Les conflits en association : Origines, stratégies et prévention à destination des Responsables associatifs SETSO-J KORRICHE.

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1 Les conflits en association : Origines, stratégies et prévention à destination des Responsables associatifs SETSO-J KORRICHE

2 Objectifs de la soirée 1-Un apport succinct de connaissances:
-sur le(s) conflit(s) -leur prévention 2-Une exploration des 4 thèmes identifiés pour préciser vos spécificités et besoins

3 Tour de table: enjeux et attentes

4 Le conflit: une définition
« L’interaction entre des personnes interdépendantes qui perçoivent leurs objectifs respectifs comme étant incompatibles et qui perçoivent également de l’interférence de la part des autres membres dans l’atteinte de ces objectifs » (Folger, Scott et Poole, 1984)

5 Le conflit: une définition
Personnes interdépendantes : notion de système; variabilité des groupes ou personnes en opposition: Président, administrateurs, Directeur, salariés…. Interaction: une action réciproque, cercle vicieux? Auto entretien? De la plus subtile contestation à l’hostilité ouverte… Perception: la perception subit les barrières de nos jugements Objectifs incompatibles : objectifs personnels/professionnels? Objectifs du groupe? De l’association? Les a-t-on fixé? Expliqué? L’interférence : le public du conflit….adhérents, partenaires, financeurs…

6 Le conflit est il naturel?
Une situation sociale est une situation d’échanges intérêts<->optimisation Le conflit à sa place dans l’organisation: ce n’est pas un accident de parcours Une organisation qui s’adapte à de nouvelles exigences génère inévitablement des tensions A l’inverse, l’absence de conflits devrait nous inquiéter: Objectifs de confort Absence de défi Evitement permanent

7 Les étapes d’un conflit
Le(s) catalyseur(s)

8 (Blackard & Gibson, voir aussi Simmel)
Conséquences (Blackard & Gibson, voir aussi Simmel) Conflit destructif détourne de l’énergie des activités essentielles renforce l’image négative (interne-externe) réduit la coopération entre groupes (clivage) produit des comportements regrettables/ blâmables génère des risques psychosociaux

9 (Blackard & Gibson, voir aussi Simmel)
Conséquences (Blackard & Gibson, voir aussi Simmel) Conflit destructif détourne de l’énergie des activités essentielles renforce l’image négative (interne-externe) réduit la coopération entre groupes (clivage) produit des comportements regrettables/ blâmables génère des risques psychosociaux Conflit constructif fait surgir des problèmes et permet de les absorber intensifie les communications peut permettre de se développer et de grandir fige des pratiques et fixe des nouvelles règles Est une progression vers une nouvelle configuration

10 Les 4 principaux types de conflits
Conflits d’objectifs: Les objectifs sont incompatibles pour les protagonistes Préalable: ont-ils étaient communiqués, partagés? Sont ils atteignables? Quid de la cohérence avec les précédents objectifs?.... Conflits d’intérêts: Les ressources/les moyens seront partagés entre les protagonistes Préalable: les moyens ont-ils été définis? Qui arbitre? Quelle communication?...du simple partage d’un bureau…à la gestion à plusieurs d’un budget…

11 Les 4 principaux types de conflits
Conflits de valeurs: Les valeurs morales, professionnelles, personnelles sont en contradiction Préalable: signe d’un changement, interroge le processus de recrutement, d’intégration…le processus de communication et de management…pourquoi un changement de valeurs? Conflits de pouvoir: Le pouvoir est partagé, repris, redessiné, confisqué… S’apparente à une lutte de territoires Préalable: les zones de pouvoir avaient elles été un jour définies?

12 Des spécificités « associatives » à prendre en compte…
Deux hypothèses de travail: « La structure associative qui voit intervenir des individus avec des statuts différents est prédisposée à l’apparition d’incompréhension, de tensions …de conflits » « Prévenir ces tensions passe par la qualité de sa structuration et par la qualité de son animation » Des spécificités « associatives » à prendre en compte…

13 4 besoins collectifs exprimés
Nécessité de structurer les fonctions bénévoles Quoi? Rôle/ mission et pouvoir du bénévole administrateur Pourquoi? Assurer une gouvernance de qualité! La gouvernance se définit comme: « un ensemble de bons comportements permettant aux dirigeants d’organismes sans but lucratif de s’appuyer sur des organisations efficaces et lisibles pour exercer sereinement leur fonction » Structurer la gouvernance: une approche des « textes » et une approche des « pratiques »

