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Action Project / Formation LE MANAGEMENT DE PROJETS ET PROJECT BOOST©

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1 Action Project / Formation LE MANAGEMENT DE PROJETS ET PROJECT BOOST©

2 Action Project / Formation 2 CONSEIL EN ORGANISATION APPUI AU MANAGEMENT ASSISTANCE OPERATIONNELLE COACHING ACCOMPAGNEMENT DES PROJETS FORMATIONS PERSONNALISEES Vous donne les moyens de réussir la mise en place dune nouvelle organisation par Projet

3 Action Project / Formation 3 A quoi voyez-vous quun projet est réussi ?

4 Action Project / Formation 4 Plan CONCEPT STRUCTURATION STRATEGIE TACTIQUE PILOTAGE

5 Action Project / Formation CONCEPT

6 Action Project / Formation 6 MOYENS OBJECTIFS RESULTATS BESOINS Logique des moyens HIER RESULTATS MOYENS BESOINS OBJECTIFS Logique des besoins AUJOURD'HUI Changement de Logique ACTIONS Non négociable Négociable Observable FINALITES OBJECTIFS Logique des acteurs 3

7 Action Project / Formation 7 Complexité des projets Choix darchitecture Projet Définition du besoin Analyse de marché Organisation Industrielle Logistique Finance Délai Juridique Processus Faisabilité technique... 2

8 Action Project / Formation 8 Le cycle en V Besoin Fonctions Conception générale Conception détaillée Réalisation Tests Intégration Tests fonctionnels Test utilisateurs A B Réponse à un Critères de recettes du client Intègre les critères de recettes Définir des critères de recettes internes !…/... 12

9 Action Project / Formation 9 Pourquoi traiter par Projet Pour: Disposer dune méthodologie de travail commune permettant une réponse homogène au Commanditaire Définir au plus tôt la demande, de manière complète et rigoureuse, afin dy apporter la meilleure réponse Identifier dès le début les acteurs, les jalons majeurs, évaluer les moyens et gérer les priorités Avoir une approche transverse et de qualité des dossiers Faire aboutir les dossiers dans le cadre technico-économique prévu grâce à la responsabilisation des acteurs et à la rigueur de lorganisation Avoir une communication structurée sur les sujets traités... 7

10 Action Project / Formation 10 Dune approche empirique à une approche méthodologique De lintuition au réfléchi Comment traiter en projet Avancer de linconnu Vers le connu 4

11 Action Project / Formation 11 Un projet Un projet concrétise un inconnu quil faut anticiper Comment ? Apprentissage Croissance des connaissances à gérer t Besoin / Problème Opportunité, commande ENJEUXENJEUX BUT (pourquoi ?) Produit / Solution OBJECTIF(S) (pour quoi ?) INCONNU = RISQUES

12 Action Project / Formation 12 Un projet se gagne à son début t Opportunité Solution appliquée Base de connaissances DébutFin Apprentissage Croissance des connaissances à gérer

13 Action Project / Formation 13 Le paradoxe « PROJET » Décision Savoir T0Tf Principes du travail en plateau et de l'ingénierie simultanée

14 Action Project / Formation 14 Savoir ne pas savoir Un projet poursuit une mission de concrétisation de linconnu par la maîtrise de lavenir anticipé LinconnuinconnuLa fatalité et le vrai imprévu LinconnuconnuLes analyses de risques et les hypothèses Le connuinconnuLes questions sans réponses Le connuconnuLa base de connaissances

15 Action Project / Formation 15 Analyse et structuration BO S Plan Stratégique Plan Projet V1 Plan Projet V2 Plan Projet Vn T Plan Tactique 2 t O

16 Action Project / Formation 16 PROJECT BOOST Donne la direction à long terme Cest la raison dêtre dun projet Que le Qui ait le Quoi Quand. Le chef de projet décline le but en terme dobjectifs… Le chef de projet introduit les critères de fiabilité.. B.O.O.S.T. est une marque déposée par Action Project O bjectif: O bjectif Plan Stratégique, Comment y arriver dans les grandes lignes, grands axes Jalons majeurs Risques S tratégie: Détails du plan stratégique – Délégation – Plan qualité T actique: B ut: 8

17 Action Project / Formation 17 Donne la direction à long terme Une méthode simple pour vérifier les buts: le « est » et le « nest pas » libellés en verbes dactions à linfinitif Cette méthode permet souvent de mettre en évidence de graves malentendus La formulation négative est une manière de fixer les limites du projet, son périmètre.. Chaque cahier des charges doit TOUJOURS comporter un chapitre intitulé: Ce que le projet ne fera pas. Décrire la fonctionnalité à lenvers: « Ce que le projet fera et ne fera pas. » B

18 Action Project / Formation 18 Quand le Qui a le Quoi … Quantifier et dater les objectifs « Un objectif mal identifié est rarement atteint » Définir pour les « est » des objectifs clairs et partagés par tous: on utilise des verbes au présent on donne des critères de réussite on planifie, on date chaque objectif On doit être exhaustif ! Les dates engagent !!… Chaque objectif doit permettre de réaliser tout ou partie dun « Est de B » O O

