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Le Leadership stratégique. Lhoraire de la journée 9 h 00 à 10 h 00Introduction 10 h 00 à 10 h 15Exercice 10 h 15 à 10 h 30Pause-santé 10 h 30 à 11 h 45Suite.

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1 Le Leadership stratégique

2 Lhoraire de la journée 9 h 00 à 10 h 00Introduction 10 h 00 à 10 h 15Exercice 10 h 15 à 10 h 30Pause-santé 10 h 30 à 11 h 45Suite de la présentation 11 h 45 à 12 h 00Suite de lexercice 12 h 00 à 13 h 00Repas du midi 13 h 00 à 14 h 15Suite de la présentation 14 h 15 à 14 h 30Pause-santé 14 h 30 à 15 h 30Suite de la présentation 15 h 30 à 16 h 00Plénière et discussion

3 Objectifs spécifiques Définir le terme « leadership » Énumérer les principales sources de pouvoir des leaders Décrire les principales théories du comportement du leader

4 Exercice #1 Caractéristiques du leader qualité Indiquez les compétences qui sont présentes chez vous et identifiez celles que vous souhaitez acquérir.

5 Exercice #1 Caractéristiques du leader qualité 1.Le leader qualité sintéresse à ce que pense son groupe. En se montrant curieux, en investiguant, en demandant « Pour quelles raisons ? » En posant des questions rassurantes et positives En écoutant attentivement, en vérifiant la compréhension, en reflétant sa compréhension En favorisant les initiatives et les interactions au sein du groupe En facilitant lexpérimentation, en étant ouvert et en encourageant la créativité et linnovation En créant un milieu de travail chaleureux et positif En instaurant le rapport de confiance avec son équipe.

6 Exercice #1 Caractéristiques du leader qualité 2.Le leader établit clairement la direction. En développant clairement une vision, une mission et des buts du futur attrayant En mobilisant et influençant positivement ses collaborateurs En démontrant la différence que peuvent faire ses collaborateurs par des appels à laide.

7 Exercice #1 Caractéristiques du leader qualité 3.Le leader guide la coopération de ses collaborateurs dans laction. En planifiant et en établissant les buts de léquipe En donnant la capacité dagir à ses collaborateurs En encourageant linitiative En déléguant du pouvoir En coachant et en faisant un suivi efficace En donnant du feed-back critique de façon constructive En ayant une communication harmonieuse et concise.

8 Exercice #1 Caractéristiques du leader qualité 4.Le leader fait ce quil dit il est congruent. En étant engagé aux résultats de qualité En aidant à résoudre les problématiques En étant persistant, motivé En sassurant que le travail fourni est utile.

9 Exercice #1 Caractéristiques du leader qualité 5.Le leader motive ses collaborateurs. En reconnaissant les contributions individuelles et collectives En donnant du feed-back positif En célébrant les réussites En renforçant le travail déquipe.

10 Le vrai leader évolue De nombreux top managers voient très bien ce qui ne va pas chez leurs collaborateurs et nhésitent pas à le leur faire comprendre. Ils sattendent à ce que tout le monde sadapte, mais refusent eux-mêmes de changer. Ils préfèrent rester aveugles à leur propre rigidité. Le vrai leader, par contre, évolue avec les autres et ne craint pas dassumer la lourde responsabilité dexécuter les changements.

11 Le vrai leader assume ses faiblesses Le vrai leader ose montrer ses faiblesses. Il a, comme tout le monde, des points forts et des points faibles. Il connaît, comme tout le monde, des moments de peur et dincertitude. Le manager qui, de temps à autre, a lhonnêteté de montrer ses faiblesses, reste crédible aux yeux de ses collaborateurs.

12 Le vrai leader sait écouter Les gens ne changent pas parce quon leur dit, sous la menace, quil est important de changer. Le manager qui souhaite réellement changer les choses, doit être capable de sacrifier une partie de son contrôle. Les collaborateurs se sentiront concernés et ne craindront pas dexprimer leur opinion lorsquils savent dans quelle direction sorienter.

13 Le vrai leader réfléchit avant dagir Beaucoup de managers sont des hyperactifs et réagissent au moindre souffle. Le vrai leader, au contraire, reste calme et ne se laisse pas influencer par le moindre remous.

14 Le vrai leader a de lexpérience On ne peut vraiment faire carrière quaprès avoir découvert le leader en soi, en devenant différent. Le vrai leader est né une seconde fois. Pour cela, il doit bien sûr avoir atteint une certaine sagesse qui, bien souvent, ne sacquiert quavec lâge.

15 Le vrai leader se conforme et innove Le leadership nest pas une chose qui sapprend. Surtout pas sur les bancs de lécole. La plupart des écoles engendrent luniformité. Mais ce nest pas seulement une question de conformisme ou de créativité. Un bon leader combine ces deux caractéristiques. Il convient toutefois détablir une distinction entre les leaders et les managers. Le leadership est plutôt une qualité vers laquelle on tend.

16 Le leadership stratégique: un art subtil à exercer La littérature en gestion sest beaucoup intéressé au leadership, à ceux qui lexercent et aux différentes façons de lexercer. Elle a alors mis laccent sur les qualités personnelles et relationnelles des leaders et sur les différents contextes (à la fois organisationnel et environnemental) qui favorisent lexercice du leadership. Mais la littérature en gestion a toujours eu tendance à opposer management et leadership.

17 Le leadership stratégique: un art subtil à exercer Alors que le management sintéresse au présent, à la planification, à lorganisation et au contrôle, et se préoccupe de la stabilité de lorganisation. Le leadership est souvent associé au développement dune vision et à la gestion du changement.

18 Le leadership stratégique: un art subtil à exercer Les bons gestionnaires sont à la fois des managers et des leaders: Ils gèrent le présent mais ils sont capables de concevoir le futur; ils sont préoccupés par le court terme mais ils se préoccupent de long terme. Ils assurent la stabilité de lorganisation mais ils sont capables damener cette dernière à changer.

19 Le leadership stratégique: un art subtil à exercer Dans les organisations, le leadership peut sexercer à différents niveaux: un employé peut être un leader dans son petit groupe de travail; un superviseur peut avoir du leadership auprès de son personnel quil supervise; une directrice peut exercer son leadership auprès des membres de son unité de service, ou auprès des autres membres de léquipe de direction à laquelle il appartient.

20 Le leadership stratégique: un art subtil à exercer On sintéresse au leadership stratégique. Comme dirait Séguin, Hafsi et Demers, le leadership stratégique est le type de leadership exercé par les dirigeants dune organisation, en ce qui concerne la formation de la stratégie, tant dans sa formulation que dans sa mise en œuvre et sa réalisation au quotidien. Le leadership stratégique sintéresse donc dabord aux dirigeants, en tant que responsable ultimes de la stratégie dune organisation.

21 Le leadership stratégique: un art subtil à exercer On associe souvent le leadership stratégique aux stratégies de changement majeur qui ont cours dans les organisations. Sil est vrai que le leadership des dirigeants est important pour la réalisation dun changement stratégique majeur. Il est tout aussi nécessaire lorsque lorganisation a une stratégie de maintien, de consolidation et de développement incrémental.