14 La gouvernance ne peut s’improviser…
La gouvernance ne peut s’improviser….car elle peut être le siège de dérives …rôle de Direction bafoué…interventionnisme excessif dans l’opérationnel de l’association…sous implication des administrateurs… Trois critères de qualité : l’équilibre des pouvoirs et leur contrôle l’évaluation et la prévention des risques la transparence et la responsabilité des acteurs Chaque membre de l’association doit pouvoir savoir comment les dirigeants qu’ils ont élus gouvernent effectivement l’organisme.

15 Etude de la CPCA sur la gouvernance-Mai 2012

16 Une structuration des rôles en situation de gouvernance: les textes
Les statuts …qui précisent souvent trop simplement les missions des Présidents, Trésoriers et Secrétaires (l’intitulé a du sens…) Un règlement intérieur de l’association (à ne pas confondre avec le RI demandé par le code du travail) ->vient préciser les règles d’élection, de démission...d’exclusion… Des fiches de fonctions individuelles

17 Une structuration des lieux et moments de gouvernance: les pratiques
Objectifs-missions-modalités de fonctionnement : de l’Assemblée générale du Conseil d’administration d'éventuelles commissions spécifiques du bureau… Rythme des Instances: fréquence, logique mensuelle, trimestrielle ou annuelle… Modalités de construction des ordres du jour, d’animation des séances, de rédaction des PV et de communication des PV « Les mêmes problématiques n’ont pas vocation a être traitées dans plusieurs instances successives »

18 Conseil d’administration
Quelques principes… État Association Président Représente la nation Exécutif Représente l’association Gouvernement Met en œuvre la loi et veille à son application Bureau Met en œuvre les décisions et veille à leurs applications Parlement Propose et vote la loi Législatif Conseil d’administration Propose et vote les décisions Citoyens Élisent leurs représentants. Pour être électeur il faut jouir de ses droits civiques (âge,…) Corps électoral Adhérents Élisent leurs représentants Pour être électeur, il faut être à jour des ses cotisations.

19 Quelques principes ….

20 Un outil de diagnostic de la gouvernance
L’auto-questionnaire FONDA

21 4 besoins collectifs exprimés
Nécessité de structurer les fonctions bénévoles Quoi? Rôle / mission du bénévole militant impliqué techniquement Pourquoi? Eviter toute ambigüité dans le périmètre des actions confiées techniquement au bénévole-lui assurer une reconnaissance (dette…)-Conforter les missions des salariés qui sont nécessairement complémentaires…

22 L’implication technique …
L’implication technique d’un individu n’est bien sûr pas liée à son statut. Elle nécessite des processus de structuration et de management: Accueillir, intégrer (parrainer) Périmètrer son action Evaluer ensemble la qualité des actions Définir un référent salarié…ne pas isoler! Reconnaitre les efforts

23 Quelques outils de structuration
Charte de bénévolat Convention de bénévolat (attributions et responsabilités) Livret d’accueil commun salarié/bénévole …un organigramme qui laisse apparaitre les fonctions bénévoles Un lieu et un temps d’échange, de reconnaissance

24 4 besoins collectifs exprimés
Nécessité de structurer la charnière entre administrateurs bénévoles et salariés Quoi? Délégations faites au Dirigeant salarié Pourquoi? Permettre au « Directeur » d’agir en toute quiétude dans les actes courants de gestion et de management en parfaite connaissance de la limite de ses actes.

25 Déléguer c’est avant tout définir:
…3 niveaux d’actions: Stratégique: Le cap à long terme Tactique: La façon d’atteindre le cap en définissant les moyens Opérationnel: L’exécution des opérations, de mettre en œuvre les moyens

26 Déléguer c’est avant tout définir:
…3 niveaux d’actions: Stratégique: AG/CA Tactique: Bureau/Direction salariée Opérationnel: Bénévoles techniques et salariés « La stratégie ne peut être portée uniquement par une Direction » « L’opérationnel n’est pas l’essentiel de l’activité d’une Direction »