19 Action Project / Formation 19 Comment y arriver dans les grandes lignes Passer dun objectif à une réalisation « Cest le contrat entre le demandeur et la réalisation » On précise comment atteindre les objectifs On bâtit des scénarios Traduit les objectifs en plan daction général: on définit des lots on positionne des jalons qui qualifient chaque objectif on inventorie les risques… S

20 Action Project / Formation 20 Mise en oeuvre du plan stratégique Détaille et précise… « La tactique permet de mettre en oeuvre la stratégie» La tactique organise : on définit des tâches par lot on affecte des ressources on définit les niveaux de délégation on gère les risques… On décline, si nécessaire, la stratégie en mission Chaque mission donne lieu à un nouveau BOOS(T) qui devient une phase nouvelle avec un autre chef de projet On précise les détails opérationnels de la mise en œuvre de la stratégie T

21 Action Project / Formation 21 Exercice Faire un BOOST Correction

22 Action Project / Formation 22 Des objectifs et des plans évolutifs Plan Stratégique Plan Tactique But Objectif s Stratégi e Tactique BOSTBOST Plan Projet V1 Plan Projet V2 Plan Projet Vn ? ? AB O

23 Action Project / Formation 23 Fonctionnement d'un projet Remise en cause Pilotage Exécution Assistance Décision Régulation Révision REALISATION Nouveauté Changement ConsultationOrientation Adaptation Ecart Client Management Spécialiste Chef de projet + Equipe Acteurs Adaptation Risques Difficulté

24 Action Project / Formation 24 Retour et capitalisation d'expérience t B O T S REX SAVOIR 2 O

25 Action Project / Formation 25 Analyse à posteriori t Ne pas attendre la fin de projet ! B S T O REX SAVOIR REX 2 O

26 Action Project / Formation 26 Contenu dun rapport de fin de projet LEXPRESSION DE LATTEINTE DE LOBJECTIF NEGOCIE ET DE LA SITUATION FINALE COMPTE TENU DES CHANGEMENTS. PERFORMANCE BUDGET, DELAI LA SATISFACTION DU BESOIN CLIENT CONFORMITE AU CAHIER DES CHARGES PRISE EN COMPTE DES DEMANDES DE MODIFICATIONS EN COURS DE PROJET DU RETOUR D EXPERIENCE (REX) COMMERCIAL, CONTRAT PROJET ESTIMATION TECHNIQUE RISQUE QUALITE, SURETE, ENVIRONNEMENT EQUIPE DE NOUVELLES OPPORTUNITES POUR LENTREPRISE

27 Action Project / Formation 27 Les fondements du travail par projet Un pilote (le Chef de projet) & une Equipe Projet solidaires Un cadre de travail formel & des preuves d'aboutissement Une méthodologie & un langage commun Une organisation pour communiquer & décider Un Retour dEXpérience formel pour capitaliser

28 Action Project / Formation 28 Management par projets: conséquences Relations transverses développées Hiérarchie arbitre et décide plus vite Unité de l'équipe vers une mission claire Optimisation - Visibilité / Objectifs et progrès Mobilise / Résultats de prise de risques Compétences et affinités mieux utilisées Pilotage - Autonomie - Responsabilisation Structure le groupe

29 Action Project / Formation STRUCTURATION

30 Action Project / Formation 30 Structures et Organisations Le projet vient perturber le quotidien de l entreprise Comment lintégrer ? BOOST projet Réalisation importante limitée dans le temps Ressources et compétences de lentreprise utilisées BOOST entreprise Organisation en place pour le quotidien Ressources et Compétences utilisées pour les opérations Une situation conflictuelle à gérer !

31 Action Project / Formation 31 Lorganisation fonctionnelle Direction Générale MarketingFinances Production Coordination Projet Qualité Le coordinateur assume les fonctions de gestion de projet. Son autorité réelle est une question de personnes et de procédures. AVANTAGES : Mise en commun des ressources et des compétences Création d'une base de connaissances commune Continuité entre projets INCONVENIENTS : Conflits projets / fonctions Conflit de partage des ressources entre projets

32 Action Project / Formation 32 Lorganisation par projet Direction Générale Chef Projet A Chef Projet B Chef Projet C Equipe Projet A Equipe Projet B Equipe Projet C Chaque projet dispose de ses propres ressources et compétences AVANTAGES : Motivation forte Autorité réelle du chef de projet Gestion simplifiée Le client a un seul interlocuteur direct INCONVENIENTS : Manque de continuité entre projets Intégration difficile dans l'entreprise Transitions difficiles entre projets

33 Action Project / Formation 33 Lentreprise polycellulaire ou… neuronale PROJET

34 Action Project / Formation 34 Comité de Pilotage Lorganisation matricielle La meilleure... ou la pire ! Direction Générale Directeur des programmes Responsable Département 1 Responsable Département 3 Responsable Département 2 Chef de projet A Equipe projet A Chef de projet B Equipe projet B CdS CdP R Ressource Département 1 AVANTAGES : 2 remontées d'informations au niveau de la direction GENERALE Optimisation et arbitrage Suivi commun des ressources Uniformisation des méthodes Maintien de l'équilibre fonctions / projets INCONVENIENTS :

35 Action Project / Formation 35 Long Terme Le triangle magique Direction/Entreprise Arbitrage Consensus - Performance - Coût nominal CdS Métier Client Coût Délai Performance Projet R CdP - Délai - Coût et aléas Moyen Terme Court Terme D 4