22 Quest-ce quun leader stratégique Comme nous le dit si bien Christiane Bergevin (vice- présidente exécutive partenaires stratégiques, au Mouvement Desjardins), le leader stratégique est une personne qui a la capacité de mettre ensemble les différentes parties de lorganisation et de les amener à collaborer afin davoir un tout intégré. Il a la capacité de briser les silos de lorganisation, qui sont très nombreux dans les grandes organisations complexes.

23 Quest-ce quun leader stratégique Le leader stratégique a la capacité de convaincre et dinfluencer les personnes de son organisation. Il ne le fait pas en sappuyant sur son autorité, cest-à-dire sur le pouvoir formel quil détient à cause de la place quil occupe dans la hiérarchie de lorganisation. Mais en sappuyant sur ses qualités personnelles et relationnelles, il pourra réaliser sa vision et la mission de lorganisation.

24 Doù vient le leadership stratégique? Certaines qualités associées au leadership stratégique peuvent être innées, mais on aurait tort de croire que le leadership stratégique est principalement inné. Plusieurs des qualités, habiletés et compétences qui lui sont associées sont acquises.

25 Doù vient le leadership stratégique? Le contexte joue un rôle important dans le développement de ces qualités. Le type déquipe auquel on appartient, le type de culture organisationnelle et le type de structure dans lesquels on travaille jouent un rôle déterminant sur le développement du leadership stratégique.

26 Doù vient le leadership stratégique? Cest ainsi quune culture organisationnelle entrepreneuriale, qui encourage la prise de risques, facilitera lexercice du leadership stratégique. Il en est de même dune structure qui comprend peu de paliers hiérarchiques et peu de silos: une telle structure favorisera la coopération, la communication et léchange, et facilitera donc lexercice du leadership stratégique.

27 Trois façons dexercer le leadership stratégique Le dirigeant peut dabord se définir comme larchitecte de la raison dêtre de lorganisation: il se préoccupe alors beaucoup des valeurs et des principes qui doivent guider lorganisation dans choix stratégiques et dans son action au quotidien.

28 Trois façons dexercer le leadership stratégique Le dirigeant doit se donner le temps de réfléchir aux fondements de lorganisation quil dirige. Il doit être capable didentifier les valeurs centrales de lorganisation qui devront présider aux différents choix qui seront faits et aux actions qui seront entreprises. Il doit aussi sassurer que ses propres pratiques sont cohérentes avec les valeurs fondamentales de lorganisation quil dirige.

29 Trois façons dexercer le leadership stratégique Il doit enfin associer les autres responsables de lorganisation à sa réflexion afin de créer ce quelle appelle une «communauté de valeurs», cest-à-dire un groupe de responsables qui partagent les mêmes valeurs et qui sont alors capables de les communiquer au reste de lorganisation afin que laction quotidienne soit imprégnée de ces valeurs.

30 Le leadership stratégique: un art subtil à exercer Le dirigeant peut aussi se définir comme le concepteur de la stratégie: il travaille alors à la formulation de la stratégie, à sa communication au reste de lorganisation et à sa mise en œuvre avec le moins de distorsion possible. Thierry Vandal, président de lHydro-Québec parle de limportance pour toute entreprise davoir une stratégie, mais une stratégie ancrée dans lhistoire de lorganisation et dans les valeurs qui se sont forgées au cours de cette histoire.

31 Le leadership stratégique: un art subtil à exercer Enfin, le dirigeant peut se définir comme un créateur de contexte, cest-à-dire comme celui à qui il revient de mettre en place un contexte qui rendra possible la participation des autres membres de lorganisation à la formation des stratégies. Il lui appartient alors de forger un contexte qui permettra lapprentissage et lémergence dinitiatives stratégiques et dinnovations.

32 Le leadership stratégique: un art subtil à exercer En pratique, cela consiste souvent à encourager les membres de lorganisation à démarrer des projets, et à attribuer à ces projets les ressources humaines et financières nécessaires à leur réalisation. Cest par ces différents projets que plusieurs membres de lorganisation peuvent avoir une action stratégique, et ainsi contribuer à la formation de la stratégie de leur organisation.

33 Le leadership stratégique: un art subtil à exercer Ces trois façons dexercer un leadership stratégique ne sont pas mutuellement exclusives, mais il arrive souvent que les dirigeants dune organisation, en raison de leur personnalité et de leurs habiletés, de la taille de lorganisation, du contexte et des défis auxquels elle fait face, développent un style de leadership stratégique qui met laccent sur lune ou lautre de ces façons.

34 Quelques caractéristiques que les leaders stratégiques semblent avoir en commun Le leader stratégique doit développer une vision claire; Le leader stratégique doit toujours se préoccuper dassocier les autres membres de lorganisation à son « travail stratégique »; Le leader stratégique doit comprendre la mission de lorganisation quil dirige et tenir compte des valeurs centrales qui la caractérisent;

35 Quelques caractéristiques que les leaders stratégiques semblent avoir en commun Le leader stratégique doit sassurer de la cohérence des structures, processus et modes de gestion avec les orientations stratégiques de lorganisation. Le leader stratégique doit avoir une conduite, des comportements et des façons de faire qui sont en accord avec les valeurs fondamentales de lorganisation et avec la stratégie de lorganisation quil dirige.

36 Quelques caractéristiques que les leaders stratégiques semblent avoir en commun Le leader stratégique travaille à amener les membres de lorganisation à coopérer; Le leader stratégique travaille aussi à créer un climat dapprentissage; Le leader stratégique doit finalement être à laffût des stratégies émergentes

37 Mise en situation et discussion Bruno Lessard représentait le type idéal de leader dans son service. Depuis de nombreuses années, les autres employés avaient pris lhabitude de venir le consulter à propos de leurs problèmes tant personnels que professionnels. Il faut dire que sa façon découter les autres est exceptionnelle et que généralement les solutions quil soumettait à ses collègues savéraient très efficaces. Lors dune discussion forte animée à la cafétéria, il avait été question du style de leadership qui conviendrait le mieux à leur service. Tous semblaient privilégier un style pour ouvert et plus démocratique. Un leader qui favoriserait la participation de tous les membres de léquipe leur apparaissait un élément essentiel à un bon rendement. Le directeur du service représentait le plus pu style autocratique qui puisse exister. Il était le seul à prendre les décisions et les employés nen étaient informés quà la dernière minute.

38 Mise en situation (suite) Le service était composé de techniciens et de dessinateurs, et tous étaient très fiers de leur travail et des résultats quils obtenaient. Cétait une équipe très motivée dont les membres tenaient à rester à la fine pointe de lévolution dans leur domaine respectif. Il y a longtemps que tous et chacun considéraient Bruno comme le directeur officieux du service et leur attitude à légard du directeur de lépoque était empreinte dindifférence. Bref, Bruno faisait office de directeur lorsquil sagissait de discuter dun problème. Lorsque le directeur fut promu au siège social, il y a six mois, il a semblé tout à fait naturel aux employés que Bruno le remplace. Cétait dailleurs la recommandation du directeur sortant et de la haute direction. Cest donc avec lassentiment unanime que Bruno accéda au poste de directeur, cette fois-ci officiellement.

