UE 302 Le contrôle de gestion en milieu ou en situation spécifique

UE 302 Le contrôle de gestion en milieu ou en situation spécifique
H. BOUQUIN Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Problématique d’ensemble
Notion de contingence des contrôles et du contrôle de gestion (contingent = conditionnel, relatif) Un point préalable : les fonctions manifestes et latentes du contrôle de gestion, ou la question occultée : à quoi sert le contrôle de gestion ? Pour qui ? Des réponses évitées ou évasives (Anthony par exemple) Une situation rendue encore plus complexe par le flou des concepts de management et de control (Fayol et les autres) Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

La notion de « contingence » en gestion
Idée d’un certain déterminisme de l’environnement Ambiguïté : la performance, variable dépendante. Les grandes références dans la recherche : les travaux sur la structure Woodward, Lawrence et Lorsch, Aston. Puis sur les pratiques budgétaires Les limites et les ambiguïtés de l’approche contingente : des paradigmes différents, mais aussi le manque de cadre conceptuel d’ensemble, qui conduit à isoler une variable privilégiée. Quid si on retient le schéma d’une équilibration instable ? « Yin et Yang » dirait Simons. Voir aussi Miller et Friesen qui ont trouvé comme lui l’idée d’un contrôle contre-intuitif parce que « garde-fou ». Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Conséquence : le CDG est « en concurrence » pour 2 raisons
La notion de contrôle de gestion est elle-même un facteur de contingence ! Gestion : le gestionnaire Management Contrôle : mettre sous contrôle (controls) Surveiller les ressources ou les dépenses Reporting Contrôle maîtrise orienter les comportements Culture économique et GRH Management control Conséquence : le CDG est « en concurrence » pour 2 raisons Raison 1 : certains de ses processus peuvent être effectués sous un autre nom (ex. contrôle marketing); Raison 2 : il y a substituabilité entre CDG, contrôle stratégique, contrôle opérationnel dans certains cas. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

La proposition d’Hopwood et al.
Ambiguïté des objectifs Faible Elevée Connaissance du processus de transformation Answer machines Ammunition machines Answer machines ou learning machines Rationalization machines Burchell S., Clubb C., Hopwoof A., Hugues J., Nahapiet J. (1980), The roles of accounting in organizations and society, Accounting, Organizations and Society, 5 (1), p Commentaire : ce cadre est issu de travaux de Thompson et de Ouchi. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Problématique d’ensemble
La question du niveau d’analyse, ou le contrôle de gestion comme : Outil de gouvernement d’entreprise Représentation des missions du management et outil de socialisation des managers Cartographie et modélisation des flux Chacun des trois niveau implique a priori ses propres points de contingence Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Filière Master CMA (M1) Dauphine
PLAN I. Le contrôle de gestion, outil de gouvernement d’entreprise II. Le contrôle de gestion, outil de socialisation des managers III. Le contrôle de gestion, outil d’amélioration des performances des processus Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

I Le contrôle de gestion, outil de gouvernement d’entreprise
Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

I. Le contrôle de gestion élément de gouvernement d’entreprise
Il existe un modèle type de contrôle de gestion, celui de Sloan et Brown à la General Motors. Modèle inspiré du fédéralisme des Etats-Unis. Modèle renforcé par les normes de gouvernance actuelles (IFRS, voir IAS 14 par exemple) Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Préalable : gouvernance, gouvernenent
Gouvernement : Fayol (1916) Deux approches de la gouvernance En filigrane l’autre débat : stockholders ou stakeholders (pour un modèle unique encore à inventer : celui des stakeholders) Fayol H. (1916), Administration industrielle et générale, Bulletin de la Société de l'Industrie minérale, Paris (rééd. Dunod, 1979). Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Il gère la problématique de la DG
Le modèle Sloan-Brown Il gère la problématique de la DG Management par les plans, les indicateurs financiers appuyés par les stock options Il ne règle rien ensuite sauf à postuler l’invariance d’échelle En revanche une division DG – divisions (stratégie – budget) pas si claire Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Les questions « Ce qui est bon pour les Etats-Unis est bon pour GM » Ce qui est bon pour Une entreprise industrielle américaine de grande taille Intégrée et diversifiée De l’automobile Initialement trop décentralisée À stratégie de différenciation et donc de cloisonnement marketing Placée sur un marché émergent avec crises Mais facile à suivre grâce aux chiffres Dirigée par des ingénieurs ayant créé leur entreprise est-il bon pour toutes les entreprises et à tous les niveaux ? Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Les réponses Des typologies globales montrent des solutions différentes, mais dans des cas de non diversification donc plutôt en strategie « business » Miles et Snow : defenders, prospectors, analyzers, reactors MILES Raymond et SNOW Charles C. (1978), Organizational strategy, structure and process, New York, Mc Graw Hill , 271 p. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