36 Action Project / Formation 36 Les conflits Laction du responsable de projet peut se résumer en « La gestion des conflits et des exceptions » PERFORMANCE COUT DELAIS Le Client

37 Action Project / Formation 37 Les conflits dans les projets sont: Inévitables = les accepter Toute organisation est porteuse de conflits. Lorganisation projet multiplie les risques de conflits. Souhaitables = les provoquer Le conflit nest pas un indicateur de mauvaise santé de lorganisation. Au contraire il invite à la recherche de solutions optimales. Plus tôt est déclenché le conflit, plus larges sont les possibilités de choix. Gérables = les utiliser Le problème nest pas le conflit mais la façon dont il est traité

38 Action Project / Formation 38 Les types de conflits DE PRIORITES DANS LALLOCATION DES RESSOURCES TECHNIQUES LIES A LAMBIGUÏTE DES ROLES DOBJECTIFS ET DINTERETS DIVERGEANTS LIES AUX PROJETS DE CHANGEMENTS

39 Action Project / Formation 39 La mécanique de gestion des conflits Satisfaction des intérêts personnels Satisfaction des intérêts des autres

40 Action Project / Formation 40 Le D.E.S.C. dans des situations de conflits D écrire les faits Décrivez la situation en cause sous forme de faits repérables et observables. E xprimer ses préoccupations et ses sentiments Dites ce qui vous pose problème dans la situation. Exprimez ce que vous ressentez dans la situation avec le « je ». S uggérer les solutions Proposez des solutions tournées vers lavenir. Laissez le temps à votre interlocuteur de parler, dapporter ses idées. C onclure sur les conséquences positives pour les 2 parties Montrez à lautre les conséquences positives à adopter la solution. Éventuellement présentez les conséquences négatives de la non résolution du problème. 4

41 Action Project / Formation 41 Le manager en situation Besoins du collaborateur : D'Indépendance et d'AUTONOMIE Estime - Considération Rôle du manager : DELEGUER Son style : PARTICIPATIF Besoins du collaborateur : Sociaux: Expression - Information - Appartenance Rôle du manager : MOBILISER Son style : PERSUASIF Besoins du collaborateur : REALISATION de SOI Rôle du manager : ASSOCIER Son style : DELEGATIF Besoins du collaborateur : SECURITE PHYSIOLOGIQUES Rôle du manager: STRUCTURER Son style : DIRECTIF Maturité - Style

42 Action Project / Formation 42 Le manager en situation Besoins du collaborateur : D'Indépendance et d'AUTONOMIE Estime - Considération Rôle du manager : DELEGUER Son style : PARTICIPATIF Besoins du collaborateur : Sociaux: Expression - Information - Appartenance Rôle du manager : MOBILISER Son style : PERSUASIF Besoins du collaborateur : REALISATION de SOI Rôle du manager : ASSOCIER Son style : DELEGATIF Besoins du collaborateur : SECURITE PHYSIOLOGIQUES Rôle du manager: STRUCTURER Son style : DIRECTIF Maturité - Style

43 Action Project / Formation 43 Le manager en situation Besoins du collaborateur : D'Indépendance et d'AUTONOMIE Estime - Considération Rôle du manager : DELEGUER Son style : PARTICIPATIF Besoins du collaborateur : Sociaux: Expression - Information - Appartenance Rôle du manager : MOBILISER Son style : PERSUASIF Besoins du collaborateur : REALISATION de SOI Rôle du manager : ASSOCIER Son style : DELEGATIF Besoins du collaborateur : SECURITE PHYSIOLOGIQUES Rôle du manager: STRUCTURER Son style : DIRECTIF Maturité - Style

44 Action Project / Formation 44 Le manager en situation Besoins du collaborateur : D'Indépendance et d'AUTONOMIE Estime - Considération Rôle du manager : DELEGUER Son style : PARTICIPATIF Besoins du collaborateur : Sociaux: Expression - Information - Appartenance Rôle du manager : MOBILISER Son style : PERSUASIF Besoins du collaborateur : REALISATION de SOI Rôle du manager : ASSOCIER Son style : DELEGATIF Besoins du collaborateur : SECURITE PHYSIOLOGIQUES Rôle du manager: STRUCTURER Son style : DIRECTIF Maturité - Style

45 Action Project / Formation 45 Management… Vient du vieux français, ménager, dans le sens: « ménager sa monture » Le manager doit ménager les acteurs afin datteindre un but ou des objectifs. Le manager ne doit pas imposer un rythme irréaliste ou des objectifs inatteignables… 3

46 Action Project / Formation 46 Les ressources humaines Epanouissement Psychologique Confiance Motivation Procédures et Techniques appliquées Connaissance et Compétence Naturelle Principes Méthodes Standards Outils Education Formation Expérience

47 Action Project / Formation 47 Critères de plaisir Énergie, motivation, capacité à réussir 0% 30% 40% 80% Conflits Tensions Trois conditions au moins pour que chaque acteur participe à la réussite dun projet : Prendre du plaisir Trouver sa ou ses qualités uniques Trouver des zones de coopération Zone de congruence La motivation Sabotages inconscients 10