39 Mise en situation (suite) Bruno Lessard pouvait donc poursuivre la démarche quil avait adoptée et qui était fort appréciée des autres membres de léquipe. Il continua à consulter ses subordonnées, leur délégua de nombreuses responsabilités et les rencontra très souvent afin de discuter avec eux des différents problèmes auxquels le service faisait face. Un élément en particulier le distinguait du directeur précédent : chaque fois quun nouveau travail devait être accompli, cest sur une base volontaire que les projets étaient distribués. Ainsi, chacun pouvait dépenser ses énergies dans un domaine qui lintéressait. Deux innovations majeures furent apportées sous la direction du Bruno. Dabord, les objectifs et les priorités du service furent établis en équipe, puis trois personnes furent choisies pour former un comité de sélection, lequel rencontrait les candidats et faisait ses recommandations à Bruno.

40 Mise en situation (suite) Mais depuis un ou deux mois, les relations de Bruno Lessard avec ses employés sont plus tendues, la participation se fait moins enthousiaste et Bruno doit souvent prendre seul les décisions quil avait confiées à des membres de son équipe. Lors des rencontres dorientation avec son service, il remarqua que plusieurs arrivaient en retard ou partaient avant la fin, prétextant un travail urgent à compléter. Il ny avait plus déquipe, mais un certain nombre dindividus désirant consacrer leurs efforts à des activités qui leur semblaient personnellement plus intéressantes, et ce, au détriment des objectifs majeurs du service. Bruno ne comprenait pas ce qui se passait et cherchait désespérément la cause de ce revirement chez ses subalternes. Il ne voulait pas remettre en question son style de leadership, puisque cétait celui que tous attendaient en vain du directeur précédent. Est-ce que le choix de Bruno à titre de directeur est approprié ? Pourquoi les employés se désintéressent-ils des enjeux du service ?

41 Introduction Lorsque des personnes se réunissent en vue daccomplir une tâche en collectivité, lon peut voir apparaître le phénomène du leadership. La réalisation dun objectif denvergure exige la présence dune tête directrice qui orientera les énergies des membres du groupe. Dans les entreprises, le phénomène du leadership est personnifié dans le rôle du gestionnaire. Cest en effet une partie intégrante de sa tâche de canaliser les efforts des employés placés sous sa direction. Il est donc important de comprendre le fonctionnement du leadership et son importance dans un milieu de travail.

42 Introduction (suite) Dans les organisations, le phénomène du leadership est personnifié dans le rôle du gestionnaire. Cest en effet une partie intégrante de sa tâche de canaliser les efforts du personnel.

43 Un leadership efficace est nécessaire à la survie et au succès de toute organisation. Lefficacité du leader se mesure par les résultats obtenus dans lexercice de ses fonctions, et le critère à utiliser pour mesurer ces résultats est le rendement du groupe sous la gouverne du leader.

44 Les leaders ne se retrouvent pas uniquement dans la hiérarchie officielle des entreprises, mais aussi dans tous les groupes de travail formels ou informels. Le leadership, cest le processus qui consiste à influencer les activités dun groupe structuré et qui permet létablissement des objectifs et leur réalisation. Nous devons donc, dans notre analyse du leadership, mettre laccent sur les relations entre le leader et ses subordonnés. En effet, le terme « influencer » signifie affecter, par notre attitude, le comportement dun individu ou dun groupe.

45 Le terme « influencer » est généralement utilisé en rapport avec deux autres expressions: « le pouvoir et lautorité » Le terme « influencer » est utilisé comme concept comprenant tous les moyens utilisés pour modifier le comportement des autres, que ces changements découlent du pouvoir (capacité) ou de lautorité (droit ou pouvoir légitime)

46 Le pouvoir, lautorité et le leadership Le pouvoir, cest la capacité de faire quelque chose ou dinfluencer un individu à faire une chose quil naurait pas faite sans cette influence. Lautorité, cest le droit dexercer cette influence. Le leadership du gestionnaire, cest donc lexercice de ce pouvoir combiné à la légitimité de son utilisation.

47 Les pouvoirs et les réactions

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49 Il y a dailleurs plusieurs sortes de pouvoir que nous classerons en deux catégories : les pouvoirs découlant de la personnalité du gestionnaire soit le pouvoir dû à la compétence et le pouvoir charismatique; le pouvoir issu de la position de la personne dans la hiérarchie de lentreprise, cest-à-dire le pouvoir coercitif, le pouvoir de récompense et de punition, le pouvoir sur linformation et le pouvoir légitime (lautorité du gestionnaire). Tous ces pouvoirs peuvent potentiellement influencer le comportement des subordonnés. La source dinfluence ou le pouvoir utilisé a un impact différent et la réaction des subordonnés et leur degré de motivation varient selon leur perception.

50 La culture organisationnelle et le leadership Selon Daniel Goleman, professeur à Harvard, psychologue, auteur mondialement reconnu du best seller «Emotional Intelligence », il existerait six styles de leadership et chaque style serai adapté à des conditions particulières. Nous examinerons les différentes facettes du leadership et leurs influences sur les performances de lorganisation à travers la culture organisationnelle.

51 La culture organisationnelle et le leadership Beaucoup de dirigeants essayent de réduire leurs coûts, daugmenter leurs recettes ainsi que leurs profits, dinvestir dans de nouvelles technologies ou dans la publicité pour améliorer leur performance. Ils négligent cependant un aspect essentiel de lorganisation qui pourrait faire une différence considérable dans leur recherche de performance: la culture organisationnelle.

52 La culture organisationnelle et le leadership Daprès certaines études menées aux États-Unis en 2001, il existe une relation positive entre la culture organisationnelle et les performances financière de lorganisation. (Cas de Blackberry) En effet, les entreprises dont la culture est dynamique obtiendraient une marge bénéficiaire de 71% supérieure à celle des organisations dont la culture est statique.

53 La culture organisationnelle et le leadership Selon ces études, les différents éléments de la culture qui influencent la dynamisation des employés sont les suivants: Clarté:Degré de précision qui existe dans la communication des valeurs, ainsi que la mission de lentreprise. Éthique:Niveau de qualité de rendement élevé établi par lorganisation et les employés.

54 La culture organisationnelle et le leadership Responsabilités: Degré de responsabilisation envers lorganisation. Les employés sont encouragés à prendre des risques calculés. Flexibilité: Les employés se sentent libres dinnover sans contrainte bureaucratique. Ils sont stimulés à trouver dautres moyens pour atteindre leurs objectifs.

55 La culture organisationnelle et le leadership Incitation: Relation justifiée entre le feedback du rendement et la bonification. Les performances exemplaires sont félicitées; la médiocrité nest pas tolérée. Engagement: Esprit de coopération et sentiment dappartenance des employés à légard de lentreprise et de sa mission.

56 La culture organisationnelle et le leadership Selon David McClelland, professeur en psychologie organisationnelle de Harvard, les leaders qui possèdent au moins six compétences de lintelligence émotionnelle sont de loin plus efficaces que ceux qui en disposent moins. En effet, les premiers arrivent mieux à jongler entre les différents styles de leadership (style mobilisateur, style coopératif, style participatif, style de mentor, style «par exemple » style autoritaire.