La typologie de Goold et Campbell pour les entreprises diversifiées
Planification stratégique Forte Contrôle stratégique Importance accordée à la planification et à la direction dans l’orientation de la stratégie Contrôle financier Holding Faible Faible Forte Influence donnée au contrôle financier à court terme Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Goold et Campbell dans Strategies and Styles 1987
Références Goold M., A. Campbell, 1987, Strategies and Styles : The Role of the Centre in Managing Diversified Corporations, Blackwell. Goold M., A. Campbell, K. Luchs, 1990a, « Strategies and Styles Revisited : Strategic Planning and Financial Control », Long Range Planning, Vol. 26, n° 5, p Goold M., Campbell A., Luchs K., 1990b, « Strategies and Styles Revisited : Strategic Control, is it tenable ? », Long Range Planning, Vol. 26, n° 6, p Goold M., 1992, “Design, Learning and Planning: A Further Observation on the Design School Debate”, Strategic Management Journal, February. Bungay S., Goold M., 1991, "Creating a Strategic Control System", Long Range Planning, Vol. 24, No 3. Goold M., Quinn J., 1990a, "The Paradox of Strategic Controls", Strategic Management Journal, Vol. 11, p Goold M., J. Quinn J., 1990b, Strategic Control : Milestones for Long Term Performance, Economist Books/Hutchinson. Goold M. Campbell A., Alexander M., 1994, Corporate-Level Strategy : Creating Value in the Multibusiness Company, John Wiley and Sons. Goold M., Campbell A., Alexander M., 1994b, “How Corporate Parents Add Value to the Stand-Alone Performance of Their Businesses”, Business Strategy Review, Vol. 5, No 4, Winter. Goold M., Campbell A., Alexander M., 1995a, “Corporate Strategy : The Quest for Parenting Advantage”, Harvard Business Review, March - April. Campbell A., Goold M., Alexander M., 1995b, “The Value of the Parent Company”, California Management Review, Vol. 38, No.1, Fall. Goold M., Young D., 1998, Effective Headquarters Staff, Ashridge ed. Goold M., Pettifer D., Young D., 2001, « Redesigning the Corporate Centre », European Management Journal, Vol. 19, N°1. Goold M., Campbell A., 1998a, Synergy: Why links between business units often fail and how to make them work, Capstone. Goold M., Campbell A., 1998b, “Desperately Seeking Synergy”, Harvard Business Review, September-October, p Goold M., Campbell A., 2000, “Taking Stock of Synergy; A Framework for Assessing Linkages Between Businesses”, Long Range Planning, Vol. 33, No 1, February, p Goold M., Campbell A., 2002a, Designing Effective Organizations: How to Create Structured Networks, Jossey-Bass. Goold M., A. Campbell, 2002b, “Do You Have a Well Designed Organization ?”, Harvard Business Review, March. Goold M., Campbell A., 2002c, “Parenting in Complex Structures”, Long Range Planning, 35, p Goold M., Campbell A., 2003, “Structured Networks : Towards the Well-Designed Matrix”, Long Range Planning, vol. 36, October, p Autres référence sur la question Bartlett C.A., Ghoshal S., 1998, L'entreprise individualisée – Une nouvelle logique de management, Maxima, coll. Institut du Management ; Trad. Fse de : The Individualized Corporation, A Fundamentally New Approach To Management, Harper Collins Publisher, 1997. Bartlett C.A., Ghoshal S., 1993, “Beyond the M-Form : Towards a Managerial Theory of The Firm”, Strategic Management Journal, Winter Special Issue, Vol. 14 Iss. 8, p. 23 – 46. Bartlett C.A, Ghoshal S., 1989, Managing Across Borders : The Transnational Solution, Harvard Business School Press. Chandler A.D., 1991, “The Functions of the HQ Unit in the Multibusiness Firm”, Strategic Management Journal, vol. 12, p Chandler A.D., 1977, The Visible Hand : The Managerial Revolution in American Business, Cambridge, Mass, Belknap Press ; Trad. fse : La main visible des managers – Une analyse historique, Economica, 1988. Chandler A.D., 1962, Strategy and Structure, Cambridge MIT Press, Trad. fse : Stratégies et Structures de l’Entreprise, Paris, Editions d’Organisation, 1972. Chandler A.D., 1977, The Visible Hand : The Managerial Revolution in American Business, Cambridge, Mass. Trad. Fse : La Main Visible des Managers, Economica, Paris, 1988. Collis D.J., Montgomery C.K., 1997, Corporate Strategy : Resources and the Scope of the Firm, Irwin. Horovitz J.H., 1979, “Strategic Control : A new task for top management”, Long Range Planning, vol. 12, p. 2-7. Lorange P., Scott Morton M.F., Ghoshal S., 1986, Strategic Control, West Publishing Company, St Paul. Hamel G, Prahalad C.K., 1994, Competing for the future, Harvard Business School Press ; trad. fse. La Conquête du Futur, InterEditions, 1995. Martinet A.-C., 2001, « Le faux déclin de la planification stratégique », in Martinet A.-C. et Thiétart R.-A. (coord.), Stratégie : actualités et futur de la recherche, coll. FNEGE, Vuibert, p Miller D., 1996, “Configurations revisited”, Strategic Management Journal, Vol 17, p Mintzberg H., 1987, « The strategy concept 1 : five Ps for Strategy », California Management Review, vol 30, n°1, pp ). Mintzberg H., 1990, « The Design School : Reconsidering the Basic Premises of Strategic Management », Strategic Management Journal, vol. 11, pp Mintzberg H., 1991, « Learning 1, Planning 0. Reply to Igor Ansoff », Strategic Management Journal, vol. 12, pp Mintzberg H., 1994, The Rise and Fall of Strategic Planning, Prentice Hall ; trad. fse., Grandeur et Décadence de la Planification Stratégique, Dunod, 1994. Mintzberg H., Pascale R.T., Goold M., Rumelt R.P., 1996, “The "Honda Effect" Revisited”, California Management Review, Vol. 38, No. 4, p , Summer 1996. Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J., 1998, Safary Strategy, The Free Press ; trad. Fse., Safari en pays stratégie, Village Mondial, 1999. Pascale R.T., 1984, « Perspectives on Strategy : The Real Story Behind Honda’s Success », California Management Review, Spring, Vol. 26, Iss. 3, p Penrose E., 1959, The Theory of the Growth of the Firm, New York, John Wiley ; 3e éd., Oxford University Press, Oxford, 1995. Peters T.J. et Waterman R.H., 1982, In search of Excellence, Free Press, New York. Simon H.A., 1987, “Making Management Decisions : The Role of Intuition and Emotion”, Academy of Management Executive, February, p Simons R., 1995, Levers of Control – How Managers Use Normative Control Systems to Drive Strategic Renewal, Harvard Business School Press. Wernerfelt B., 1984, « A Resource Based View of The Firm », Strategic Management Journal, vol. 5, n° 1, pp Williamson O.E., 1975, Markets and Hierarchies : Analysis an Antitrust Implications, New York, Free Press. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Une réalité à creuser On peut interpréter cela de 2 façons : La stratégie corporate est un facteur de contingence du modèle Sloan-Brown de gouvernement. Ce modèle repose sur des hypothèses implicites ; leur absence de vérification le condamne dans certains cas. Dans cette interprétation c’est la notion de socialisation des managers qui est en cause Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