48 Action Project / Formation 48 Développer des comportements constructifs Jécoute, je questionne pour comprendre le point de vue et les intérêts de lautre. Pour ne pas engager lescalade, je ne réponds pas à lattaque par lattaque. Plutôt que de réagir impulsivement, je pose sur un plateau et je traite. Je reconnais lexpertise et le pouvoir de lautre. Je prends en considération son point de vue comme une option possible. Je mets en valeur ce qui est vrai dans ses propos. Jexprime mon point de vue sans provocation ni menace. Je mets à jour ses intentions positives derrière ses propos offensifs ou répressifs et je cherche avec lui dautres options. Jexplicite les convergences et les divergences de nos points de vu Je recadre les attaques personnelles en attaque du problème Je demande conseil à mon interlocuteur. Parfois je laisse sexprimer les insatisfactions pour vider labcès. Face aux attaques dures je renvoie tranquillement en miroir son attitude en utilisant le « je »…/… 10

49 Action Project / Formation 49 Facteurs de performance de léquipe projet Intérêt du travail Reconnaissance des résultats Expérience des concepteurs Bonne direction / gestion / leadership Expérience des membres de léquipe Développement de carrière Objectifs mal définis Moyens insuffisants Conflits, lutte pour le pouvoir Désintérêt de la direction Insécurité de lemploi Objectifs changeants

50 Action Project / Formation 50 La définition des rôles dans un projet

51 Action Project / Formation 51 La Direction, Nomme le pilote, lui fixe les grandes lignes de sa mission & le cadre d'intervention Approuve de manière formelle le BOOS(T) du projet S'engage sur les moyens globaux nécessaires Choisit et indique les jalons stratégiques Arbitre les choix stratégiques et décide des évolutions nécessaires Valide la réponse apportée, s'assure du bilan et clôt le projet, Nomme le pilote, lui fixe les grandes lignes de sa mission & le cadre d'intervention Approuve de manière formelle le BOOS(T) du projet S'engage sur les moyens globaux nécessaires Choisit et indique les jalons stratégiques Arbitre les choix stratégiques et décide des évolutions nécessaires Valide la réponse apportée, s'assure du bilan et clôt le projet D

52 Action Project / Formation 52 Le Chef de Projet Précise, définit, négocie et rédige le BOOS(T) Constitue l'Equipe Projet le plus tôt possible Organise le projet et garantit sa faisabilité Décline le BOOS(T) et négocie les délégations Prépare les décisions de choix stratégiques Dès sa désignation CdP

53 Action Project / Formation 53 Le Chef de Projet Décide ou fait décider Contrôle et pilote les aspects Performance Coûts Délais et rend compte Elabore et fait vivre un système de tableau de bord Fait participer, implique, motive et anime l'équipe Gère l'information et la communication Tout au long du projet CdP

54 Action Project / Formation 54 Le Chef de Projet Clôt le projet Assure le retour d'Expérience du Projet S'assure du Retour d'Expérience des Métiers Humain avec les chefs de service Métier avec les responsables référentiel métiers Technique avec le RED et le DEV Méthode avec le service qualité A l'issue du projet CdP

55 Action Project / Formation 55 Le Chef de Service Tient à la disposition des chefs de projets des ressources: Compétentes Disponibles Motivées S'engage sur les moyens mis à la disposition des projets Entretient des relations suivies et constructives avec les chefs de projets et les ressources Assure un REX métier Tient à la disposition des chefs de projets des ressources: Compétentes Disponibles Motivées S'engage sur les moyens mis à la disposition des projets Entretient des relations suivies et constructives avec les chefs de projets et les ressources Assure un REX métier CdS

56 Action Project / Formation 56 Le rôle de la Hiérarchie... et exige en contrepartie le "Reporting" lui permettant d'assumer ses responsabilités Support du projet Garantit la qualité Fait respecter les engagements de ressources S'assure du Retour d'EXpérience CdS

57 Action Project / Formation 57 S'engage sur la tenue de ses objectifs dans le cadre du projet: Qualitatifs En délais En coûts Entretient des relations suivies et constructives avec son chef de service et son chef de projet Participe aux REX métier et projet S'engage sur la tenue de ses objectifs dans le cadre du projet: Qualitatifs En délais En coûts Entretient des relations suivies et constructives avec son chef de service et son chef de projet Participe aux REX métier et projet La ressourceR

58 Action Project / Formation STRATEGIE

59 Action Project / Formation 59 Paramètres de Direction Ampleur & nature du changement Évaluation de l'impact des projets et s'engager Choix du type de projet et du Chef de Projet Clarté sur la mission et les objectifs du projet Accompagnement & communication Paramètres de management du Projet Des scénarios Un corps d'hypothèses Des informations sur les moyens globaux Un pilotage sous forme de jalons, points de RdV Une organisation "projet" claire Les paramètres que vous pouvez maîtriser personnellement STRATEGIE

60 Action Project / Formation 60 La stratégie est indispensable à l'Equipe Projet pour Clarifier ses idées Mobiliser Justifier Communiquer Se prévaloir d'un soutien hiérarchique aux Dirigeants pour Soutenir l'action Déterminer les jalons stratégiques Détecter les points d'arbitrage Prioriser, orienter, faire évoluer Gagner du temps Un effort qui paye