57 Style autoritaire Le gestionnaire autoritaire commande, prend toutes les décisions et exige de ses subordonnées quils fassent leur travail exactement comme il le désire. Ses subordonnées ne participent aucunement au processus décisionnel.

58 Style autoritaire Le leadership autoritaire est recommandé seulement dans des situations durgence qui demandent une réaction immédiate et qui pourraient mettre en danger la sécurité des employés.

59 Style « Par exemple » On retrouve le plus souvent le leadership « Par lExemple » dans les secteurs technologiques. Ce leader est typiquement une personne qui excelle grâce à ses aptitudes techniques. Il connaît une montée fulgurante dans la hiérarchie et atteint le titre de « team leader». Hors, si la personne ne possède pas les compétences émotionnelles nécessaires au leadership ou nest pas prête émotionnellement à cette position, il est vraisemblable que ce leader soit confronté à des problèmes de leadership.

60 Style « Par exemple » Il pose des attentes extrêmement élevées, souvent à la hauteur de ses performances individuelles (Fais ce que je fais!) et peut se montrer impatient lorsque le standard nest pas atteint.

61 Style « Coopératif» Cette approche met en valeur les membres de léquipe en veillant avant tout à leur bien-être et à lharmonie qui règne dans le groupe. Reconnus et récompensés pour leur travail, les membres de léquipe sont motivés à atteindre leurs objectifs. Le leader doit utiliser ce style de leadership lorsquil veut améliorer le moral de son équipe ou la communication au sein de lentreprise ou bien instaurer une culture de confiance.

62 Style « Participatif» Ce modèle prône léchange entre le leader et son équipe. En effet, le gestionnaire participatif encourage ses subordonnés à prendre part au processus décisionnel. Il nimpose pas ses idées, mais il en discute plutôt avec ses subordonnés et tient compte de leurs avis avant de prendre une décision, ce qui augmente le degré de responsabilisation. Ainsi, le leader renforce la coalition et la confiance au sein de lorganisation.

63 Style de mentor Le leader joue ici de conseiller. Il se préoccupe de son personnel, les aide à identifier leurs forces et leurs faiblesses et conseille ces derniers quant à leurs aspirations professionnelles. Ceci crée un immense sentiment de loyauté et dengagement à légard de lorganisation. Le rôle et les responsabilités de chacun sont définis dès le début et le leader veille à donner suffisamment de rétroaction et dinstructions pour diriger ses subordonnées.

64 Le leader mobilisateur donne une direction claire et mobilise vers une vision commune. Cest le modèle qui crée un impact très positif sur la culture de lentreprise et qui sapplique à la plupart des situations. Le leader mobilisateur articule clairement les objectifs à atteindre, mais laisse libre court sur la manière dy arriver.

65 Tableau de leadership vs indicateur de dynamisation AutoritaireExempleCoopératifParticipatifMentorMobilisateur Clarté Éthique Responsabilité Flexibilité Incitation Engagement Impact généralTrès négatif NégatifPositif Très positif Position6e6e 5e5e 2e2e 3e3e 4e4e 1 er

66 Conclusion En conclusion, plus le leader possède plusieurs styles de leadership dans son «coffre à outils », plus il est performant et favorise la stabilité de lorganisation.

67 Les théories du leadership Avant que nexaminions les diverses théories, il faut admettre quaucun modèle ne peut expliquer complètement lefficacité du leadership, bien que chacun deux nous offre un éclairage intéressant. Historiquement, les théoriciens ont classé les styles de leaders selon deux systèmes. Le premier est fondé sur lapproche de leader où nous retrouvons trois catégories : les leaders démocratiques, Les leaders autocratiques et les leaders « laisser-faire ». Le second découle de leur orientation dans lexécution de la tâche. Certains leaders sont orientés vers la tâche (ou la production); dautres sont orientés vers les employés (relations humaines). Il faut ajouter que certains leaders peuvent mettre laccent sur les deux orientations à la fois.

68 Les approches traditionnelles Les différentes approches traditionnelles du phénomène du leadership se caractérisent par la recherche quasi obsessionnelle de la personne idéale, laquelle possède les caractéristiques du leader efficace. Thomas Carlyle soutient la « théorie de lhomme idéal » en leadership qui affirme que le plus grand progrès de lhumanité, cest laccomplissement des êtres exceptionnels (great persons). Les tenants de cette théorie prétendent que les qualités qui font les leaders sont innées et quil est tout à fait inutile de tenter de développer les habiletés des êtres humains à diriger les autres.

69 Les traits de caractère dun leader Suite logique de lapproche de « la personne idéale », une nouvelle approche fit son apparition entre les deux guerres, laquelle consistait à établir une liste de traits physiques ou intellectuels propres aux leaders. La recherche doutils permettant de sélectionner des officiers durant la Première Guerre mondiale est à la source de ces études. Des études ultérieures sur le sujet ont démontré labsence de traits de caractère qui distingueraient les leaders des autres; tout au plus, certaines qualités semblent être associées au leadership.

70 Les théories du leadership

71 Les comportements des leaders

72 Les théories X et Y

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74 Forces influençant le choix dun style de leadership Choix dun style Forces propres au dirigeant Système de valeurs Confiance en ses subordonnés Inclination pour un style donné Sentiment de sécurité face à une situation incertaine Forces des subordonnés Indépendance et prise de responsabilité Aptitude à prendre des responsabilités Tolérance devant lambiguïté Intérêt pour le problème Identification aux objectifs Expérience et connaissances nécessaires Forces dues à la situation Type Valeurs et coutumes Taille Dispersion Interdépendance des activités Efficacité du groupe Nature du problème Temps disponible

75 Les études de lUniversité de Michigan Ces études, fondées sur les résultats des recherches de Lewin (Université de lIowa) visaient principalement à identifier les effets que peut avoir le style de leadership sur la productivité et la satisfaction des employés. Elles furent entreprises dans une dizaine dorganisations, dont la Prudential Life Insurance Company à Newark, au New Jersey. Létude analysa les styles de leadership employés dans des unités administratives où le rendement était élevé et les compara avec les styles que lon retrouvait dans des unités administratives à bas rendement.

76 Trois constatations découlant de ces études 1.Dans les unités à haut rendement, le style de leadership le plus couramment utilisé était orienté vers les besoins des employés; par opposition, dans les unités à faible rendement, les leaders orientaient leur action plutôt vers la tâche. 2.Dans les unités à rendement élevé, le gestionnaire entretenait des contacts plus directs avec ses subalternes. 3.Dans les unités à haut rendement, les gestionnaires étaient plus enclins à aider les employés, à planifier leur travail, à définir les objectifs en leur laissant toute la latitude nécessaire dans la réalisation quotidienne de leur tâche. En conclusion, les gestionnaires qui se préoccupaient davantage des besoins des employés semblaient plus efficaces.

77 À partir de ces études, Likert développa son propre continuum comprenant quatre catégories de leadership, mieux connu sous les vocables Système 1, Système 2, Système 3 et Système 4.

