ADF-812 Séminaire international La performance humaine comme outil d’amélioration de la productivité dans les terminaux portuaires NATHALIE : Merci de.

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1 ADF-812 Séminaire international La performance humaine comme outil d’amélioration de la productivité dans les terminaux portuaires NATHALIE : Merci de nous accueillir Présentation des membres de l’équipe et de leur occupation Sébastien Lambert Stéphane Morency Nathalie Paré Sylvie Robidoux

2 Plan de la présentation
Présentation du contexte L’entreprise cliente Identification de la problématique Cheminement de notre recherche Méthodologie Objectif Schéma intégrateur Recension des écrits Limites Balisage Recommandations NATHALIE : Présentation du contexte L’entreprise cliente Identification de la problématique -Cheminement de notre recherche-action Objectif Méthodologie Limites Schéma intégrateur Recension des écrits Balisage Recommandations © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

3 Le Port de Montréal Association des employeurs maritimes
Administration portuaire de Montréal APM (Gère le territoire) Association des employeurs maritimes AEM (Gère le personnel) Compagnie d’arrimage STÉPHANE : Brève perspective historique : Multi-employeur Milieu syndiqué (Plus de cents ans de syndicalisme au Port de Montréal) Très revendicateur Milieu très lucratif Débardeurs de pères en fils APM : Administration portuaire de Montréal construit et entretient les installations qu'elle loue à des entreprises privées d'arrimage AEM : Association des employeurs maritimes a le mandat de négocier et d’administrer les conventions collectives qui représentent débardeurs à temps plein et à temps partiel dans les ports de Hamilton, Toronto, Montréal et Trois­Rivières/Bécancour. Clients (Membres de l’AEM) compagnies qui se spécialisent dans le transbordement de marchandises conteneurisées © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

4 Problématique d’atteinte des résultats
Un des membres de l’AEM qui emploie 70 % de la main-d’œuvre avait identifié une problématique au niveau de l’atteinte de ses résultats escomptés, qu’il associait à un problème de perte de temps de production. Nouvelle compétition des États-Unis (construction d’un nouveau chemin de fer) Croissance Climat économique Coût de la main-d’œuvre qui est passé de 59,53 $ par heure en 2003 à 69,78 $ par heure en 2007 (17 % d’augmentation) STÉPHANE : © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

5 Perte d’avantage compétitif appréhendé
STÉPHANE : Construction d’un nouveau chemin de fer vers Chicago va réduire le temps de transit des marchandises pour les port de New York et de Virginie et ainsi, le Port de Montréal va perdre son avantage compétitif de 2 journées de temps de transport de moins. © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

6 Méthodologie  Problématique
Sondage Observations terrain Entrevues NATHALIE : © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

7 Méthodologie  Sondage de satisfaction
Climat de travail : positif à assez positif : 85 % des répondants Insatisfaction reliée à : horaire de travail, vie familiale et superviseurs dans chaque cas environ 18 % de mécontentement   97 % sont très fiers de leur métier de débardeur (culture très ancrée) STÉPHANE : Sondage Année : Avril 2008 200 rejoints sur possibilité de 766 ce qui représente une marge d’erreur de ±5.96% 19 fois sur 20 donc très acceptable Climat de travail de positif à assez positif représente 85% des répondants Insatisfaction reliée à : horaire de travail, vie familiale et superviseurs dans chaque cas  environ 18% de mécontentement et remarque que se sont des pratiques RH 97% sont très fière de leur métier de débardeurs (culture très encrée) © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

8 Méthodologie  Observations terrain
STÉPHANE : Expliquer les observations terrains. Conseiller en relation de travail qui on minuté le temps d’arrêt avec des chronomètres pendant 50 heures. Grand total de non-productivité (par quart de travail) 73 min par grue 73 min par camion 58 min par chariots élévateurs pour conteneurs © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

9 Méthodologie  Entrevues réalisées
STÉPHANE : Énumérer les entrevues 8 entrevues réalisées : le demandeur, 3 directeurs des opérations 4 conseillers en relations de travail © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

10 Facteurs identifiés suite aux entrevues
Problèmes de productivité Supervision Culture Infrastructures Convention Multi-employeurs NATHALIE : Les 4 facteurs en bleu pâle ont été identifiés suite à la rencontre avec le demandeur La notion de multi-employeurs est apparue suite aux autres entrevues © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

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Objectif de recherche Identifier les facteurs humains, organisationnels et culturels favorisant l’amélioration de la productivité dans les terminaux portuaires NATHALIE : © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