II Le contrôle de gestion, outil de socialisation des managers

Retour au modèle de référence d’Anthony
La contingence des processus de pilotage de la DG remet-elle en cause les typologies classiques : Existe-t-il une structure « dure » à la Anthony, mais avec des variantes ? Ou, au contraire, se dilue-t-elle dans ses variantes (Simons) ? Les fonctions du contrôle de gestion changent-elles ? Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Le cadre conceptuel de Anthony en 1965…
Quelles sont-elles ? Echappent-elles à la contingence ? MANAGERS FINALITES DU CONTRÔLE PROCESSUS DE CONTRÔLE SYSTEMES DE CONTRÔLE FACTEURS DE CONTINGENCE Remis en cause par Goold et Campbell Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Anthony propose (paradoxalement) les facteurs de contingence :
Personnalité des dirigeants et managers Complexité Philosophie des dirigeants sur la décentralisation Vigueur de la compétition Coûts modélisables (engineered) et coûts discrétionnaires (managed) Fréquence et ampleur des changements Mais pas la taille En 1965, en annexe C Cela dit, Anthony ne spécifie pas quel niveau (executive, managers) il traite en fait. Ou il rejette cette distinction ? Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Anthony propose les facteurs de contingence :
la structure des considérations comportementales les procédures standard la culture les phases du cycle de vie des produits la nature de la concurrence la stratégie le degré de structuration des activités le degré de cohésion interne l’interdépendance la flexibilité le style de management le secteur d’activité En 1988, plus développé Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Derrière ces facteurs, il esquisse une vue théorique L’incertitude de l’environnement est fonction de la phase du cycle de vie du produit Sa spécificité (produit différencié vs commodité) la nature de la concurrence (agressivité vs prix) l’incertitude des approvisionnements, l’incertitude politique l‘incertitude sur la technologie Ce qui veut dire qu’on se trouve au niveau « business » Elle a les conséquences suivantes (incertain vs prévisible) Importance de la programmation vs pas de programme Importance de l’opinion des managers plutôt que de l’expertise du staff Estimés budgétaires grossiers vs budgets détaillés Révisions budgétaires ou « best estimates » vs pas de révision budgétaire Plafonds de coûts discrétionnaires vs analyse des écarts Latitude managériale vs peu de marge de manœuvre Flux rapides d’information vs signaux d’alerte Performance sur les résultats vs sur l’exécution des ordres évaluation subjective vs évaluation objective Benchmarking plutôt que référence aux prévisions % bonus élevé vs % salaire élevé Management plutôt entrepreneurial vs professionnel Et elle entraîne diverses conséquences pour le contrôle de gestion (cf. commentaires) Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Des facteurs internes jouent aussi un rôle la stratégie (Porter, missions) la nature de la technologie et des modèles de coûts La cohérence interne (Vancil) l’interdépendance entre unités la flexibilité des coûts les variables clés le style de management Et toujours pas la taille malgré les travaux (cités) de Merchant Merchant K.A. (1981), Design of the Corporate Budgeting System, The Accounting Review, oct : “larger, more diverse, decentralized firms tend to use budgeting in an administrative manner with greater importance placed on achieving budget plans, greater middle-management participation in budget-related activities, more formal patterns of communication, and use of more sophisticated budgeting supports. Smaller, more centralized firms tend to rely more highly on direct supervision and more frequent personal interactions and less on formal budgets”. Comme les facteurs propres au secteur services (offre souvent « périssable » : taux de vente des capacités; point clé qualité, car le service est fabriqué en même temps que vendu), à décliner : instititutions financières (relations client longues, règlements) « professions » (culture, mesure de l’output) Nonprofit (équilibre budgétaire – une dépense supplémentaire ne génère pas de revenu-, mesure de l’output) gouvernement, entreprises régulées à haute intensité capitalistique multinationales (prix de transfert, cultures) Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Les risques du cadre conceptuel d’Anthony
Il est défini sans vraie discussion des fonctions des processus de contrôle Or il comporte de nombreuses hypothèses implicites (ex. : le budget sert à décliner la stratégie, ce que Simons contestera - cf. aussi Goold et Campbell) C’est pourquoi il vaut mieux réfléchir sur le processus (F, P, PE)… qui n’est pas indépendant des variables de situation. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Le schéma classique suppose ceci
Reporting notamment FCS FSR Contrôle de gestion Contrôle stratégique La DG communique la stratégie, ou veille à faire gérer FCS et FSR La stratégie est définie par la DG Le manager applique la stratégie Hypothèses implicites La connaissance de l’environnement est en haut, la DG connaît FCS et FSR Elle sait qui les maîtrise (structure transparente) La cohérence latérale est assurée ou inutile grâce à la structure La stratégie est « avouable » (cercle vertueux des bonnes nouvelles) et acceptée (hypothèse majeure du BSC) Dans ce cas la contingence est dans le Business Model Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Image partielle (résultats)
Alors que la réalité (peut-on la simplifier ?) est proche de ceci (souvent…) Image partielle (résultats) La DG cherche-t-elle à apprendre ? La DG définit les contours d’un schéma stratégique Le manager concrétise le schéma de la DG FCS FSR supposés FCS FSR réels Dans ce cas, la contingence pourrait bien être un autre nom pour désigner le cadre idéologique du modèle… Mais subsiste-t-il (quelle distinction contrôle de gestion – contrôle stratégique ? Questions : quand tend-t-on vers cette situation ? Comment gère-t-on la socialisation des managers dans les différents cas ? Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Nota Les spécialistes de stratégie n’ont pas aidé à traiter ce problème qu’ils préfèrent ignorer au profit du contenu de la stratégie (faiblesse des théoriciens de la décision) Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

En cybernétique, science de la commande des systèmes :
Un système ne peut être « contrôlé » qu’à quatre conditions : a) il doit être doté d’un objectif ; b) il est possible de connaître l’état atteint par rapport à l’objectif ; c) on dispose d’un modèle prédictif, c’est-à-dire de la connaissance des effets qu’auront les décisions possibles si elles sont prises d) celui qui a la charge de contrôler le processus a accès aux solutions efficaces, qui peuvent consister : à ajuster les inputs du processus (on parle de contrôle de premier ordre), à modifier ses objectifs (contrôle d’ordre deux), à revoir le modèle prédictif en raison de l’expérience accumulée (apprentissage interne), ou à changer la nature du processus lui-même (apprentissage systémique). On pourrait ajouter une cinquième condition : il faut que celui qui doit prendre la décision corrective la prenne réellement (il n’y a que des machines dans la cybernétique). Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Exceptions par rapport à la cybernétique
Points clés du processus de contrôle Contrôle d’exécution Contrôle de gestion Contrôle stratégique Clarté des finalités +/= +/=/- =/- Action possible sur les finalités Connaissance de l’état atteint et de sa pertinence Existence d’un modèle prédictif Action possible sur les inputs Apprentissage interne (agir sur le modèle) Apprentissage systémique (agir sur le système) Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Le cas du contrôle de gestion
On n’est pas dans la cybernétique qui ne requiert plus de « management » (faire agir les autres), mais on est dans une configuration d’exceptions Selon leur nature elles créent des problèmes différents Elles sont supposées cependant laisser la situation « contrôlable » Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Le modèle Pilotage délégué Contrôle de gestion « One best way » Contrôle d’exécution Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Pilotage par l’amont et par l’aval
LE CENTRE DE RESPONSABILITE ..fixés sur un horizon cohérent avec les ressources confiées Des ressources négociées Un territoire reconnu et un pilotage Un engagement sur des objectifs... délégué Un « contrat » qui engage chacun Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Pilotage par l’amont et par l’aval
PILOTER FINALISER POSTEVALUER Décision Résultat Action Comment ? Quoi ? Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Constat général Deux aspects écartent le contrôle de gestion du modèle cybernétique : La connaissance imparfaite (de l’incertitude de Lawrence et Lorsch au management de la connaissance), L’existence d’un manager et de stakeholders. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

L’aspect cognitif Il fait du « business model » (ou de la « business strategy ») une variable clé de contingence Autour des spécificités des FCS et FSR Ex. : « Notre CA est connu d’avance », ou : « le changement de modèle met les invendus au pilon » Rappel : Lawrence et Lorsch différencier intégrer L’aspect « mesure imparfaite » ou coûts discrétionnaires entre dans cette catégorie de contingence. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