27 Quelques outils… Document unique de délégations …nécessaire pour les établissements sanitaires et sociaux… Décret n° du 19 février 2007 pris en application du II de l’article L du code de l’action sociale et des familles relatif aux modalités de délégation et au niveau de qualification des professionnels chargés de la direction d’un ou plusieurs établissements ou services sociaux ou médico-sociaux « Ce document précise la nature et l'étendue de la délégation, notamment en matière de : « - conduite de la définition et de la mise en œuvre du projet d'établissement ou de service ; « - gestion et animation des ressources humaines ; « - gestion budgétaire, financière et comptable en application ; « - coordination avec les institutions et intervenants extérieurs

28 Le DUD concerne… Les établissements ou services prenant en charge habituellement, y compris au titre de la prévention, des mineurs et des majeurs de moins de vingt et un ans Les établissements ou services d'enseignement qui assurent, à titre principal, une éducation adaptée et un accompagnement social ou médico-social aux mineurs ou jeunes adultes handicapés ou présentant des difficultés d'adaptation ; Les centres d'action médico-sociale précoce; Les établissements ou services mettant en oeuvre les mesures éducatives ordonnées par l'autorité judiciaire Les établissements ou services : a) D'aide par le travail b) De réadaptation, de préorientation et de rééducation professionnelle Les établissements et les services qui accueillent des personnes âgées ou qui leur apportent à domicile une assistance dans les actes quotidiens de la vie, des prestations de soins ou une aide à l'insertion sociale ; Les établissements et les services, y compris les foyers d'accueil médicalisé, qui accueillent des personnes adultes handicapées; Les établissements ou services comportant ou non un hébergement, assurant l'accueil, notamment dans les situations d'urgence, le soutien ou l'accompagnement social, l'adaptation à la vie active ou l'insertion sociale et professionnelle des personnes ou des familles en difficulté ou en situation de détresse ; Les établissements ou services qui assurent l'accueil et l'accompagnement de personnes confrontées à des difficultés spécifiques en vue de favoriser l'adaptation à la vie active et l'aide à l'insertion sociale et professionnelle Les foyers de jeunes travailleurs qui relèvent des dispositions des articles L et L du code de la construction et de l'habitation ; Les établissements ou services, dénommés selon les cas centres de ressources, centres d'information et de coordination ou centres prestataires de services de proximité, mettant en oeuvre des actions de dépistage, d'aide, de soutien, de formation ou d'information, de conseil, d'expertise ou de coordination au bénéfice d'usagers, ou d'autres établissements et services ; Les établissements ou services à caractère expérimental ; Les centres d'accueil pour demandeurs d'asile; Les services mettant en oeuvre les mesures de protection des majeurs; Les services mettant en oeuvre les mesures judiciaires d'aide à la gestion du budget familial.

29 Quelques outils Un diagnostic préparatoire au DUD:
Thèmes principaux nécessitant une délégation Rôle réel de la Direction Rôle réel du Président Rôle réel du Trésorier Rôle de … Définition du projet Conduite du projet Gestion des RH Animation des RH Recherche des financements Gestion du budget Coordination des instances/partenaires …

30 4 besoins collectifs exprimés
Nécessité de structurer les fonctions salariées Quoi? Permettre à chaque salarié de préciser son métier au vue de la spécificité de la structure…quelles missions? quelles attentes? quelles compétences demandées ou à acquérir? Pourquoi? Assurer l’efficacité des emplois, éviter les zones non occupées ou les zones sur-occupées…garantir une reconnaissance…faciliter le management de la structure

31 Quelques outils Les fiches de postes…basées sur le travail « réel » des salariés: Actions quotidiennes= missions Objectif(s) du poste->raison d’être des missions Compétences clés… Base de l’évaluation de la tenue du poste…. Base de construction du plan de formation Mode de construction collaboratif Cosignée?

32 4 besoins collectifs exprimés
Maitriser l’animation de la structure Quoi? Techniques et méthodes de management : Collectives: les lieux et les temps d’animation Réunions d’équipe… Individuelles: pratiques « maison » pour: Accueillir Intégrer Évaluer Dénouer Réguler Animer …parler des conditions de travail…. ….

33 Quelles priorités d’action pour votre structure?
Quels freins identifiés?

34 La suite de l’action Un temps de diagnostic individuel pour:
Préciser les axes de travail Commencer une construction d’outil S’assurer de l’appropriation par toutes les parties prenantes de l’association Un temps collectif de retour sur vos expériences, d’apports méthodologiques communs. Un temps d’appui collectif par thème

35 A votre écoute