12 Méthodologie  Recension des écrits
Alison Coleman, Philip Hunter et Jane Simms (2004) Appelbaum, E. T. (2000) Bloom, M., Burrows, M., Bélanger, J. (2000) Lafleur, B., Squires, R (1997) Campbell, Alison, Gagnon, Natalie, Bloom, Michael (2001) Dale Jorgenson et Eric Yip (1998) Drucker, Peter (1999) Dunlop, John T. Harris, Richard G (1999) Ichniowski, C. K. (1997) Osterman, P. (2000) Lipsey, Sparks et Steiner (1979) Locke, Edwin A., Latham, Garry P. (2002) Lowe, Graham S. (2002) Stansfield, Longenecker (2006) 28 articles utilisés Une méta-analyse NATHALIE : Pour effectuer la recension des écrits, nous avons consultés diverses sources et retenues 28 articles et une méta-analyse dont les auteurs apparaissent ici. © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

13 Évolution de la vision de notre problématique
Notre problématique de départ Vol de temps dans les terminaux portuaires, perte de temps de production, perte de production, perte de revenus, productivité dans les terminaux portuaires Notre vision de la problématique à la suite de la revue de littérature La performance humaine comme outil d’amélioration de la productivité dans les terminaux portuaires NATHALIE : d’une vision plus économique vers une vision plus managerielle – plus centrée sur la gestion des ressources humaines- tu restes un peu trop collée sur tes acétates ici La notion de productivité étant davantage orientée vers l’économie, nous avons établi que notre problématique référait davantage à l’aspect humain et, plus spécifiquement, à la gestion de la performance humaine. Ainsi, notre thématique a pu évoluer de « La productivité sur les terminaux portuaires » vers…. © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

14 Définitions de la productivité…
La productivité est la quantité de produits (ce qui est créé) par unité de facteur de production utilisée. La productivité est difficile à mesurer, car en général les produits et les facteurs de production sont très variés et eux-mêmes difficiles à mesurer. Une mesure simple et souvent utilisée est le produit intérieur brut (PIB) réel par heure-personne travaillée dans l’économie. (Statistique Canada, avril 2004) De façon générale, la productivité est définie comme le rapport entre la production d’un bien ou d’un service et l’ensemble des intrants nécessaires pour le produire. Elle constitue, en fait, une mesure de l’efficacité avec laquelle une économie met à profit les ressources dont elle dispose pour fabriquer des biens ou offrir des services. (MIT Dictionary of Modern Economics, 1992) Sylvie : Dans un premier temps, nous avons tenté de définir la productivité. Nous avons retenu certaines définitions qui s’apparentent à une vision plus économique de la productivité Une étude de statistique Canada la définit ainsi Je cite aussi le MIT Dictionnary of Modern Economics © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

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Absence de consensus sur la définition Tangen (2002) et Forrester (1993) Malgré l’apparente simplicité de cette définition, la productivité s’avère cependant une notion dont les effets et les déterminants sont difficiles à cerner. (Bureau international du travail,1969) Les termes de la performance et de la productivité sont rarement adéquatement définis ou expliqués et souvent confondus avec les termes d’efficacité, d’efficience et de profitabilité. (Chew, 1988; Jackson et Petersson, 1999; Koss et Lewis, 1993; Sink et Tuttle, 1989; Sumanth, 1994; Thomas et Baron, 1994) D’autres facteurs doivent aussi être considérés tels « l’investissement en matériel et outillage, le développement des compétences et l’ouverture au commerce et à l’investissement ». (Harris, 1999) La notion de productivité, définie dans les travaux de la tradition « tayloriste », doit être reconsidérée compte tenu que l’intangibilité des extrants a considérablement augmenté : « L’appréciation de la contribution d’un employé ou d’un groupe d’employés dans la performance de l’organisation peut devenir la clé de la gestion ». (Drucker, 1999) SYLVIE : Selon Tangen et Forrester, il n’y a pas de consensus selon sur la définition. Plusieurs études critiquent cependant cette vision économique de la définition. Une étude du Bureau international du travail en 1969 mentionne que Plusieurs auteurs cités ci-dessous affirme que Harris (1999) souligne qu’en plus d’estimer la valeur économique… Drucker (1999) souligne également que © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