78 Les études de lUniversité de lOhio Les recherches de Stogdill avaient pour but de dégager les différentes tâches des leaders. Deux types de comportements furent identifiés à la fonction de leader : 1.Organisation de la structure (Initiating structure) : ce comportement consiste à définir les rôles et les interrelations du groupe en établissant les objectifs du groupe, en attribuant les tâches, en évaluant le rendement et en appliquant des mesures disciplinaires. 2.Considération : associé aux relations humaines, ce comportement implique le rôle de conseiller en relations humaines. Les conclusions des études de lUniversité de lOhio nous amènent à inclure deux aspects dans le rôle du leader : pour être efficace, ce dernier doit orienter son action vers la tâche et vers les relations humaines.

79 Cette grille présente les styles de leadership en fonction dun modèle bidimensionnel. La première dimension (labscisse) représente lintérêt que le leader montre pour la tâche ou pour la production. La seconde dimension (lordonnée) représente lintérêt quil manifeste pour les relations humaines.

80 Les théories situationnelles La difficulté de trouver les comportements dun leader idéal amena les chercheurs à prendre en considération les facteurs spécifiques à certaines situations. En fait, le comportement idéal dun leader dépend des caractéristiques de lenvironnement, cest-à-dire les facteurs de chacune des situations. La théorie de la contingence Fred Fiedler, de lUniversité de Washington, a réussi, à partir de tests permettant didentifier les styles de leadership et les situations, à isoler certaines relations existantes entre les facteurs situationnels. Examinons maintenant les résultats de ses recherches. Les différentes dimensions considérées dans la définition de la situation sont les suivantes :

81 a)La qualité des relations interpersonnelles entre le leader et ses subordonnés fait référence au degré de confiance et dadmiration que le groupe témoigne au leader. b)Le degré de structure dans la tâche du groupe indique la qualité de la définition des rôles, des objectifs, des méthodes et des normes de rendement. c)Le pouvoir formel du leader représente le degré de pouvoir que lorganisation délègue au gestionnaire pour embaucher, congédier, appliquer un système de récompenses et de punitions, etc.

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83 1. Dans des situations très défavorables, le style de leadership orienté vers la tâche savère alors le plus efficace. Ce sont les situations où les relations entre le gestionnaires et ses subordonnés sont médiocres, où la tâche est imprécise et où le leader a peu de pouvoir pour punir ou récompenser ses subordonnés. 2.Dans des situations modérément favorables, lefficacité du groupe résultera dun leadership orienté vers les relations humaines. 3.Lorsque le leader se trouve dans des situations très favorables, il doit opter pour un style orienté essentiellement vers la tâche sil veut atteindre un maximum defficacité. Nous faisons allusion, ici, aux situations où le leader est respecté et très aimé de ses subordonnés, où la tâche et ses objectifs sont clairement définis et où lautorité du leader repose sur un pouvoir réel de distribuer récompenses et punitions.

84 Lapproche de lintégration des buts personnel Evans-House Caractéristiques des subordonnés Traits de personnalité Habiletés Compétence Caractéristiques de lenvironnement La tâche Le groupe de travail Le système Théorie des résultats escomptés Effort vs rendement

85 House et ses collègues proposent une théorie qui tente dexpliquer comment le superviseur peut améliorer la motivation, la satisfaction et le rendement de ses subordonnés.

86 Les comportements pouvant être utilisés sont : Un comportement directif : le gestionnaire indique à ses subordonnés ce quil attend deux, comment ils seront récompensés et les guides dans leur travail (orienté vers la tâche); Un comportement de soutien : le gestionnaire démontre un intérêt pour le statut, le bien-être et les besoins de ses employés, il est affable et amical (orienté vers les gens); Un comportement de consultation : le gestionnaire consulte ses subordonnés et les encourage à faire des suggestions; Un comportement orienté vers les réalisations : le gestionnaire établit des objectifs stimulants et démontre une grande confiance dans leur capacité à les atteindre.

87 Tous ces comportements peuvent donc être utilisés, mais il faut tenir compte des différentes situations qui sont définies selon deux facteurs : les caractéristiques des employés (traits de personnalité, habiletés, compétence, besoins, etc.) et les caractéristiques de lenvironnement (la tâche, le groupe de travail et le système dautorité).

88 Le modèle normatif de leadership Le modèle normatif de leadership de Vroom et Yetton, révisé par Arthur Jago en 1988, vise à aider les gestionnaires à évaluer les facteurs importants de lenvironnement qui affectent le niveau de participation à accorder aux subordonnés dans la prise de décision. Les modes de décisions sont regroupés en cinq catégories : les décisions prises par le gestionnaire seul (A : autocratie), les décisions prises à la suite dune consultation (C : consultation) et les décisions prises par le groupe (G : groupe). Lorsquil y a deux variations (I et II), cela signifie quil existe deux modes, II étant plus démocratique que Iautoritaire.

89 Modes de décisions Définition AI Le gestionnaire, sappuyant sur linformation à sa disposition, prend la décision seul. AII Le gestionnaire sinforme auprès de ses subordonnés et prend seul la décision. CI Le gestionnaire fait part du problème à certains membres de son équipe, recueille leurs idées et prend seul la décision. CII Le gestionnaire fait part du problème à ses subordonnés en groupe, leur demande des suggestions et prend seul la décision. G Le gestionnaire partage le problème avec le groupe. Ensemble, ils élaborent et évaluent les solutions et prennent la décision par voie de consensus.

90 Le modèle situationnel de Hersey et Blanchard Le modèle situationnel de Paul Hersey et Kenneth Blanchard est basé sur le postulat que le leader doit ajuster son comportement en fonction de lempressement des subordonnés à simpliquer, cest-à-dire leur capacité et leur désir daccomplir une tâche. La « capacité » daccomplir une tâche représente les habiletés, les compétences, les connaissances et lexpérience des subordonnés. Le « désir » comprend leur niveau de confiance en eux, leur degré dimplication et de motivation nécessaire à la poursuite de la tâche. Lempressement sera alors divisé en quatre niveaux, de plus élevé (E4) au plus faible (E1).

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92 La théorie de Reddin Les circonstances dans lesquelles se trouve le leader ainsi que les caractéristiques des subordonnés quil a à diriger auront un effet sur le style quil devra adopter pour répondre au besoin de la situation. Il faut donc reconnaître que certains individus seront des leaders dans certaines circonstances, mais nullement dans dautres. De plus, selon les employés de lentreprise, les activités à accomplir, la structure organisationnelle et lurgence de la situation, un style sera plus approprié quun autre.

93 Les approches contemporaines Depuis quelques années, le lien entre les termes « gestionnaire » et « leader » est remis en question. En fait, gestionnaire ne serait pas synonyme de leader. Selon certains chercheurs, les gestionnaires « font bien les choses », alors que les leader « font les bonnes choses ».

94 Le modèle transactionnel Le leader transactionnel encourage ses subordonnés à atteindre un niveau de rendement préétabli en les amenant à assumer leurs responsabilités, à reconnaître les objectifs, à croire en leur capacité de rencontrer les attentes et à comprendre que la satisfaction de leurs besoins découle de la réalisation des buts de lorganisation. Ce style de leadership peut sapparenter à la gestion quotidienne des entreprises œuvrant dans un milieu stable.