L’influence de la stratégie
Exemple : les enquêtes de Govindarajan, Gupta et Fisher (années 80) 58 SBU en général Rôle des objectifs budgétaires Décentralisation Locus of control du manager SBU Nature des relations avec le centre Nature des critères d’évaluation de la performance Stratégie : Nature Mission Performance Govindarajan V., Gupta A.K. (1985), Linking Control Systems to Business Unit Strategy : Impact on Performance, Accounting, Organizations and Society, vol. 10, n° 1, p Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

L’aspect organisationnel : théorie de l’agence
Les bases « génériques » de la relation sont résumées ainsi par la théorie de l’agence : Le « principal » (stakeholders, shareholders ?) et le manager ont des préférences différentes quant aux décisions à prendre ; Le « principal » ne peut pas observer l’action du manager, mais seulement le résultat, On sait quel est le « bon » résultat (transposition budgétaire) Le manager connaît mieux la situation que le principal (asymétrie d’information) Demski J.S. (1976), Uncertainty and evaluation based on controllable performance, Journal of Accounting Research, autumn, p Demski J.S., Feltham G.A. (1978), Economic incentives in budgetary control systems, The Accounting Review, vol. LIII, n° 2, april, p Antle R., Demski J.S. (1988), The controllability principle in responsability accounting, The Accounting Review, vol. LXIII, n° 4, october, p Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Questions impliquées Comment inciter le manager à agir dans le sens de l’intérêt du « principal » ? Appliquer la meilleure stratégie Négocier les moyens nécessaires sans mentir Comment savoir s’il l’a fait ? Nikias A.D., Schwartz S.T., Young R.A. (2005), A Note on the Roles of Aggregation and Delay in Management Control, Issues in Accounting Education, vol. 20, n° 3, August, p Jensen M. (2003), Paying People to Lie : The Truth about the Budgeting Process, European Financial Management, p Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Résultats (partiels) Le modèle démontre La pertinence d’un bonus sur le résultat plutôt qu’une rémunération fixe, La pertinence d’une certaine sous-information du manager (usage d’indicateurs globaux, délais) quant à la construction de sa performance (facteur de maintien de la pression), Mais aussi le caractère discutable d’une évaluation de la performance à partir du seul résultat si le rôle du CDG est « identifier » les « bons » managers. Limites : on suppose que tout le monde sait ce qu’est la bonne performance possible et que l’enjeu est d’y pousser le manager. Ceci est une contradiction interne au modèle (asymétrie d’information). La conformité au budget devient alors un « second best ». Qui à son tour déclenche ses stratégies. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Une prédiction auto-réalisatrice
Mais ce processus, qui suppose le mensonge, le renforce. Le véritable enjeu de la socialisation est le rejet de comportements irresponsables. Voir les attaques de Jensen (2001, 2003) contre les budgets et les bonus liés à l’atteinte de budgets. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Gupta (1987) : l’attitude du centre
Mission SBU : build ou stratégie de différenciation Openness in Corporate-SBU relations + Performance Subjectivité de l’évaluation de la performance - + Mission SBU : harvest ou stratégie de domination par les coûts Gupta A.K. (1987), SBU strategies, corporate-SBU relations, and SBU effectiveness in strategy implementation, Academy of Management Journal, vol. 30, n° 4, p Décentralisation Peu sensible à la stratégie, insensible à la mission Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Modèles de socialisation des managers
C’est aux processus qu’il faut s’intéresser, comme Anthony l’a pressenti. Les difficultés sont très nombreuses a priori (suite) Le point fédérateur semble être la répartition de la connaissance. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Finalisation ("Avant") Pilotage ("Pendant") Postévaluation ("Après")
Phases du processus normatif Conditions d'application requises Finalisation ("Avant") Définir les buts recherchés Buts crédibles, "avouables" et convergence sur eux Les exprimer en objectifs, chiffrés, avec échéancier Capacité à quantifier les productions et résultats attendus, capacité analytique suffisante, savoir décliner des buts dans le temps, savoir prévoir, faire des scenarios,... Identifier et mobiliser les moyens adaptés, les ressources Bonne connaissance de la technologie Clarifier les autorités de chacun des acteurs impliqués Le formel et l'informel : différence entre pouvoir et autorité, stratégie des acteurs, internes et externes Les relations entre eux (relations verticales et horizontales), Idem Convenir des critères et des normes des sanctions Quantification possible ? Possibilité analytique de relier des inputs "contrôlables" à des outputs ? Jugement ou donnée externe ? Définir les dates de mesure de ces performances. Possibilité d'anticiper des cycles significatifs Pilotage ("Pendant") Vigilance : où en sommes-nous ? Qualité du système d'information Anticipation : allons-nous vers l'objectif ? Pourquoi ? Capacités à prévoir à court terme et utilité du passé. Routine ou innovation ? Quel apprentissage ? Identification et mise en oeuvre des actions correctives Connaissance de la relation fins-moyens Postévaluation ("Après") Mesurer les résultats Quantification ou accord sur un expert ; pas de rémanence dans le temps (phénomène des "bombes à retardement" ) Identifier les rôles des responsables, entités, procédures, outils, etc Capacité à modéliser les relations causes-effets Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Les solutions en présence
Sortir du jeu et créer un autre style de contrôle : le marché ou l’organisation (Williamson) Changer le manager : le clan (Ouchi) L’instrumentaliser en organisant le jeu Finalisation : les processus des contrats budgétaires Pilotage : La complexité des outils (aussi pour la postévaluation) Postévaluation : la performance (RAPM) et, à nouveau, la complexité Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Sortir du jeu et créer un autre style de contrôle
Perrow : contrôle mécanique ou organique selon la latitude des managers, mode de coordination et nature des interdépendances entre groupes Ouchi : contrôle des comportements et contrôle des résultats selon la situation de connaissance des processus. Ouchi : marché, bureaucratie, clan – stratégies différentes (Williamson – coût du « contrôle ») mais aussi styles de contrôle de gestion. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Autres typologies et leurs fondements
les sources du contrôle : l’organisation, une personne, le groupe social, l’autocontrôle (voir G. Dalton, 1971 ; A. Hopwood, 1974 ; R.W. Scott, 1992 ; T.K. Reeves et J. Woodward, 1970) ; son objet : les comportements, les résultats, le personnel, son savoir et ses compétences, les tâches, les valeurs (W. Ouchi, 1977 ; H. Mintzberg, 1979 ; K. Merchant, 1985 ; M. Fiol, 1991) ; l’attitude du contrôlé : impliqué, calculateur, hostile (A. Etzioni, 1972 ; C. Camman et D.A. Nadler, 1976), poussé par des motifs intrinsèques ou « extrinsèques » comme des primes (E.E. Lawler et J.G. Rhode, 1976) ; les moments et les rythmes du processus de contrôle : avant, pendant, après l’action (notre typologie ci-dessus, Newman, 1975) ; par feedback ou « feedforward » (H. Koontz et R.W. Bradspies, 1972) ; les processus de contrôle : cybernétique ou éloigné du modèle mécanique (G. Hofstede, 1978, 1981 ; E.E. Lawler et J.G. Rhode, 1976) ; les procédés de contrôle : la logique de marché, la bureaucratie, le clan ou la culture (W. Ouchi, 1979, 1980) Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Ainsi Le contrôle de gestion prend sa source dans l’organisation, il vise classiquement les résultats, il voit le « contrôlé » comme plutôt calculateur, poussé par des motifs extrinsèques, il est permanent et n’exclut pas le « feedforward » consistant à anticiper en permanence, il est fondé dans sa version classique sur une logique de marché simulé (mais il reste bureaucratique) Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Govindarajan et Fisher (1990) : style de contrôle, mutualisation des résultats Stratégie de domination par les coûts Contrôle par les outputs Partage des ressources Efficacité Govindarajan V., Fisher J. (1990), Strategy, control systems and resource sharing : effects on business unit performance, Academy of Management Journal, vol. 33, n° 2, p Contrôle par les comportements Stratégie de différenciation Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Une recherche plus ambitieuse
Les travaux de Simons (1987) sur 171 entreprises dans 28 secteurs (ramenées à 62 defenders et 46 prospectors) Stratégie et dynamisme du secteur Systèmes de contrôle de gestion Performance Catégories de Miles et Snow ROI Simons R. (1987a), Accounting control systems and business strategy : an empirical analysis, Accounting, Organizations and Society, vol. 12, n°4, p 33 attributs ramenés à 10 facteurs Le dynamisme du secteur est positivement lié au ROI pour prospectors et négativement pour defenders. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Les 10 facteurs de l’étude de Simons