16 Basé sur les propos de l’économiste John T. Dunlop (1969)
« Le résultat final d’un processus social complexe qui fait entrer en ligne de compte la science, la recherche et la mise au point, l’enseignement, la technique, la gestion, les installations de production, les travailleurs et les organisations syndicales. » Notre définition… Rapport entre la performance attendue des employeurs afin d’obtenir les résultats visés en fonction d’objectifs à atteindre et celle produite par les employés en tenant compte des éléments environnementaux et perturbateurs. SYLVIE : En se basant sur celle de John T. Dunlop (1969), voulant que la productivité soit en quelque sorte …. Nous proposons la définition suivante: © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

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Performance humaine L’efficacité humaine serait la capacité de l’individu ou de l’unité de travail à « assumer sa part de responsabilités », « à moduler son action » pour la réalisation des objectifs économiques et de flexibilité organisationnelle... la capacité des hommes à s’engager dans les objectifs économiques et de flexibilité organisationnelle est déterminée par l’aptitude du management à gérer les récompenses de l’efficacité prouvée, en connaissance des besoins et des attentes de chacun. Irlbeck (2002) de l’Université du Minnesota SYLVIE : Nous avons ensuite recherché la définition de la performance humaine et retenu celle de Sonja A. Irlbeck (2002) de l’Université du Minnesota qui a étudié l’impact de la performance humaine en lien des facteurs tels les résultats financiers produits par un individu, leur capacité à s’engager à atteindre des objectifs économiques ainsi que la flexibilité organisationnelle. Dans cette perspective elle défini l’efficacité humaine comme : © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

18 Performance Humaine ORGANISATION INDIVIDU PRODUCTIVITÉ Pratiques RH
Culture Organisation du travail Qualité de l’encadrement INDIVIDU ORGANISATION Engagement Pratiques RH Développement des compétences Climat de confiance Infrastructures technologiques NATHALIE : Pour nous c’est systémique, le schéma contient à la fois des facteur individuels et organisationnels. Au départ nous étions plus dans la zone organisationnelle et nous avons réalisé à quel point la zone individuelle était importante Dans les facteurs individuels il y a … Dans les facteurs organisationnels il y a… Organisation du travail : Opportunités de participation pour les employés Flexibilité Programme de reconnaissance Qualité de l’encadrement : Fixer des objectifs Rétroactions « à temps » Développement des compétences : Individu : Plus grande flexibilité Capacité d’adaptation plus grande Peut améliorer les conditions de travail et la rémunération Meilleure capacité d’utilisation des nouvelles technologies Organisation : Accroissement des revenus Augmentation de la production Réduction du temps de réalisation des tâches Diminution du taux d’erreur et donc réduction du gaspillage Engagement : Conditions de travail Relations de coopérations Infrastructures technologiques : Utilisation de la technologie pour la transmission des objectifs Amélioration des infrastructures pour améliorer l’efficacité des tâches Facteurs économiques © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux PRODUCTIVITÉ

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L’engagement « L’engagement de l’individu et la satisfaction et l’enthousiasme au travail. » Harter, Schmidt et Hayes (2002) « L’extension dans laquelle les gens valorisent, apprécient et croient en ce qu’ils font. » Development Dimensions International (2005) « La volonté et les habiletés à aider son organisation à atteindre le succès en fournissant des efforts soutenus. » Towers Perrin’s (2005) SYLVIE : © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

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Le climat de confiance La confiance est un facteur qui améliore l’efficacité du travail d’équipe et qui a un impact sur la performance de l’entreprise. Erdem, Ozen et Atsan (2003) Il y a également l’envers de la médaille Dans quelques situations par exemple, un excès de confiance entre les individus peut causer un manque de regard critique face au travail à accomplir. Manz et Neck (1997) SYLVIE : © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

21 Le développement des compétences
Le capital humain représente de nos jours un atout, de même qu’une des plus importantes sources de croissance économique au pays et que les compétences et le savoir sont les facteurs clés du succès, ainsi que de la productivité et de la compétitivité continue d’un pays, d’une entreprise et d’un individu. Industrie Canada (2002) « Les employeurs qui appuient la croissance et le perfectionnement de leurs employés – au moyen d’une multitude d’initiatives de formation et de développement des compétences – sont les plus susceptibles de réussir et de demeurer concurrentiels. » Conference Board of Canada (2005) Le développement des compétences profitent autant à l’entreprise qu’à l’individu. 1. En 2002, une étude d’Industrie Canada, cite que 2. Une étude du Conference Board du Canada (2005) rapporte à la page 12. © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

