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LEVALUATION ANNUELLE 1Ernestina Tancred/ mail:

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1 LEVALUATION ANNUELLE 1Ernestina Tancred/ mail:

2 PLAN 1)Définition et objectifs 2)Les étapes de lentretien 3)Les risques derreur LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 2Ernestina Tancred/ mail:

3 1)Définition et objectifs Lentretien dévaluation est un des outils de la gestion de carrière Dépendant des entreprises, lentretien dévaluation est intitulé « entretien de notation », « entretien dappréciation », « entretien de carrière » ou « entretien annuel » Lévaluateur (appraiser ou reviewer) est souvent le supérieur hiérarchique direct de lemployé (appraisee ou reviewee) LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 3Ernestina Tancred/ mail:

4 La définition de la carrière va dépendre du point de vue adopté lindividu La succession dexpériences professionnelles, rôles, activités dune personne de son entrée dans la vie active jusquà son départ en retraite lorganisation Le chemin suivi par un individu dans lorganisation, les différentes positions et emplois tenus depuis son entrée jusquà sa sortie LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 4Ernestina Tancred/ mail:

5 Page 5 Carrière verticale: correspond aux évolutions hiérarchiques des individus dans l organisation LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION Ernestina Tancred/ mail:

6 Page 6 Carrière horizontale, fonctionnelle ou professionnelle: désigne le passage d une fonction à une autre, d un métier à un autre, sans changement de niveau hiérarchique. LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION Ernestina Tancred/ mail:

7 Lentretien dévaluation répond au besoin destime dans la Pyramide de Maslow. Le besoin d'estime dans le cadre professionnel pourrait se définir par le besoin de faire un travail utile, apprécié, pouvoir montrer ses compétences, par un besoin de variété, d'une certaine autonomie, un pouvoir dinfluencer son avenir et professionnel, être apprécié et recevoir des messages explicites en ce sens. LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 7Ernestina Tancred/ mail:

8 LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 8Ernestina Tancred/ mail:

9 Le formulaire dévaluation est composé en général de 3 rubriques: Compétences (évaluation) Objectifs (évaluation et fixation) Plan de Développement Évaluation des compétences + évaluation des objectifs = évaluation de la performance. Lobjectif principal de lentretien dévaluation est dévaluer ou de noter la performance individuel du salarié. LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 9Ernestina Tancred/ mail:

10 Évaluation des compétences = mesurer les écarts entre les compétences maîtrisées par lévalué et les compétences nécessaires pour tenir son poste ou sa fonction. Les compétences sont une combinaison des connaissances, savoir-faire, comportements et valeurs nécessaires pour être performant dans son emploi ou dans son rôle et qui peuvent être acquis par l'apprentissage, l'expérience, la formation, voire par l'accompagnement ("coaching« par exemple). LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 10Ernestina Tancred/ mail:

11 Évaluation des objectifs = mesurer les écarts entre les objectifs atteints par lévalué et les objectifs fixés à lévalué. Les objectifs: SMART (spécifique, mesurable, accessible, réaliste, temporellement défini) SPÉCIFIQUE: un objectif doit être clair, spécifique, compréhensible et sans ambiguïté. "Tu dois faire mieux" est trop vague et imprécis que pour être suivi de résultats. De plus, un objectif précis est plus facilement mesurable et donc contrôlable. LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 11Ernestina Tancred/ mail:

12 Les objectifs: SMART MESURABLE: ne pas pouvoir mesurer l'état d'avancement de ses objectifs, c'est comme naviguer dans le brouillard sans cartes ni boussole, ce qui n'est motivant pour personne. "Tu dois apprendre l'anglais", est un objectif difficilement mesurable. Par contre, "quand le téléphone sonne, tu dois pouvoir comprendre qui appelle, ce qu'il veut et pouvoir le transférer" est nettement plus mesurable. LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 12Ernestina Tancred/ mail:

13 Les objectifs: SMART ACCESSIBLE: Les objectifs doivent être accessibles à ceux qui doivent les atteindre. Bien sûr, dépasser ses limites est valorisant et enrichissant mais il faut aussi penser dans la durée. Des objectifs inaccessibles n'emporteront jamais bien longtemps l'adhésion des salariés qui seront vite démotivés. LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 13Ernestina Tancred/ mail:

14 Les objectifs: SMART REALISTE: les objectifs doivent se rattacher à un projet et s'insérer dans un tout cohérent. Leur pertinence par rapport à l'ensemble aura un important impact positif sur la performance des salariés. LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 14Ernestina Tancred/ mail:

15 Les objectifs: SMART TEMPORELLEMENT DÉFINI: Il ne suffit pas d'avoir les moyens pour atteindre ses objectifs, il convient de ne pas oublier la dimension temporelle. Un objectif a un début et une fin. Sa durée est déterminée. Sans échéance, ils se perdraient parmi l'immensité des autres choses à faire et risqueraient d'être rapidement oubliés. LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 15Ernestina Tancred/ mail:

16 Plan de développement= répond à la question comment? Quels moyens? Comment va-t-on réduire lécart constaté entre les compétences maîtrisées par lévalué et les compétences nécessaires pour tenir son poste? (formation, coaching, travail en équipe sur projets….etc.) Comment va-t-on aider lévalué à atteindre ses nouveaux objectifs? Quels sont les moyens quon va devoir lui mettre à sa disposition? (ressources humaines, matérielles, formation…etc.) Quelle sera lévolution de carrière de lévalué au sein de lorganisation? Est-ce que lévalué a la volonté, la capacité, voire le potentiel pour évoluer? Si oui, quels sont les moyens quon devra mettre en œuvre pour latteinte dun objectif de carrière? (formation, mutations. Etc ) LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 16Ernestina Tancred/ mail:

17 A partir de lévaluation de la performance, des actions vont être mises en œuvres, qui vont devenir les objectifs opérationnels de lentretien dévaluation ÉVOLUTION DE CARRIÈRE (HORIZONTALE OU VERTICALE) DESCRIPTIONS DE FONCTION (actualisation) FORMATIONS (en vue de développer les compétences) RÉTRIBUTIONS (Augmentations de salaires, bonus, primes….etc.) COMMUNICATION (assurer une communication ascendante et descendante) MESURE DE LA MOTIVATION (et par la même du climat général à lintérieur de lentreprise) LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 17Ernestina Tancred/ mail:

18 2) Les différentes phases de lentretien dévaluation PHASE1: OUVERTURE PHASE 2: LE SALARIE FAIT SON BILAN PHASE3: LE MANAGER EVALUE LE SALARIE PHASE4: LE SALARIE EXPRIME SES SOUHAITS PHASE 5: NEGOCIATION DES OBJECTIFS PHASE 6: SYNTHESE ET CONCLUSION2 LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 18Ernestina Tancred/ mail:

19 PHASE 1: OUVERTURE CRÉER UN RELATION DE CONFIANCE -Laccueil, cest créer une sécurité et laisser à son interlocuteur le temps de trouver ses repères -Lévaluateur doit éviter les gestes agressifs et doit donner des signes de reconnaissance et « sécuriser » lévalué (ex: tendre la main, formuler une phrase daccueil, rappeler lobjectif de lentretien et la durée) -Un espace accueillant situe les interlocuteurs à 90° et non à 180° LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 19Ernestina Tancred/ mail:

20 PHASE 2: LE SALARIE FAIT SON BILAN Dans cette phase, le manager limite volontairement sa production verbale Il demande au salarié dexpliquer la cause de problèmes constatés ou les raisons de ses réussites LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 20Ernestina Tancred/ mail:

21 PHASE3: LE MANAGER EVALUE LE SALARIE Lévaluateur doit valoriser les réussites et formuler une critique Une critique se fait sur du constatable et de lobservable et oriente les interlocuteurs vers une entente Une critique constructive porte sur des faits Expliquer au salarié lécart entre ses objectifs et les résultats obtenus LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 21Ernestina Tancred/ mail:

22 PHASE4: LE SALARIE EXPRIME SES SOUHAITS Lobjectif de cette phase est de détecter les souhaits ou besoins qui aideront la progression de lindividu et contribueront à la rentabilité, de léquipe, du service ou de lentreprise (toujours combiner lobjectif de lemployé et de lentreprise) Lévaluateur traduit les besoins exprimés en actions réalisables et cohérentes (il arrive que certaines aspirations du salarié soient irréalistes ou pour le moins incompatibles avec la politique de lentreprise comme par exemple, revenir à danciennes méthodes. Lévaluateur doit écarter rapidement ces demandes en amenant lévalué à comprendre en quoi sa proposition est déraisonnable LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 22Ernestina Tancred/ mail:

23 PHASE 5: NEGOCIATION DES OBJECTIFS Il est nécessaire de sassurer quaucune incompréhension ne subsiste; pour ce faire, la reformulation des accords est essentielle Vu que lévaluateur et lévalué formalisent ensemble le support, le salarié ne revient plus sur ce qui a été établi; il a eu la possibilité de signaler un désaccord sans attendre la fin de lentretien Lévaluateur doit mettre en place un système de suivi du salarié quil vient dévaluer LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 23Ernestina Tancred/ mail:

24 PHASE 6: CONCLUSIONS ET SYNTHESE Il est nécessaire de sassurer quaucune incompréhension ne subsiste; pour ce faire, la reformulation des accords est essentielle Vu que lévaluateur et lévalué formalisent ensemble le support, le salarié ne revient plus sur ce qui a été établi; il a eu la possibilité de signaler un désaccord sans attendre la fin de lentretien Lévaluateur doit mettre en place un système de suivi du salarié quil vient dévaluer LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 24Ernestina Tancred/ mail:

25 EXERCICE : voici 9 termes couramment utilisés, un seul dentre eux contribue à la définition dun entretien dévaluation BavardageLe « petit Robert »: babillage, bagou, caquetage, potin, jacasserie et racontar… ConversationÉchange de propos naturels, sans objectifs précis…. DiscoursType dexposé DialogueEntretien entre deux personnes DiscussionUn échange davis, dinformations et de propositions InterrogatoireMesure disciplinaire MonologueLong discours dune personne qui ne laisse pas la parole à ses interlocuteurs ParlotteÉchange de paroles insignifiantes pour le seul plaisir de parler ou pour tuer le temps Tête à têteUne entrevue à connotation sentimentale 25Ernestina Tancred/ mail:

26 3) LES RISQUES DERREUR: Une evaluation erronée peut se produire quand un individu évalue des autres. Dans ce cas-ci, l'évaluation n'est plus conforme à la réalité. Tous les évaluateurs peuvent être sujets à des risques derreur. Les risques derreurs ne peuvent pas être facilement corrigés puisque lévaluateur nen na pas toujours conscience. LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 26Ernestina Tancred/ mail:

27 Leffet de comparaison La première impression Leffet de Halo Leffet de centralisation Lerreur des extrêmes Lidentification avec lévalué LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 27Ernestina Tancred/ mail:

28 Leffet de comparaison Cette erreur consiste à comparer systématiquement lévalué avec les autres salariés qui travaillent avec lui/elle (c.-à-d. les autres membres de l'équipe) plutôt quaux compétences requises pour exercer sa fonction et quà sa valeur ajoutée réelle à son entreprise. LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 28Ernestina Tancred/ mail:

29 La première impression Cette erreur concerne particulièrement les nouveaux salariés. Lévaluateur colle une image positive ou négative dès les premiers mois ou jours de travail de la nouvelle recrue. Il refuse unconsciemment de modifier cette image ensuite, même si la valeur ajoutée du salarié à lentreprise change de manière significative. Celia est dû au fait que cette perception est sélective et continue. On a une première impression et on tend à voir seulement les éléments, qui confirmeront cette première impression. LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 29Ernestina Tancred/ mail:

30 Leffet de Halo L'effet de halo est la tendance à donner une évaluation densemble favorable ou défavorable à partir de lévaluation de seulement une ou deux compétences. Exemple: si une secrétaire est ponctuelle et tape rapidement, on tend à extrapoler ces aspect positifs sur d'autres aspects de sa fonction tels que laccueil des visiteurs, la réception des appels de téléphone, le classement, etc. LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 30Ernestina Tancred/ mail:

31 Leffet de centralisation C'est la tendance à classer les évalués dans la catégorie « moyens » ou bons alors quils devraient lêtre classifiés dans des catégories extrêmes dans l'échelle d'évaluation. Ceci sexplique par le fait que lévaluateur, soit ne connaît pas très bien les compétences de lévalué ou soit, n'a pas le courage de donner sa réelle évaluation, mauvais ou excellent à lévalué. LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 31Ernestina Tancred/ mail:

32 Lerreur des extrêmes Les évaluateurs vont mettre tous les salariés dans la catégorie, soit mauvais, soit excellents, mauvais, passables, formidables ou fantastiques LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 32Ernestina Tancred/ mail:

33 Lidentification avec lévalué Plusieurs recherches ont prouvé qu'on juge plus favorablement les personnes qui nous ressemblent (par exemples, elles viennent du même milieu social, elles ont effectué les mêmes études, elles pratiquent le même sport, elles ont les mêmes avis ou intérêts, etc). Cette identification peut modifier un jugement à l'heure de l'évaluation LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 33Ernestina Tancred/ mail:

34 Evaluer du Personnel, Editions Eyrolles, Claude Lévy- Leboyer LENTRETIEN ANNUEL DEVALUATION 34Ernestina Tancred/ mail:


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