95 Le modèle transformationnel Appliqué surtout dans les organisations à lenvironnement changeant, le leader transformationnel pousse ses subordonnés, leur inculque le désir datteindre un niveau de réalisation qui dépasse les attentes normales. Les subordonnés sont stimulés à transcender leurs intérêts personnels, telle la sécurité, pour rechercher la satisfaction de leurs besoins dautoréalisation. Sous la gouverne dun leader transformationnel, les subordonnés développent leur confiance dans leur capacité à se dépasser.

96 Le leadership transformationnel est donc un ajout au leadership transactionnel qui permettra non seulement datteindre les objectifs, mais de les dépasser. Ce style de leadership nécessite la présence de trois facteurs. Tout dabord une capacité du leader dinspirer la fierté, la capacité de distinguer limportance de laccessoire et la capacité de communiquer une vision qui inspirera ses subordonnés. Bref, le leader devra avoir du charisme. Deuxièmement, la présence dune réelle considération pour les individus qui se traduira par un degré élevé de délégation, des objectifs de développement des capacités des subordonnés et lexistence dun climat de respect à légard de ces derniers. Enfin, troisième facteur, limplantation dun style permettant la stimulation intellectuelle des subordonnés en encourageant les suggestions, la remise en question des pratiques établies et en stimulant la créativité.

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98 LImpact du leadership transformationnel sur lefficacité organisationnelle Pourquoi tant parler defficacité? Contexte de concurrence Rareté des ressources Pérennité de lorganisation Satisfaction!

99 La performance, une définition? La performance est un contrat social pouvant être vu comme un concept caméléon : ceux qui lutilisent ladaptent en fonction de leur secteur dindustrie, de leur organisation, de leur position hiérarchique et de leur fonction dans lorganisation. La performance est le consensus, parfois tacite, parfois explicite parmi les gens impliqués et concernés par le explicite, parmi les gens impliqués et concernés par le concept dans lorganisation. « La performance, capturée par les indicateurs sélectionnés, est donc partielle et contextuelle reflétant le fait que ces indicateurs ont été contextuelle, reflétant le fait que ces indicateurs ont été choisis, analysés et interprétés à travers la lentille de lorganisation et des individus.

100 La pression sur la qualité de la gestion De nos jours, on assiste à une déconnexion entre le sommet stratégique et la base opérationnelle. Le rôle du gestionnaire est souvent embourbé dans une multitude de tâches qui pourraient être déléguées. En effet, le gestionnaire doit: Insuffler une vision aux membres de léquipe; Savoir sadapter aux différents styles demployés; Soutenir les employés dans leur travail; Faire preuve de reconnaissance.

101 Les indicateurs à suivre 1)Un leadership fort % demployés disant connaître la mission de lorganisation % demployés disant connaître la vision de lorganisation; % demployés disant connaître les valeurs de lorganisation Taux dattraction dans lorganisation 2) Des processus performants Taux de conformité des produits et des services Degré de conformité des compétences des employés par rapport aux compétences attendues en lien avec les processus

102 Les indicateurs à suivre 3) Des employés engagés Taux de rétention des employés Taux dengagement des employés Taux de satisfaction des employés à légard des pratiques en ressources humaines 4) Des clients satisfaits Taux de satisfaction de la clientèle à légard du service reçu Taux de fidélisation des clients

103 Les indicateurs à suivre 5) Des finances saines % décart au budget Évolution du chiffre daffaires Évolution des ventes Profit net Retour sur investissement

104 Limpact du leader transformationnel Les méta-analyses ont démontré lexistence dune relation entre le leadership transformationnel et lefficacité organisationnelle. En effet le leader transformationnel augmente la En effet, le leader transformationnel augmente la performance en stimulant un comportement citoyen chez les subordonnés. Peu détudes ont été consacrées aux processus médiateurs entre le leadership transformationnel et lefficacité organisationnelle

105 Limpact du leader transformationnel Toutefois, des études empiriques ont démontré que les subordonnés peuvent avoir un effet médiateur sur lefficacité efficacité organisationnelle de par : leur sentiment de confiance; leur accord avec les valeurs organisationnelles; leur cohésion de groupe; leur motivation intrinsèque; leur sentiment d leur sentiment defficacité personnelle.

106 Le leadership transformationnel Le leadership transformationnel renvoie à la capacité du dirigeant à amener ses subordonnés à transcender leurs intérêts personnels et à transformer leurs croyances leurs besoins et leurs valeurs croyances leurs besoins et leurs valeurs au nom dune vision collective. Le leadership transformationnel a un grand souci de stimuler lengagement de ses subordonnés envers les objectifs et le développement organisationnel.

107 Les quatre composantes du leadership transformationnel 1) Influence charismatique Les subordonnées admirent, respectent et font confiance à leur leader confiance à leur leader. Le leader transformationnel est donc perçu comme un modèle aux yeux de ses subordonnés; ceux-ci veulent lui ressembler. Cette idéalisation du leader sexplique par lintégrité et la moralité de sa conduite, car il agit selon un système de valeurs existentielles qui ne peuvent être négociées.

108 Les quatre composantes du leadership transformationnel 2) Inspiration et motivation Le leader transformationnel procure un sens au travail et des défis à ses subordonnés ce qui les motive à et des défis à ses subordonnés, ce qui les motive à performer. Le leader transformationnel communique une vision positive de lavenir, explicite ses attentes et se montre engagé envers la vision et les objectifs de lorganisation. Le leader transformationnel fait preuve denthousiasme et doptimisme, ce qui favorise lesprit déquipe

109 Les quatre composantes du leadership transformationnel 3) Stimulation intellectuelle Le leader transformationnel incite ses subordonnés à être créatifs et à innover en questionnant les être créatifs et à innover en questionnant les hypothèses, en recadrant les problèmes et en envisageant les situations passées sous un angle nouveau. Les subordonnés sont impliqués dans le processus de résolution de problème Ceux de résolution de problème. Ceux-ci ne sont pas ci ne sont pas blâmés ou critiqués publiquement pour leurs erreurs.

110 Les quatre composantes du leadership transformationnel 4) Considération individualisée Le leader transformationnel est à lécoute des besoins de chacun de ses subordonnés et favorise une de chacun de ses subordonnés et favorise une communication bidirectionnelle. Le leader transformationnel permet à ses subordonnés de se développer et de grandir professionnellement. Il agit souvent comme un mentor ou un coach pour les développer ou un coach pour les développer. Ainsi, de nouvelles opportunités dapprentissage sont offertes en fonction des besoins et des désirs de chacun.

111 Leadership transformationnel et ses effets Leadership transformationnelLeadership transactionnel Emphase mise sur la relation déchange et le développement Accent mis sur la relation économique: lidentification des besoins, la clarification et la négociation des objectifs à atteindre et la détermination de la récompense Stimule le comportement citoyen à lintérieur de lorganisation ainsi que linnovation Nincite pas les subordonnés à en faire plus A un impact sur ladhésion à la vision

112 Le comportement citoyen Le comportement de citoyenneté organisationnelle comprend les comportements qui ne sont pas nécessairement requis dans le rôle du subordonné, mais qui sont mais qui sont néanmoins très importants néanmoins très importants pour lefficacité des processus organisationnels. Trois caractéristiques du comportement citoyen – Collaboration – Esprit déquipe – Conscience de soi et des autres

113 Linnovation Le leader transformationnel stimule linnovation en favorisant la tenue de débats didées créatrices entre les subordonnés puisquil : renforce le sentiment defficacité personnelle et la confiance des subordonnés; amène les subordonnés à sengager envers les objectifs à réaliser; crée une identité commune au sein de léquipe et un climat de coopération propice aux échanges didées divergentes. Bref, en stimulant le comportement citoyen et linnovation, le leader transformationnel augmente la performance de façon qualitative et quantitative.