61 Action Project / Formation 61 Le plan stratégique Ce nest pas ce qui va arriver Mais ce que lon veut voir arriver !

62 Action Project / Formation 62 Le plan stratégique Suffisamment technique pour être discuté par les gens de métiers Suffisamment pédagogique pour que les problèmes ou enjeux soient compris de tous Établi ni trop tôt, ni trop tard pour pouvoir être critiqué utilement par les parties prenantes Validation Référence reconnue Engagements contractuels

63 Action Project / Formation 63 Des logiques complémentaires Diagramme de GANTT Projet MODULE B ut O bjectifs S tratégie T actique LOGIQUE TEMPORELLE LOGIQUE ORGANISATIONNELLE Structures arborescentes

64 Action Project / Formation 64 Du projet à la tâche (lot) niveau 1 niveau 2 Activités A B C B ut O bjectif S tratégie T actique B ut o bjectifs s tratégie O bjectif

65 Action Project / Formation 65 La décomposition structurée du travail W.B.S. / O.T. Une représentation graphique structurée qui met en évidence leffort à fournir pour Le produitLinformationLes servicesLe projet

66 Action Project / Formation 66 Work-Breakdown & Constitution déquipe L'élaboration du WBS (Work Breakdown Structure) est un moment-clé dans la constitution de l'équipe - ou en tout cas du noyau de l'équipe Cette démarche assure: Un langage commun Un effet de synergie Une meilleure compréhension des objectifs Une excellente motivation au départ.

67 Action Project / Formation 67 DEMARCHE GENERALE Facteur de réussite La Communication Etablir des échanges au sein de l'équipe projet Entreprise et extérieurs Délégation Affectation des responsabilités de gestion Animation Harmonisation des ressources humaines Motivation des participants Reconnaissance Récompenses matérielles ou morales Relations Rapports entre équipe et extérieur 4

68 Action Project / Formation 68 Attributs d'un élément de lOrganigramme des Tâches « OT » Elément Elément (tâche ou lot de travaux) de l'organigramme des tâches Lien De rattachement dans l'arborescence produitActeur Chargé de l'exécution de l'élément dans le réseau, et moyens principaux affectés Processus Processus D u cycle de vie auquel l'élément est rattaché Performances A l'obtention desquelles contribue l'élémentCoût De réalisation de l'élémentDélai De réalisation de l'élément (durée, date de début et de fin)

69 Action Project / Formation 69 But de l'OT "avant" Structure en actions, phases, lots et tâches Permet la codification des lots, tâches, prestations, commandes Permet une répartition claire des responsabilités entre les lots de travaux Facilite la négociation et la communication Structure en actions, phases, lots et tâches Permet la codification des lots, tâches, prestations, commandes Permet une répartition claire des responsabilités entre les lots de travaux Facilite la négociation et la communication

70 Action Project / Formation 70 But de l'OT "pendant" Permet des synthèses délais et coûts par sous- projets/phases Permet d'orienter les seules informations utiles vers les responsables concernés Permet de documenter et facilite le classement, la gestion Permet de piloter au plus juste le projet Permet des synthèses délais et coûts par sous- projets/phases Permet d'orienter les seules informations utiles vers les responsables concernés Permet de documenter et facilite le classement, la gestion Permet de piloter au plus juste le projet

71 Action Project / Formation 71 But de l'OT "après" Facilite les analyses à posteriori Permet la comparaison avec des projets analogues niveau par niveau Permet la capitalisation de l'expérience et l'exploitation statistique Enrichit les cycles de vie et crée des références pour les estimations charges/délais/coûts Facilite les analyses à posteriori Permet la comparaison avec des projets analogues niveau par niveau Permet la capitalisation de l'expérience et l'exploitation statistique Enrichit les cycles de vie et crée des références pour les estimations charges/délais/coûts

72 Action Project / Formation 72 Les fournitures La preuve dun effort accompli Tangible Visible Mesurable Quantifiable Contenu Période Projet Phases Tâches Effort t

73 Action Project / Formation 73 Exercice Construire une stratégie

74 Action Project / Formation TACTIQUE

75 Action Project / Formation 75 Définition Tactique: Ensemble des moyens employés pour parvenir à un résultat…

76 Action Project / Formation 76 Quelle tactique? Une Tactique opérationnelle liée au projet Une Tactique pour prévenir les risques

77 Action Project / Formation 77 Estimation Réaliser ladéquation entre des besoins et des ressources ?

78 Action Project / Formation 78 Estimation: Une vue à un instant donné Précise Datée Compréhensible Approuvée Vivante Projet Phase Plan t AB t

79 Action Project / Formation 79 Estimation Le projet se terminera quand ? Syndrome de l'étudiant Date de fin…. Le projet durera combien de temps ? Loi de Parkinson Durée dune tâche… Mutualisation des marges….

80 Action Project / Formation 80 Estimation Comment peut-on gérer les risques de charge de travail ? Comment avoir un système de pilotage dynamique, simple et efficace ?