Tight budgets goals External scanning included in control information Results monitoring (interperiod) Cost control techniques Forecast data in control report Importance of goals related to output effectiveness Reporting frequency Formula-based bonus remuneration Taylored control systems Control systems changeability Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Les liens entre les variables et le ROI
Simons (résultats) Les liens entre les variables et le ROI Tight budget goals + sauf large defenders External scanning Sans effet Monitoring of results + pour prospectors et small defenders (- pour large defenders) Cost control techniques - Pour prospectors, sans effet pour defenders Forecast data in control reports + pour prospectors mais pas pour defenders Output effectiveness Reporting frequency + chez large prospectors Formula-based bonus remuneration Plus utilisé par les defenders que par les prospectors mais les bonus sont plus faibles en % chez les defenders Taylored control systems Chez les prospectors plus que defenders, or la relation ROI est – chez les prospectors Control system changeability + pour large prospectors, - pour large defenders Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Autre recherche de Simons : comment un dirigeant nouvellement nommé se sert-il du contrôle de gestion ? 5 internes, 5 externes. Ils ont 4 leviers et s’en servent Pour changer la stratégie de manière radicale Briser l’inertie et provoquer le désapprentissage (changement des responsables, belief systems – mission statement -et boundary systems – ce qui ne sera plus accepté) en s’impliquant personnellement Structurer et communiquer les objectifs au CA et suivi Mobiliser l’organisation autour de la stratégie Se focaliser eux-mêmes sur les incertitudes stratégiques Simons R. (1994), How New Top Managers Use Control Systems as Levers of Strategic Renewal, Strategic Management Journal, vol. 15, p Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Autre recherche de Simons : comment un dirigeant nouvellement nommé se sert-il du contrôle de gestion ? Pour faire évoluer la stratégie En se servant du CDG pour créer une insatisfaction à l’égard de la performance actuelle (nouveaux objectifs, bonus revus et objectivés, référence benchmark, horizon revu) En modifiant le diagnostic system En mettent moins l’accent sur la performance financière Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Critical Performance Variables Strategic Uncertainties
Le cadre conceptuel de R. SIMONS peut aussi se lire comme 4 styles de contrôle de gestion ou leur combinaison « Management control systems are the formal, information-based routines and procedures managers use to maintain or alter patterns in organizational activities » BELIEFS SYSTEMS BOUNDARY SYSTEMS OUVRIR FOCALISER ENCADRER LA CREATIVITE Core Values Risks to Be Avoided Business Strategy METTRE EN PLACE LA STRATEGIE Critical Performance Variables Strategic Uncertainties INTERACTIVE CONTROL SYSTEMS DIAGNOSTIC CONTROL SYSTEMS Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Le budget dans la rationalité substantive
Notamment activités de support Phase 1 Phase 2 Phase 3 Phase 4 Quelles activités sont déclenchées et à quels niveaux ? Objectifs de vente de produits Selon quelle logique de décaissement ? Pour quels coûts ? Conditions de passage: « fonctions de production » claires Conditions de passage: modélisation des coûts Conditions de passage: modélisation des flux financiers Connaissance des processus et des inducteurs d ’activité Connaissance des unités et de la variabilité des coûts Modélisation des besoins en fonds de roulement par activité et par type de charge à financer Intégration des effets externes (taux de charges sociales) Une forte (et paradoxale) exigence de modélisation technique, économique et financière Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Finalisation : participation budgétaire
Y a-t-il une bonne façon de construire les budgets ? Les travaux pionniers de Hopwood Une littérature foisonnante dans les années 70 Peut-on gérer sans budget (pour mémoire) ? Les trois rôles des budgets Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Comment définir les objectifs ?
La recherche (psychologues souvent) porte sur cette question assez tôt (années 60 et 70) ; elle montre que : Des buts clairs donnent de meilleurs résultats que « faites le maximum » Il semble exister un certain optimum de difficulté des buts La fixation participative des objectifs est plutôt un facteur de performance. On trouve une synthèse déjà ancienne dans Flamholtz E.G., Das T.K., Tsui A.S. (1985), Toward an integrative framework of organizational control, Accounting, Organizations and Society, vol.10, n° 1, p Sur la bonne façon de fixer des objectifs “mobilisateurs” voir Hofstede G. (1967), The game of budget control, London, Tavistock. Tr. fr. : Contrôle budgétaire, les règles du jeu, Paris, éd. Hommes et Techniques, 1977, 235 p. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Govindarajan (1986) : participation budgétaire
Incertitude de l’environnement Participation dans le processus budgétaire Attitudes (slack) et performances des managers L’étude des liens directs a donné des résultats contradictoires. La relation trouvée avec la performance est positive dans les environnements à forte incertitude mais négative en cas de faible incertitude. Dans le premier cas la participation réduit le « slack » mais pas dans le deuxième cas. Suggère de prendre en compte les variables culturelles, organisationnelle, interpersonnelles et individuelles. Govindarajan V. (1986b), Impact of participation in the budgetary process on managerial attitudes and performances : universalistic and contingency perspectives, Decision Sciences, 17/4, 92 centres de responsabilité étaient l’échantillon (77 finalement), questionnaire envoyé au manager du CR et à son supérieur immédiat (53 utilisables). Participation mesurée par analyse factorielle sur 44 questions. L’incertitude perçue est un score construit sur 5 éléments de l’environnement et sur 3 caractéristiques de l’incertitude (information, causes, probabilités). La performance est autoévaluée dans 8 dimensions du management. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Les points clés de la finalisation
Que veut devenir l’entreprise ? Stock/stake holders Est-ce facile de faire de la stratégie ? Environnement Qui fait de la stratégie ? Voir Goold et Campbell Qui connaît la stratégie dans l’entreprise ? Y a-t-il des « missions statements » (finalité des responsabilités déléguées) ? Quel est le contenu de la stratégie (pertinente au niveau considéré), la mission stratégique, dans quelle catégorie Miles et Snow est-on ? A quel horizon ses résultats sont-ils attendus ? (Longueur des cycles de production, de vente, de retour d’expérience). Feedback et feedforward. Quel rôle ont le plan d’action et le budget ? La position stratégique laisse-t-elle du slack ? Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Caractéristiques d’environnement
Capacité à prévoir le futur à partir du passé Type de concurrence Type de produit et phase de vie Relations clients Stabilité du marché (innovation, entrants) Capacité à analyser les tendances des marchés Capacité à manoeuvrer (contraintes institutionnelles) Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Stockholders, stakeholder, développement durable : un pionnier
Les 10 objectifs de General Electric (Cordiner, 1956, appendix) Être une entreprise mondiale diversifiée, en croissance et rentable dans la fourniture des appareils électriques Être leader dans la recherche appliquée à ces domaines pour innover Gérer chaque entité de manière décentralisée pour optimiser la valeur pour le client, la rentabilité et les risques de l’entreprise Concevoir, produire, distribuer des produits de bonne qualité, de bonne valeur pour le client, à des prix compétitifs. Agir pour obtenir la confiance et la sympathie du public à l’égard du nom de la société et de ses marques. Procurer de bons salaires et de bonnes carrières au personnel en échange de son implication Gérer les ressources humaines et matérielles dans un esprit de pérennité et de progrès Attirer et fidéliser les investisseurs par une bonne rentabilité Coopérer en amont et en aval pour faciliter le succès de nos produits. Assumer les implications sociétales de notre activité. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Stockholders, stakeholder, développement durable (suite)
Les 8 Key Result Areas de GE (Cordiner, 1956, p. 100) Profitabilité. Part de marché Productivité des ressources. Leadership des produits Développement du personnel Attitudes des employés Responsabilité sociétale Équilibre entre buts à court et à long terme. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Finalisation : la bonne façon de faire des budgets
Les conseils ambigus de Hope et Fraser : quelle fonction les budgets y ont-ils ? Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Visibilité grâce au système d’information
Le contrôle de gestion repose sur La substitution du modèle économique de l’entreprise au modèle comptable A – D = S La quantification, considérée dès Sloan comme le gage de l’impartialité La rapidité du feedback Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