114 Conclusion Le leader transformationnel a un impact positif sur lefficacité organisationnelle, car il : est conscient de la réalité; gère mieux son stress; valorise les initiatives qui viennent des autres; soutient linnovation et lamélioration continue; gère la proximité et lintimité suscitées par une gestion apprenante (connaît craintes et besoins, ouvert sur les difficultés).

115 Leadership transformationnel et intelligence émotionnelle Deux compétences clés pour le changement

116 Les concepts Lintelligence émotionnelle

117 Les individus qui font preuve dintelligence émotionnelle Sont conscients de leurs sentiments et peuvent les exprimer Ont un regard positif sur eux-mêmes Sont empathiques face aux sentiments dautrui Peuvent établir et maintenir des relations mutuellement satisfaisantes Sont socialement responsables et ont la capacité dêtre indépendants Sont capables de bien gérer le stress et de garder un contrôle sur eux-mêmes

118 Quelques croyances sur le leadership 1- Je suis en désaccord 2- Je suis ni en accord ni en désaccord 3- Je suis en accord Les leaders naissent comme tels, ils ne le deviennent pas Les leaders suscitent une mobilisation volontaire autour de valeurs partagées Le leadership requiert un sens moral Un contexte de crise favorise lémergence du leadership Les leaders valorisent le développement des autres Les leaders doivent adapter leur style en fonction de chaque personne Les leaders encouragent le partage des opinions différentes Un gestionnaire est nécessairement un leader

119 Une définition du leader transformationnel Leader transformationnel : développe, avec ses collaborateurs, une relation émotionnelle véritable qui les amène à transcender leurs besoins individuels au nom dune vision, dun projet commun. Les concepts Le leadership transformationnel

120 Les concepts Le leadership transformationnel Influence du leadership dans la conduite du changement Reconnaît les besoins des collaborateurs tout en les menant vers des niveaux supérieurs de développement et de maturité. Fait preuve de charisme, dinspiration, de stimulation intellectuelle et de considération individualisée. Présente une vision claire et simple des objectifs communs, ce qui tend à augmenter lautonomie des collaborateurs.

121 La justice organisationnelle La justice organisationnelle est déterminée par : Les procédures utilisées par les dirigeants pour introduire le changement et réorganiser le travail La qualité des relations interpersonnelles entre dirigeants et son personnel.

122 Engagement organisationnel Lien psychologique entre un employé et son organisation Ce lien peut être positif ou négatif pour le personnel

123 Les concepts Lengagement Formes positives dengagement Engagement affectif – Est fier dappartenir à lorganisation – Adhère aux valeurs qui y sont promues – Sidentifie à lorganisation – Contribue au succès de lorganisation – Influe positivement sur la santé au travail

124 Les concepts Lengagement Engagement normatif – Résulte en une sorte de contrat moral entre lindividu et son organisation – Fait appel au sens éthique et à lintégrité de lindividu – Génère de la loyauté et du respect envers son organisation

125 Les concepts Lengagement Formes négatives dengagement Engagement par coût (sacrifice) – Est fondé sur les avantages auxquels on ne veut pas renoncer – Génère de la frustration et un sentiment de perte – Sapparente à un renoncement, à un sacrifice 125

126 Les concepts Lengagement Engagement par manque dalternatives – Survient en contexte de changement difficile ou lorsque lindividu a le sentiment que ses compétences sont insuffisantes pour le marché – Sapparente au sentiment de dissonance / consonance – Génère de lanxiété

127 Mises en situation Quel est le style de leadership le plus approprié dans un contexte de changement? Existe-t-il un lien entre le style de leadership et lintelligence émotionnelle? Dans ce contexte, comment réussir à insuffler un sentiment de justice organisationnelle, sentiment qui détermine des comportements organisationnels positifs?

128 Pour réfléchir Pour évaluer Pour sajuster Idées Expériences Défis À se développer À innover À donner du sens En soi Aux autres Avoir confiance Vouloir inspirer Pouvoir sarrêter Savoir partager Optimiser son leadership dans laction

129 AVOIR CONFIANCE Le commandant a toujours raison et léchelon inférieur est dans lerreur…jusquà preuve du contraire. Général Colin Powell

130 Des pistes pour laction – Avoir confiance Un individu confiant Valorise les autres et leur travail Fournit des rétroactions Demande des rétroactions Sait rester calme dans les situations difficiles Comprend facilement ce que ressentent les autres Aime aider les gens

131 Des pistes pour laction – Avoir confiance Pour développer sa confiance Sadapter à la réalité : ne pas mettre ses énergies à vouloir modifier ce qui ne peut être changé Reconnaître son potentiel et développer ses compétences Apprendre de ses erreurs et accepter ses torts tout en se remettant en question Prendre des risques, relever des défis, sortir de sa zone de confort

132 VOULOIR INSPIRER Rien nest si contagieux que lexemple, et nous ne faisons jamais de grands biens ni de grands maux qui nen produisent de semblables. La Rochefoucauld

133 Manifester de lenthousiasme face à ce qui doit être accompli Exprimer une vision articulée du futur Parler de lavenir avec optimisme Se rendre accessible Prêcher par lexemple, inspirer le respect Insuffle un sentiment de fierté Des pistes pour laction – Vouloir inspirer

134 Susciter lengagement positif Sassure que ses décisions sont justes pour lensemble des employés Expliquer les raisons du changement Valoriser les projets ou les tâches à accomplir Découvrir les forces de ses collaborateurs et les utiliser comme leviers pour la réussite Considérer tous les individus comme ayant des aspirations, des habiletés et des besoins qui leur sont propres Des pistes pour laction – Vouloir inspirer

135 POUVOIR SARRÊTER La prise de conscience est essentielle au leader. Il lui faut réfléchir à sa manière de diriger. Laurent Lapierre

136 Pouvoir sarrêter : saccorder du temps de réflexion Pourquoi avoir choisi le mot « pouvoir », selon vous? Des pistes pour laction – Pouvoir sarrêter

137 Stratégies pour sarrêter et prendre du recul Se donner du temps pour réfléchir Définir sa situation idéale o Se donner des moyens pour latteindre Identifier les voleurs de temps Déléguer des tâches Des pistes pour laction – Pouvoir sarrêter

138 SAVOIRPARTAGERSAVOIRPARTAGER Je crois que le moment est venu de penser à nos organisations et à nos sociétés comme des communautés de coopération. Ainsi, le leadership ne disparaît pas. Il reprend sa place et nous reprenons la nôtre. Henry Mintzberg

139 Des pistes pour laction – Savoir partager Savoir partager : développer une culture de collaboration Consacrer du temps aux autres Partager ses expériences Offrir du soutien / coaching Inviter les autres à aborder les problèmes sous un angle différent Fixer des objectifs communs et réalistes Trouver des solutions en groupe Former des communautés de pratiques

140 Conclusion Lintelligence émotionnelle et le leadership transformationnel sont des compétences bénéfiques tant pour DG, les gestionnaires, que les employés de soutien administratif. La bonne nouvelle, cest quelles se développent dans laction La perception de justice organisationnelle est la clé vers lengagement dun employé Les gestionnaires leaders exercent un pouvoir dattraction et/ou de répulsion : lequel de ces pouvoirs désirez-vous exercer?