81 Action Project / Formation 81 Une méthode… 1.PERT normal Logique et chemin critique + Ressources 2.Analyser les risques extra-ordinaires 3.Intégrer les conséquences de ces risques au projet donc au planning 4.Réduire toutes les durées suivant la méthode évoquée plus haut 5.Planifier "au plus tard" 6.Ajouter un tampon (activité) en fin de chemin critique dont la durée est au plus égale à 50% de la somme des durées du chemin + le délai curatif des risques extra-ordinaires 7.Faire de même sur tous les chemins non critiques 8.Allouer les ressources à plein temps sur 1 activité = pas de multi-tâches ! 9.Ajouter également un "tampon" sur le chemin de la ressource critique (inspiré de la Critical Chain de Goldratt) Votre planning est prêt pour un pilotage dynamique, simple et efficace 10

82 Action Project / Formation 82 Principe de pilotage dynamique Seuls les tampons (buffer) nous intéressent Régulièrement Demander le RESTE A FAIRE à chaque ressource Analyser les conséquences des retards sur les tampons Dans le 1er tiers du tampon TOUT VA BIEN Dans le 2ème tiers Préparation d'un plan d'actions après analyse du problème Dans le 3ème tiers Lancement du plan d'actions 4

83 Action Project / Formation 83 Que faire en cas de retard ? 1. Si la tâche n'est pas sur le chemin critique: => Vérifier les autres estimations ! 2. Si la tâche est sur le chemin critique: Vérifier les autres estimations ! Information immédiate du client Négociation dun délai Augmenter les ressources pour des tâches ultérieures sur le chemin critique Information immédiate du client Réduction de la fonctionnalité Heures supplémentaires…

84 Action Project / Formation 84 Conséquences de la mise en œuvre dune méthode… de 40 à 50% Durée de 40 à 50% durée initiale planifiée Budget de 10 à 30% budget initial planifié Budget de 10 à 30% budget initial planifié 2

85 Action Project / Formation 85 La mise en œuvre de cette méthode requiert Une conception différente du plan du projet Un système de planification, de mesure et de pilotage adapté à la démarche Un système de planification, de mesure et de pilotage adapté à la démarche Une modification susbtancielle des comportements de léquipe projet, des contributeurs et de léquipe « invisible » Une modification susbtancielle des comportements de léquipe projet, des contributeurs et de léquipe « invisible » 3

86 Action Project / Formation 86 Exercice GANTT Affectation des tâches

87 Action Project / Formation PILOTAGE

88 Action Project / Formation 88 Le projet est finalisé Il est décliné en lots, phases ou étapes, tâches, sous-tâches… Les risques sont identifiés, des plans sont prévus Les marges sont identifiées Les ressources sont affectées On pilote….

89 Action Project / Formation 89 Les diagrammes de Gantt Montre léchelle du temps Montre la marge Jalon Récapitulative

90 Action Project / Formation 90 Les marges Si les tâches liées à cette tâche récapitulative ne sont pas réalisées avant le 09/08, alors le projet sera en retard… 1

91 Action Project / Formation 91 Piloter cest: anticiper ! Plan Projet V1 Plan Projet V2 REEL ESTIMATION À L'ACHEVEMENT t ff t LE RESTE À FAIRE ABB

92 Action Project / Formation 92 Éléments constitutifs du Management dun Projet PRESENTATION DU PROJET PLAN STRATEGIQUE FINANCE, MARGE, TRESORERIE GESTION DES HOMMES QUALITE DOCUMENTATION CONTRACTUELLE MAITRISE DES RISQUES PLANNING COMMUNICATION, APPROBATION, DIFFUSION PILOTAGE

93 Action Project / Formation 93 Facturation Synoptique de la conduite de projet Assurance Qualité 2 - Définition du Produit Arborescence Produit Echéances Contractuelles 1 - CLIENT Contrat Cahier des charges 4 - Tâches Etude Industrialisation Production Essais Etc... Responsable Fiche de tâche 7 - Plateau Matériels Documents SERVICES: - Mise en service - Maintenance - Garantie - Transfert de technologie 6 - Fournitures Planning du projet XX XXXX XXXXX XX XXX X XX XXX X 5 - Logique de Déroulement 8 Gestion des Coûts Coûts 9 - Résultat Données Contractuelles Organisation entreprise

94 Action Project / Formation 94 Le pilotage et vous… Suivi 1 Projet Pilotage

95 Action Project / Formation 95 Le chef de projet TRACE LA ROUTE ENCOURAGE ET MOTIVE L'EQUIPAGE DEFINIT LE POSTE DE CHACUN FAIT REGULIEREMENT UN TOUR DE PONT NE PERD PAS LE CAP REGLE LES VOILES TIENT LA BARRE FERME RECOUD LE SPINNAKER VERIFIE QUE RIEN NE BRULE SUR LE GAZ 9

96 Action Project / Formation 96 Principes de pilotage Mécanisme formels de comptes- rendus Points stratégiques de contrôle Critères spécifiques de succès Processus internes : Définis Acceptés Contrôlés Ne pas confondre rapports et contrôle

97 Action Project / Formation 97 Chacun pour les responsabilités qui sont les siennes AFIN QUE TOUTE DECISION SOIT PRISE EN CONNAISSANCE DE CAUSE de l'Opérationnel du Chargé de Lot du Chef de Projet du Maître d'Oeuvre de tous vers le Stratégique le Chef de Projet le Commanditaire le Maître d'ouvrage le Hiérarchique Aspect formel Devoir d'alerte Le Reporting