La postévaluation Les modèles économiques complexes
Besoin paradoxal de cloisonnement de la performance et de non-délai (résultat de la recherche) Or ceci est incompatible avec la prise de risque et le long terme. Ex. : R et D Recherche RAPM sur la performance Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Le cas typique de la R et D
Hoskisson et Hitt (1988) sur 124 firmes US : les firmes U-form moins diversifiées investissent plus que les M-form diversifiées, taille et secteur étant contrôlées stat. Hoskisson R.E., Hitt M.A. (1988), Strategic Control Systems and Relative R&D Investment inLarge Multiproduct Firms, Strategic Management Journal, vol. 9, p Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Govindarajan et Gupta (1985) : évaluation de la performance
Mission stratégique Critères d’évaluation de la performance (LT/CT, Formule/Subjectif) Efficacité (réalisation/objectif) Les critères de long terme et plutôt subjectifs utilisés pour déterminer le bonus des dirigeants de SBU contribuent à l’efficacité si la mission stratégique est de type « build » mais ont un effet contradictoire si elle est de type « harvest ». La relation entre l’utilisation de critères de court terme et l’efficacité est indépendante de la stratégie (GF 1985). Govindarajan V., Gupta A.K. (1985), Linking Control Systems to Business Unit Strategy : Impact on Performance, Accounting, Organizations and Society, vol. 10, n° 1, p Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Govindarajan (1988) : divers mécanismes de gestion des SBU
Stratégie de différenciation Moindre importance donnée aux budgets dans la performance + ? Performance SBU Décentralisation accrue - ? Locus of control interne du manager Govindarajan V. (1988), A contingency approach to strategy implementation at the business -unit level : integrating administrative mechanisms with strategy, Academy of Management Journal, vol. 31, n° 4, p Stratégie de coût Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Quelques résultats de la recherche
Utilisation des indicateurs financiers pour la performance (RAPM) : un chantier plus qu’un résultat. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Conclusion : quelques résultats de la recherche
Les budgets Conclusion : quelques résultats de la recherche DEPENDANT INTERVENING MODERATOR INDEPENDANT ANTECEDANT Comportement dysfonctionnel Tension Participation budgétaire Fréquence des rencontres Différenciation Performance Pression Fiabilité de l’information Emphase mise sur le budget Style de leadership Motivation Ambiguïté Incertitude Focus sur les résultats négatifs Taille de l’unité Conflit de rôles Stratégie Critères de court ou long terme Effets de contagion Motivation Technologie Subjectif objectif Environnement Degré de décentralisation Briers M., Hirst M. (1990), The role of budgetary information in performance evaluation, Accounting, Organizations and Society, vol. 15, n° 4, p Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