22 Le développement des compétences
… pratiques innovatrices de gestion des ressources humaines (GRH) – dont la formation des nouvelles recrues et des employés constants constituait deux des cinq pratiques de GRH. Au Danemark, les entreprises ayant intégré des innovations en matière de processus et de produits, de pair avec une formation ciblée, étaient plus susceptibles de rapporter une croissance de la production (11 % par rapport à 4 %), et une croissance de la productivité du travail (10 % par rapport à 4 %) que celles n’ayant pas intégré ces innovations. Conference Board of Canada © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

23 Pratiques RH  Qualité de l’encadrement
La communication des objectifs et la rétroaction : Locke, Latham (2002 méta-revue) Les objectifs améliorent la performance de quatre façons Dirige l’attention vers les activités importantes (goal relevant activities) Rothkopf et Billington (1979), Locke et Bryan (1969) Fonction énergisante, bon objectifs = bon effort Bandura et Cervone (1983) Améliore la ténacité, une personne déploiera beaucoup d’efforts pour atteindre un objectif difficile LaPorte et Nath (1976) Dirige vers l’action à partir des savoirs et des stratégies Wood et Locke (1990) SÉBASTIEN : Il y a un effet direct sur la productivité lorsque les employés sont bien gérer « …managing people well rather than badly affect productivity » Edwards et Wright (1997) © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

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Facteurs limitatifs Engagement des employés envers les objectifs Importance accordée à l’objectif Sentiment d’efficacité personnelle Seitjs et Latham (2000) Lock et Latham (1988) Absence de feedback Bandura et Cervone (1983) Stansfield et Longenecker (2006) Trop grande complexité de la tâche Objectif de performance Objectif d’apprentissage Wood, Mento et Locke (1987) Winters et Latham (1996) SÉBASTIEN : © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

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La culture La culture se manifeste non seulement par les agissements des employés entre eux, mais également entre les employés et les clients ainsi que les fournisseurs. Hang-Yue Ngo et Raymond Loi (2008) La culture d’une entreprise peut énergiser et motiver les employés, unifier autour d’un même objectif et, finalement, guider les comportements de ces derniers. La culture d’une entreprise est considérée comme une ressource unique et inimitable; ce qui peut, jusqu’à un certain point, devenir un avantage concurrentiel. Daft (2007) Il y a un lien direct entre la culture de l’entreprise et la performance organisationnelle. Chan, Shaffer et Snape (2004) SÉBASTIEN : © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

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Limites Documentation limitée sur la dimension : Multi-employeurs La dimension des employés travaillant pour de multiples employeurs et la façon de gérer ces relations est très peu couverte par la littérature. Ces derniers tentent de satisfaire les différents employeurs ainsi que la clientèle, ce qui soulève des questionnements quant à leur loyauté et à leur engagement et peut laisser entrevoir des conflits avec les superviseurs qui proviennent de différents employeurs. Il y a un besoin d’exploration quant à l’implication et à l’engagement des employés envers ces organisations, quand dans la littérature présente l’identification envers l’entreprise comme la clé de l’engagement des travailleurs. (Guest, 1998b : 5) SÉBASTIEN : © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

27 Balisage  Critères de sélection
Reconnues pour être performantes l’organisation du travail leurs pratiques RH Entreprises syndiquées Plus de 400 employés Une entreprise de transport (concurrente) Une entreprise de production Une entreprise de services Le balisage a été fait pour venir valider la recension des écrits © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

28 Un balisage qui en dit long
Les trois entreprises évaluent la performance de leurs employés et de l’entreprise ont des processus d’organisation du travail qui améliorent la performance ont des pratiques RH novatrices qui améliorent la performance ont des programmes de développement des compétences des employés fixent des objectifs de performance aux employés affirment que la culture améliore la performance Le balisage a été fait pour venir valider la recension des écrits © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

29 Facteurs individuels peu évalués
2 compagnies sur 3 n’évaluent pas les facteurs individuels comme l’engagement et le climat de confiance Seule la compagnie de services évalue le rendement des gestionnaires en fonction du niveau d’engagement des employés © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

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Recommandations Structurer une gestion de la performance tant au niveau des employés de production que des superviseurs Développer une culture de communication bidirectionnelle Développer des objectifs atteignables en fonction des différentes opérations présentes dans un terminal portuaire Développer une formation sur mesure pour les superviseurs en fonction des réalités portuaires avec une approche coaching Travailler à bâtir des équipes de production flexible © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux

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Questions © 2009 Lambert, Morency, Paré, Robidoux