98 Action Project / Formation 98 Les différentes revues Maître d'ouvrage Chef de Projet Responsable de lot Chef de Projet Revue de Projet Revue de Management Revue technique Revue de changements Comité de Pilotage Equipe Projet Collaborateurs Comité de changement

99 Action Project / Formation 99 Contenu type dun rapport davancement CONTRAT INITIAL, MISSION - OBJECTIF EVOLUTIONS, AVENANTS EQUIPE DE PROJET, VIE DE L EQUIPE FAITS MARQUANTS SATISFACTION CLIENT DONNEES D AVANCEMENT EVOLUTION DES RISQUES ET PARADES POINTS OUVERTS ET DEMANDE DE DECISIONS DONNEES FINANCIERES

100 Action Project / Formation 100 Le rêve et la réalité Temps % de la réalisation Manière dont chaque chef de projet simagine lavancement du travail L'avancement réel du travail

101 Action Project / Formation 101 Attitude face aux erreurs Le chef de projet doit être rapidement mis au courant de chaque retard, de chaque problème Chaque projet possède sa mini- culture d'entreprise: Le chef de projet crée une culture de projet différente de la culture de l'entreprise. Mais: si un collaborateur est vertement réprimandé pour une erreur, un retard, alors chacun essayera de cacher ce qui ne va pas. A cette fin, il doit surtout être un exemple 4

102 Action Project / Formation 102 La position du chef de projet Management INFO Vente MKG Vente MKG Bureau technique Bureau technique Production Montage Chef de projet Chef de projet INFO Client

103 Action Project / Formation 103 Admettre lerreur Faire une erreur est normal Chercher lerreur, et non le coupable ! Une erreur se fait une fois et une seule Définir des processus d'apprentissage Ne pas sanctionner celui qui fait une erreur Les ressources ont le droit à lerreur et le devoir de se corriger…

104 Action Project / Formation 104 Quid du chef de projet Imposer Convaincre SolitaireSociable WANTED

105 Action Project / Formation 105 Les dilemmes du chef de projet TEMPS MATIERE LA PLUS PRECIEUSE PERSONNELSPROFESSIONNELS OBJECTIFS

106 Action Project / Formation 106 Son rôle : Regarder ? Vers le haut Vers l'arrière Vers l'intérieur Vers le bas Vers l'avant Vers l'extérieur

107 Action Project / Formation 107 Les actions et vous? "Garder la balle dans son camp« (Regarder vers lavant et vers larrière) "Etablir le contact" avec les parties prenantes (regarder vers le haut et lextérieur) « Se concentrer sur les résultats » (regarder vers lintérieur et vers le bas) Obtenir l'accord des parties prenantes Se construire une crédibilité Se constituer un réseau de relations Planifier et réviser en permanence Maintenir toute l'équipe informée Anticiper Promouvoir le projet Obtenir un retour d'informations Réfléchir Savoir fêter les réussites Présenter mission, objectifs et orientations Clarifier les critères individuels de réussite Etre exigeant Créer un esprit d'entraide

108 Action Project / Formation 108 Pilotage des coûts Il importe de suivre séparément les coûts engagés et les coûts décaissés. Les coûts déjà engagés peuvent représenter 80% du coût total alors que le projet n'en est qu'au tiers de sa durée => diminution des possibilités d'influencer les coûts. Coûts Temps Coûts engagés Coûts décaissés 100% 80% Coût du programme ProductionEtudes 15% 75% Économies possibles

109 Action Project / Formation 109 Courbe en S Analyse et proportions Coût prévisionnel réestimé à la date t Travail (ou Budget) à date Date t fio initiale de fin prévisionnelle du projet optimiste Écart positif de productivité à la date t Date t fi initiale de fin prévisionnelle de projet, pessimiste Date t d de début de projet Travail prévu (ou budget) pessimiste Ecart prévisionnel de fin de projet Prévision pessimiste définie à la date td Retard final prévisionnel défini à la date t Travail Prévu (ou budget prévu) optimiste Prévision optimiste définie à la date td Réalisation à la date t tdtd Ecart négatif de la productivité à la date t t: date courantet fip t fio trtr Date tr réestimée de fin prévisionnelle du projet

110 Action Project / Formation 110 La matrice d'Eisenhower Tâches C à planifier éventuellement pour soi-même ou à déléguer Téléphone meeting Tâches A à planifier court terme pour soi-même Crise - pompier - stress A ne pas planifier Courrier - détente - jeux Tâches B à planifier moyen terme ou éventuellement à déléguer Planif - Organis. SecondaireImportant Importance Urgence Non-urgent Urgent

111 Action Project / Formation 111 Les dix facteurs clés du management de projet Le pilotage et la rétroaction La gestion des problèmes COMMUNICATION Lapprobation du client La mission du projet Le soutien de la DG La planification et la programmation Lécoute des clients Le personnel Les tâches techniques Daprès Randall I. Schultz et Dennis P. Slevin, 1994

112 Action Project / Formation VOUS ET LE PILOTAGE DES PROJETS…

113 Action Project / Formation 113 QUELS SONT, SELON VOUS, LES DIX POINTS QUI VOUS PERMETTRONT DE REUSSIR LE PILOTAGE DUN PROJET ?