III Le contrôle de gestion, outil d’amélioration de la performance des processus Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Ici, le déterminisme est technologique
Woodward ABC et sections homogènes Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Conclusion Stratégie Environnement STRUCTURE Système de contrôle Processus de contrôle Technologie Culture Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Les risques d’un modèle sous-spécifié
Partie du modèle ignoré Variable dépendante Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Résultats de la recherche
Mise en garde sur la méthode et les généralisations Quanti Inductif Déductif Quali Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Quelques résultats de la recherche
Processus de validation important exemple : Le prix de l’excellence, de Peters et Watermann (1982) sur 38 cas Hitt M., Ireland D. (1987), Peters and Waterman Revisited : The Unended Quest for Excellence, Academy of Management Executive, May, p Ils n’ont trouvé que très peu de cas dans lesquels existe une différence statistiquement significative entre les performances de l’échantillon et la performance moyenne des 1000 de Fortune. Clayman M. (1987), In Search of Excellence : the Investor’s Viewpoint, Financial Analysts Journal, May-June, p Elle a montré que 29 des « excellentes » sociétés avaient vu leur santé financière décliner dans les 5 années qui ont suivi leur sélection, d’après les mêmes critères que ceux de Peters et Waterman. Cet échantillon a battu le marché de 1% par an entre 1981 et 1985, mais le groupe des « non excellents » a battu le marché de 12 points par an sur la même période. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Annexe. Le classement de Mintzberg et al. (1/10)
Courant Auteurs Origine/Postulats/Mots clés Axes de recherche Limites 1 Ecole de la conception Selznick, Chandler, LCAG, Levitt. La stratégie résulte d’une analyse (SWOT). Elle est toujours spécifique. Elle est conçue, puis mise en œuvre. La structure suit la stratégie. Cf Chandler Comment identifier SWOT ? La pensée précède l’action. Andrews K.R. (1971), The Concept of Corporate Strategy, Homewood, Irwin. Chandler A.D. Jr. (1962), Stratégies et structures de l’entreprise, Paris, éd. D’Organisation, rééd. 1989, 543 p. Learned E.P., Christensen C.R., Andrews K.R., Guth W.D. (1965), Business Policy : Texts and Cases, Homewood, Irwin. Levitt T. (1960), Marketing myopia, Harvard Business Review, juillet-août, p Selznick P. (1957), Leadership in Administration : A Sociological Interpretation, Evanston, Row-Peterson. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Le classement de Mintzberg et al. (2/10)
Courant Auteurs Origine/Postulats/Mots clés Axes de recherche Limites 2 Ecole de la planification Ansoff, Steiner, Lorange, Ackoff, Goold et Campbell, Simons (recherche sur) Le processus stratégique se formalise et peut ainsi être optimisé. Sur les pratiques réelles. Approche taylorienne. Plus personne ne fait de stratégie. Ansoff H.I. (1965), Stratégie du développement de l'entreprise, analyse d'une politique de croissance et d'expansion, Paris, éd. Hommes et Techniques, 1968 (trad. de Corporate Strategy, New York, McGraw-Hill,), 165 p. Lorange P., Vancil R.F. (1977), Strategic Planning Systems, Englewood Cliffs, Prentice Hall. Lorange P. (1980), Corporate Planning : An Executive Viewpoint, Englewood Cliffs, Prentice Hall. Steiner G.A. (1969) Top Management Planning, New York, Macmillan. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Courant Auteurs Origine/Postulats/Mots clés Axes de recherche Limites 3 Ecole du positionnement Porter, Sun Zi, Clausewitz, Henderson, Schoeffler La compétitivité naît de la position concurrentielle. Et il n’existe que quelques stratégies génériques possibles. Stratégies militaires, BCG, PIMS, chaîne de valeur. Validation du modèle (PIMS). Modèle pour grande entreprise. Boston Consulting Group (1980), Les mécanismes fondamentaux de la compétitivité, Paris, Hommes et Techniques, 148 p. (trad.). Clausewitz C., De la guerre,Paris, Minuit. Henderson B.D. (1979), Henderson on Corporate Strategy, Cambridge, Abt Books. Schoeffler S. (1980), Nine Basic Findings on Corporate Strategy, Cambridge, The Strategic Planning Institute. Sun Zi, L’art de la guerre, Paris, Economica, 1991. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Courant Auteurs Origine/Postulats/Mots clés Axes de recherche Limites 4 Ecole entrepreneuriale Schumpeter, Cole Economie de l’innovation. Rôle du leader visionnaire, la stratégie est une perspective. Poids exclusif du leader Schumpeter J.A. (1934), The Theory of Economic Development, London, Oxford UP. Cole A.H. (1959), Business Enterprise in its Social Setting, Cambridge, Harvard University Press. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Courant Auteurs Origine/Postulats/Mots clés Axes de recherche Limites 5 Ecole cognitive : l’élaboration de la stratégie, processus mental Simon Weick, Bateson, Piaget Morgan, Smircich et Stubbart Psychologie cognitive. Deux branches (subjective, objective). La stratégie est le résultat - d’un traitement par définition imparfait de l’information, la « décision » est elle-même une notion floue, - d’une interprétation du monde. L’environnement est une construction. Rationalité limitée, constructivisme (interprétativisme). Framework. Enactment (cadrage), créativité. « Carte cognitive » (schémas cognitifs et cartes causales),croyances des dirigeants, décision, rationalité, représentation, environnement comme construction, le management comme un art. Comment identifier qui décide ? Comment formaliser l’intuition ? Bateson G. (1972), Steps to an Ecology of Mind, New York, Ballantine Books. Tr. Fr. Vers une écologie de l’esprit, Paris, Le Seuil, 1980. Morgan G. (1986), Images of the Organization, Beverley Hills, Sage. Tr. Fr. Images de l’organisation, Paris, Eska. Smircich L., Stubbart C. (1985), Strategic Management in an Enacted World, Academy of Management Review, vol. 10, n° 4, p Weick K.E. (1969), The Social Psychology of Organizing, Reading, Addison-Wesley, 2ème éd Weick K.E. (1995), Sensemaking in Organizations, Thousand Oaks, Sage. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Courant Auteurs Origine/Postulats/Mots clés Axes de recherche Limites 6 Ecole de l’apprentissage : l’élaboration de la stratégie comme processus émergent Lindblom, Wrapp, Bower, Doz, Quinn, Nelson et Winter, Burgelman, Mintzberg, Weick, Cyert et March ; Argyris et Schön, Senge, Nonaka et Takeuchi, Polanyi . Hamel et Prahalad.. La stratégie résulte de séries de « petites » décisions prises souvent ailleurs qu’à la DG, dont le rôle est de gérer ce processus qui n’est pas linéaire, chercher à développer des compétences uniques. On découvre ses points forts et faibles en agissant. Après la stratégie peut être délibérée. L’entreprise comme projets émergents. Muddling through, incrémentalisme logique, évolutionnisme, émergence, création de savoir, double boucle, capacités dynamiques (compétences clés, FCS) Innovation, changement, adaptation, chaos, désordre, créativité Risque de légitimer l’absence de stratégie ou sa dérive et l’effacement du management. Le modèle n’est pas plus général que les autres :à qui convient-il et quand ? Argyris C., Schön D.A. (1978), Organizational Learning : A Theory of Action Perspective, Reading, Addison-Westley. Bower J.L. (1970), Managing the Resource Allocation Process, Division of Research, Graduate School of