141 Sujets de discussion 1.Dans une situation durgence, quel est le meilleur style de leadership? 2.Comment se fait-il que deux leaders puissent utiliser deux style très différents et connaître tous deux le succès? 3.Pourquoi le leadership est-il un facteur essentiel à la réussite dun gestionnaire?

142 Profil des compétences prioritaires pour les gestionnaires Caract.SavoirsSavoir-faireSavoir-être Compétences interpersonnelles Compétences intellectuelles Compétences managériales Stratège Axé sur la clientèle Efficient Mobilisateur et pédagogue Environne- ment Culture générale Milieu Techniques de gestion Écoute Communication Approche concertée Médiateur négociateur Conduites de groupes de travail Imagination, créativité Jugement Analyse, synthèse Objectivité, rigueur Capacité de prévoir Capacité dexpression Polyvalence Gestion du contenu Capacité de décider Sens politique Techniques dévaluation Outils dinforma- tion de gestion Éthique Sens de létat Flexibilité Attitude de service Courage Connaissance de soi, maturité Sens des responsabilités Ouverture à lapprentissage Autonomie Initiative persévérance

143 Lévolution du profil du gestionnaire Profil Profil actuel Développeur et bâtisseur Préoccupé par la rapidité dexécution Utilisant efficacement les ressources et le pouvoir de létat et sa propre autorité pour réaliser les changements Stratège, capable de mobiliser des partenaires et dobtenir des consensus Préoccupé par les clientèles et respectant leur diversité Soucieux des coûts et de lefficience Mobilisateur et pédagogue par rapport à ses collaborateurs et partenaires

144 Implication sur le rôle du gestionnaire Statu quoNouvelle perspective Efficience Gestion de ressources de plus en plus rares : Priorisation Rationalisation Rationnement Négociateur Gestion de tensions avec : Les professionnels Les clientèles La classe politique Stratège Planificateur et réalisateur dun transformation impliquant : Les producteurs Les usagers Les contribuables La classe politique Gestionnaire de résultats Détermination des besoins Diffusion des objectifs et des résultats Organisation des ressources Mobilisateur Professionnels Public Partenaires et collaborateurs

145 Évolution du rôle du cadre dans le domaine public/parapublic au Québec Deux perspectives 1.Perspective générale Évolution du contexte de la gestion publique depuis 1960 Impact sur le profil du gestionnaire public 2.Lavenir du secteur public/parapublic Un continuum entre deux pôles Implication sur le rôle du cadre

146 Les compétences en leadership 1.Compétence intellectuelles Les directeurs généraux possèdent la capacité cognitive nécessaire pour comprendre la complexité inhérente à la prestation de services au public et y réagir dune manière stratégique.

147 Les compétences en leadership Créativité Les directeurs généraux conçoivent des solutions et des politiques novatrices pour répondre aux défis. Les DG ne craignent pas de remettre en question les façons conventionnelles de servir le public. Lintuition, la pensée non linéaire, les nouveaux courants de pensée ou des renseignements puisés à des disciplinaires non traditionnelles peuvent les aider à trouver des solutions nouvelles et imaginatives.

148 Capacité de façonner lavenir Vision Les directeurs généraux se font les champions de la vision de lavenir. Les DG décrivent de façon convaincante les orientations futures quant à la prestation des services au public afin de susciter lenthousiasme et lengagement de leurs collègues. Les DG sont des promoteurs de changement: lappui manifesté envers la vision de lavenir souligne clairement lapport positif du changement, ce qui suscite une atmosphère propice à léclosion de nouvelles idées.

149 Compétences en gestion Gestion de laction Ils privilégient laction et prévoient les répercussions à court et à long terme de leurs stratégies. Ils prévoient des stratégies de réserve pour parer à déventuelles répercussions négatives.

150 Compréhension organisationnelle Les gestionnaires cherchent activement à approfondir leur compréhension organisationnelle afin dêtre en meilleure position pour atteindre leurs objectifs stratégiques.

151 Travail déquipe Les dirigeants savent quils ont dabord pour responsabilité de servir la clientèle. Cest pourquoi, ces derniers contribuent activement à des projets réalisés en équipe, travaillant de concert avec leurs collègues, dans un climat de coopération plutôt que de compétition, à la recherche de solutions consensuelles qui contribuent à améliorer le rendement global.

152 Partenariat Les gestionnaires concluent des ententes de partenariat afin délaborer des politiques qui favorisent lintégration des services, constituent une communauté dintérêt partagés avec les divers instances, les groupes intéressés, les organismes à buts non lucratifs et le secteur privé. Ces partenaires mettent à profit leur expérience et leurs connaissances variées en vue de prendre les décisions les plus judicieuses.

153 Compétences en relations humaines Relations interpersonnelles Ils entretiennent dexcellents rapports interpersonnels afin de faire progresser le travail. Leurs interactions reposent sur le respect et lappréciation de la diversité des antécédents professionnels et des différents points de vue et la reconnaissance de leur valeur pour lorganisation.

154 Compétences en relations humaines Communication Les gestionnaires savent communiquer de façon convaincante et avec clarté afin de susciter lengagement des personnes auxquelles ils sadressent savent ajuster leur style de communication pour sassurer que les différents publics visés saisissent bien les messages importants.

155 Communication Les gestionnaires savent communiquer de façon convaincante et avec clarté afin de susciter lengagement des personnes. Ils savent ajuster leur style de communication pour sassurer que les différents publics visés saisissent bien les messages importants.

156 Qualités personnelles Leur tolérance au stress et leur vitalité face aux situations difficiles et en dépit dune exposition prolongée à divers facteurs de stress exercent souvent tonique sur leur entourage.

157 Personnalité Les gestionnaires possèdent lambition nécessaire pour se fixer des objectifs stimulants ainsi que la ténacité requise pour les poursuivre à long terme.

158 Souplesse de comportement Les gestionnaires adaptent leur comportement aux exigences dun contexte de travail changeant, de façon à demeurer productifs même en période de transition, dambiguïté et dincertitude.

159 Confiance en soi Ils possèdent une confiance réaliste dans leurs propres moyens. Ils font preuve dassurance et manifestent beaucoup dautonomie. Axe de leur personnalité, cette confiance en soi leur permet dutiliser au maximum leurs compétences ainsi que de distinguer clairement une tâche difficile dune mission impossible.


Télécharger ppt "Le Leadership stratégique. Lhoraire de la journée 9 h 00 à 10 h 00Introduction 10 h 00 à 10 h 15Exercice 10 h 15 à 10 h 30Pause-santé 10 h 30 à 11 h 45Suite."

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