut causer un manque de regard critique face au travail à accomplir. Manz et Neck (1997) © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

21 Le développement des compétences Le capital humain représente de nos jours un atout, de même quune des plus importantes sources de croissance économique au pays et que les compétences et le savoir sont les facteurs clés du succès, ainsi que de la productivité et de la compétitivité continue dun pays, dune entreprise et dun individu. Industrie Canada (2002) « Les employeurs qui appuient la croissance et le perfectionnement de leurs employés – au moyen dune multitude dinitiatives de formation et de développement des compétences – sont les plus susceptibles de réussir et de demeurer concurrentiels. » Conference Board of Canada (2005) © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

22 Le développement des compétences … pratiques innovatrices de gestion des ressources humaines (GRH) – dont la formation des nouvelles recrues et des employés constants constituait deux des cinq pratiques de GRH. Au Danemark, les entreprises ayant intégré des innovations en matière de processus et de produits, de pair avec une formation ciblée, étaient plus susceptibles de rapporter une croissance de la production (11 % par rapport à 4 %), et une croissance de la productivité du travail (10 % par rapport à 4 %) que celles nayant pas intégré ces innovations. Conference Board of Canada © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

23 Pratiques RH Qualité de lencadrement La communication des objectifs et la rétroaction : Locke, Latham (2002 méta-revue) Les objectifs améliorent la performance de quatre façons Dirige lattention vers les activités importantes (goal relevant activities) Rothkopf et Billington (1979), Locke et Bryan (1969) Fonction énergisante, bon objectifs = bon effort Bandura et Cervone (1983) Améliore la ténacité, une personne déploiera beaucoup defforts pour atteindre un objectif difficile LaPorte et Nath (1976) Dirige vers laction à partir des savoirs et des stratégies Wood et Locke (1990) © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

24 Facteurs limitatifs Engagement des employés envers les objectifs Importance accordée à lobjectif Sentiment defficacité personnelle Seitjs et Latham (2000) Lock et Latham (1988) Absence de feedback Bandura et Cervone (1983) Stansfield et Longenecker (2006) Trop grande complexité de la tâche Objectif de performance Objectif dapprentissage Wood, Mento et Locke (1987) Winters et Latham (1996) © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

25 La culture La culture se manifeste non seulement par les agissements des employés entre eux, mais également entre les employés et les clients ainsi que les fournisseurs. Hang-Yue Ngo et Raymond Loi (2008) La culture dune entreprise peut énergiser et motiver les employés, unifier autour dun même objectif et, finalement, guider les comportements de ces derniers. La culture dune entreprise est considérée comme une ressource unique et inimitable; ce qui peut, jusquà un certain point, devenir un avantage concurrentiel. Daft (2007) Il y a un lien direct entre la culture de lentreprise et la performance organisationnelle. Chan, Shaffer et Snape (2004) © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

26 Limites Documentation limitée sur la dimension : Multi-employeurs La dimension des employés travaillant pour de multiples employeurs et la façon de gérer ces relations est très peu couverte par la littérature. Ces derniers tentent de satisfaire les différents employeurs ainsi que la clientèle, ce qui soulève des questionnements quant à leur loyauté et à leur engagement et peut laisser entrevoir des conflits avec les superviseurs qui proviennent de différents employeurs. Il y a un besoin dexploration quant à limplication et à lengagement des employés envers ces organisations, quand dans la littérature présente lidentification envers lentreprise comme la clé de lengagement des travailleurs. (Guest, 1998b : 5) © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

27 Balisage Critères de sélection © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux Reconnues pour être performantes lorganisation du travail leurs pratiques RH Entreprises syndiquées Plus de 400 employés Une entreprise de transport (concurrente) Une entreprise de production Une entreprise de services

28 Un balisage qui en dit long © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux Les trois entreprises évaluent la performance de leurs employés et de lentreprise ont des processus dorganisation du travail qui améliorent la performance ont des pratiques RH novatrices qui améliorent la performance ont des programmes de développement des compétences des employés fixent des objectifs de performance aux employés affirment que la culture améliore la performance

29 Facteurs individuels peu évalués 2 compagnies sur 3 névaluent pas les facteurs individuels comme lengagement et le climat de confiance Seule la compagnie de services évalue le rendement des gestionnaires en fonction du niveau dengagement des employés © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

30 Recommandations © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux Structurer une gestion de la performance tant au niveau des employés de production que des superviseurs Développer une culture de communication bidirectionnelle Développer des objectifs atteignables en fonction des différentes opérations présentes dans un terminal portuaire Développer une formation sur mesure pour les superviseurs en fonction des réalités portuaires avec une approche coaching Travailler à bâtir des équipes de production flexible

31 Questions © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux


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