114 Action Project / Formation 114 LES DIX POINTS

115 Action Project / Formation 115 LES DIX POINTS

116 Action Project / Formation 116 LES DIX POINTS

117 Action Project / Formation 10 points pour « gagner »

118 Action Project / Formation 118 Entrer dans une équipe Projet demande: (1) D'être intransigeants sur le respect des critères de réussite mais inventifs et flexibles dans la manière d'y parvenir. D'exiger beaucoup de nous-mêmes et des autres en ce qui concerne l'engagement, l'énergie, les compétences et l'esprit d'entraide. De manifester son respect, son admiration et une réelle reconnaissance des qualités et aptitudes de tous ceux qui participent De signaler très tôt toute difficulté potentielle et de ne pas dissimuler ses erreurs ou passer sous silence un problème. 4

119 Action Project / Formation 119 Entrer dans une équipe Projet demande: (2) De fournir un effort important pour se tenir les uns les autres au courant et pour introduire les nouveaux venus ou les personnes extérieures. De se demander comment résoudre un problème au lieu d'accuser les autres. De représenter l'équipe de manière positive dans l'entreprise comme à l'extérieur. 2

120 Action Project / Formation 120 Entrer dans une équipe Projet demande: (3) D'apprécier, de faire participer les membres de l'équipe invisible et d'être ouverts à eux, car ils sont essentiels à notre réussite. De comprendre la place de nos rôles respectifs par rapport à celui des autres et à l'ensemble du projet et ainsi, de nous sentir capables d'enrichir d'idées et de questions la réflexion des autres. D'être franc mais respectueux les uns envers les autres lorsque nos résultats ne sont pas à la hauteur des aspirations, d'être fermes et de tout faire pour trouver une solution. 2

121 Action Project / Formation 121 De la théorie à la pratique… Du BOOST A LOUTIL

122 Action Project / Formation 122 Dun Project BOOST à Project 2000 But Objectifs Stratégie Tactique Plan Projet V1 Plan Projet V2 Plan Projet Vn ? ? AB Le projet Des jalons Des lots Des tâches 1

123 Action Project / Formation 123 Vocabulaire Projet Tâche WBS - Mode plan Ressources Gantt Chemin critique Les réseaux Plan de charge Travail Charge Travail planifié Prévu Référentiel Travail réel Consommé Travail réalisé Constaté Travail restant Reste à faire (RAF)

124 Action Project / Formation 124 Types de tâches Tâche Tâche récapitulative Jalon Répétitive Hiérarchisées sous le mode Work Breakdown Structure (WBS) ou autre, personnalisé…

125 Action Project / Formation 125 Les tâches sont caractérisées par : Durée Affectations Contraintes Hiérarchie Calendrier Liens

126 Action Project / Formation 126 Types de champs Champs entrés Nom de la tâche Champs à valeurs pré définies Unité de temps pour la durée Champs calculés Marge libre Champs entrés ou calculés Coût d une ressource Travail restant Champs chronologiques Coûts Travail Champs d informations Champs libres Numérique, texte, etc. Listes liées Formules de calcul

127 Action Project / Formation 127 Base de données projets Sous-projet 0001 Programme AXXX Sous-projet 0002 Sous-projet 0003 Sous-projet 0004 Projet Sp001 Projet Sp002 Ressources Internes Ressources Externes …

128 Action Project / Formation 128 Base de données du projet Moteur de planification Entrées directes Bases de données projets Dans le système dinformation Base MPD Format Exportation FE FI

129 Action Project / Formation 129

130 Action Project / Formation 130

131 Action Project / Formation 131

132 Action Project / Formation 132 Loutil et vous Tous les outils du monde ne pallieront pas à une carence humaine ou organisationnelle… Loutil vous oblige à structurer vos projets Loutil ne pourra vous « rendre » que ce que vous lui aurez « donné »… Loutil ne pilote pas le projet !!!.../… 4

133 Action Project / Formation 133 Et la suite……………….. Vous appartient….

134 Action Project / Formation 134 Merci….

135 Action Project / Formation 135 ANNEXES

136 Action Project / Formation 136 Réflexions… Un chef de projet donne confiance… Il est animateur dans le projet, il est le pilote. Il nest pas assimilable à un hiérarchique… Un chef de projet soccupe du comment, il propose des solutions à son donneur dordre.

137 Action Project / Formation 137 Suite des réflexions… Un projet réussi nest pas un projet qui arrive à son terme, cest une satisfaction de besoins. Un projet peut sarrêter sil devient inutile… Au début dun projet, il faut faire partager lenvie de réussir…

138 Action Project / Formation 138 Un projet peut échouer à cause: Dune mauvaise définition ou compréhension du besoin Dune mauvaise évaluation à priori des risques pouvant entraver le déroulement du projet Mauvaise évaluation ou utilisation des moyens à mettre en œuvre pour atteindre le but Mauvaise appréhension de la dimension humaine etc……..

139 Action Project / Formation 139 Et…… Il faut agir en homme de pensée et penser en homme daction…. ( Bergson ) On ne résout pas un problème en le mettant de côté… ( Winston Churchill ) Vous ne pouvez pas forger le caractère et le courage en décourageant linitiative et lindépendance. Vous ne pouvez pas aider les hommes continuellement en faisant pour eux ce quils pourraient et devraient faire eux-mêmes…( Abraham Lincoln )

140 Action Project / Formation 140 FIN….


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