Business Administration, Boston, Harvard University. Bower J.L., Doz Y. (1979), Strategy formulation : a social and political process, dans Schendel D.E., Hofer C.W. (ed.), Strategic Management, Boston, Little Brown, 1979, p Burgelman R.A., Sayles L.R. (1987), Les intrapreneurs, Paris, McGraw-Hill. Hamel G., Prahalad C.K. (1994), Competing for the Future, Boston, Harvard Business School Press. Tr. Fr. La conquête du futur, Paris, Interéditions, 1995. Lindblom C.E. (1959), The science of muddling through, Public Administration Review, vol. 19, n° 2, p Nelson R.R., Winter S.G. (1982), An Evolutionary Theory of Economic Change, Boston, Harvard University Press. Nonaka I., Takeuchi H. (1995), The Knowledge-Creating Company : How Japanese Companies Create the Dynamics of Innovation, New York, Oxford University Press. Polanyi M. (1966), The Tacit Dimension, London, Routledge and Keagan Paul. Quinn J.B. (1980), Strategies for change : logical incrementalism, Homewood, Irwin. Senge P.M. (1990), The Fifth Discipline : The Art and Practice of the Learning Organization, New York, Doubleday. Tr. Fr. La cinquième discipline, Paris, First, 1991. Wrapp H.E. (1967), Good managers don’t make policy decisions, Harvard Business Review, sept.-oct., p Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Courant Auteurs Origine/Postulats/Mots clés Axes de recherche Limites 7 Ecole du pouvoir : l’élaboration de la stratégie comme processus de négociation Sarrazin, Pettigrew, Bower et Doz, Allison, Cyert et March, sociologues des organisations. Pfeffer et Salancik, Freeman. Approche politique des relations internes et externes. Stakeholders Alliances, réseaux stratégiques Ici encore la théorie n’est pas générale. Elle s‘applique à quelles organisations ? A quel type de situation ? Allison G.T. (1971), Essence of Decision : Explaining the Cuban Missiles Crisis, Boston, Little Brown. Cyert R.M., March J.G. (1963), A behavioral theory of the firm, Englewwod Cliffs, Prentice-Hall, 332 p. Freeman R.E. (1984), Strategic Management : A Stakeholder Approach, London, Pitman. Pettigrew A.G. (1985), The Awakening Giant : Continuity and Change in Imperial Chemical Industries, Oxford, Basil Blackwell. Pettigrew A.M. (1977), Strategy formulation as a political process, International Studies of Management and Organization, été, p Pfeffer J., Salancik G.R. (1978), The External Control of Organizations : A Resource Dependance Perspective, New York, Harper & Row. Sarrazin J. (1975), Le rôle des processus de planification dans les grandes entreprises françaises : un essai d’interprétation, Thèse de 3ème cycle, Université de Droit, d’Economie et des Sciences d’Aix-Marseille. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Courant Auteurs Origine/Postulats/Mots clés Axes de recherche Limites 8 Ecole culturelle : l’élaboration de la stratégie comme processus collectif Rhenman, Normann, Hedberg et Jonsson, Starbuck, Pettigrew, Feldman, Allaire et Firsirotu, Peters et Waterman. Penrose, Wernerfelt, Barney, Hamel et Prahalad par extension, Grant. Complète l’école interprétative. Par extension, l’école des ressources (resources based) est rangée dans cette catégorie par les auteurs. Identification, maintien des ressources stratégiques, constance face à la turbulence. Explique la résistance au changement, mais peut justifier le statu quo. Allaire Y., Firsirotu M.E. (1985), How to implement radical strategies in large organizations, Sloan Management Review, vol. 26, n° spring, p Barney J.B. (1986), Organizational culture : can it be a source of sustained competitive advantage ? Academy of Management Review, vol. 11, n° 3, p Feldman S.P. 1986), Management in context : an essay on the relevance of culture to the understanding of organizational change, Journal of Management Studies, vol. 23, n° 6, p Grant R.M. (1991), The Resource-Based Theory of Competitive Advantage :Implications for Strategy Formulation, California Management Review, vol. 33, n° 3, p Hedberg B., Jonsson S.A. (1977), Strategy formulation as a discontinuous process, International Studies of Management and Organization, vol. 7, n° 2, été, p Normann R. (1977), Management for Growth, New York, Wiley. Penrose E. (1959), The Theory of the Growth of the Firm, Oxford , Oxford University Press (3e éd. 1995) Peters T., Waterman R. (1982), In Search of Excellence, New York, Harper and Row. Tr. fr. : Le prix de l'excellence, Paris, InterEditions, 1983. Rhenmann E. (1973), Organization Theory for Long Range Planning, London, John Wiley. Starbuck W.H. (1965), Organization growth and development, dans March J.G. (ed.), Handbook of Organizations, Chicago, Rand-McNally. Wernerfeld B. (1984), A resource-based view of the firm, Strategic Management Journal, vol. 5, n° , p Wernerfeld B. (1995), The resource-based view of the firm : ten years after, Strategic Management Journal, vol. 16, n° , p Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Courant Auteurs Origine/Postulats/Mots clés Axes de recherche Limites 9 Ecole environnementale : l’élaboration de la stratégie comme processus de réaction D. Miller, Hannan et Freeman. Weber, Meyer et Rowan Sélection par l’environnement. Théorie institutionnelle. Ecologie des populations, contingence, sélection naturelle, ressources symboliques, isomorphisme institutionnel , mimétisme, benchmarking. Devenir à long terme des entreprises. L’environnement se choisit, se change, il est difficile de le cerner, or ici il est abstrait et fatal. Hannan T., Freeman J. (1977), The population ecology of organizations, American Journal of Sociology, vol. 82, n° 5, p Meyer J.W., Rowan B. (1977), Institutionalized organizations : formal structures as myth and ceremony, American Journal of Sociology, vol. 83, p Miller D. (1979), Strategy, structure and environment : context influences upon some bivariate associations, Journal of Management Studies, vol. 16, n° oct., p Miller D. (1986), Configurations of Strategy ans Structure : Towards a Synthesis, Strategic Management Journal, vol. 7, n° 3, p Miller D. (1987), The structural environmental correlates of business strategy, Strategic Management Journal, vol. 8, p Weber M., Economie et Société, Paris, Payot. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

Courant Auteurs Origine/Postulats/Mots clés Axes de recherche Limites 10 L’école de la configuration : l’élaboration de la stratégie comme processus de transformation Chandler, Khandwalla, Rumelt, Mintzberg, D. Miller, Friesen, Miles et Snow. Sur la transition :Pettigrew, Hurst. Intégration des messages précédents : il y a des idéaux-types et des cycles de vie avec crises. Histoire, archétypes, cycles, quantum (changement quantique), cycles non linéaires, changement. Evolutions dans le long terme : crises ou incrémentalisme ? Les archétypes sont des caricatures. La dynamique est peu intégrée. Momentum. Hurst D.K. (1995), Meeting the Challenge of Organizational Change, Boston, Harvard Business School Press. Khandwalla P. (1970), The Effect of the Environment on the Organizational Structure of the Firm, thèse de doctorat, Carnegie-Mellon University. Miller D. (1990), The Icarus Paradox, How Exceptional Companies Bring About Their Own Downfall, Harper, 306 p. Miller D., Friesen P.H. (1984), Organizations : a Quantum View, New York, Prentice Hall. Année H. BOUQUIN Filière Master CMA (M1) Dauphine 302

UE 302 Le contrôle de gestion en milieu ou en situation spécifique

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