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Claude Decoste (2005) 2014-04-30 1 Les acteurs du projet.

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1 Claude Decoste (2005) Les acteurs du projet

2 Claude Decoste (2005) Agenda Types de management Les différents acteurs

3 Claude Decoste (2005) chemins possibles Management de crise Management confus Management "tiré" Management efficace

4 Claude Decoste (2005) types de management Management réactif –Chef de projet impulsif –perspective étroite –problèmes réglés à leur apparition –les projets dépassent généralement les coûts et les délais Management proactif –perspective large –problèmes courants réglés dans une optique de long terme –décisions prises après évaluation des options possibles

5 Claude Decoste (2005) Les conséquences du style réactif Répétition de mêmes erreurs Insuffisance des ressources –Ressources demandées au dernier moment Mauvaise gestion du changement –Changement de lenvironnement => évolution du projet –Chaque changement na pas la même importance –Sans mécanisme de gestion du changement => management confus ou de crise Problèmes de communication –Objectif et planification pas clairs => difficile de communiquer les priorités Les déficiences dans la définition, planification, organisation, contrôle et terminaison du projet impliquent nombre de problèmes.

6 Claude Decoste (2005) Les pressions sur le chef de projet Des pressions qui poussent à adopter un style réactif… Ressources limitées Autres… Standards Aspects économiques Politique Environnement Technologie Chef de projet

7 Claude Decoste (2005) Les différents acteurs Equipe de projet Autres groupes Chef de projet Mandant Direction Client(s)

8 Claude Decoste (2005) Les différents acteurs Comité de Pilotage Direction de Projet Project Office Groupe technique Groupe technique Groupe technique Groupe technique Chef de Projet Mandant mois semaine jour équipe de projet

9 Claude Decoste (2005) Les différents acteurs Mandant (sponsor) –Définit le cadre financier –Garant du projet –En général, membre du comité de pilotage Comité de pilotage –Donneur dordre du projet, décision finale sur la solution proposée par la Direction de Projet –Validation de la solution proposée au niveau budgétaire et stratégique –Prend les décisions de fin de phases –Représentatif des principaux intéressés

10 Claude Decoste (2005) Les différents acteurs Direction de projet –Tête du projet –Assure que la solution proposée correspond bien aux besoins de lentreprise tant au niveau technique que stratégique –Valide la solution proposée par le Chef de projet avant de la soumettre au Comité de projet Chef de projet –Responsable des résultats du projet –Définit les buts et les objectifs (avec le client) –Développe la planification du projet –Sassure que le projet soit exécuté efficacement

11 Claude Decoste (2005) Les différents acteurs Project office –Soutien logistique pour le chef de projet –Garant de la méthodologie de la gestion de projet –Garant du portefeuille de projets Equipe de projet –Travaille efficacement pour livrer un produit qui satisfait le client –Talents et compétences de chaque membre se complètent

12 Claude Decoste (2005) Les différents acteurs (pour mémoire) Maître d'ouvrage –Personne physique ou morale propriétaire de l'ouvrage –Il détermine les objectifs, le budget et les délais de réalisation Maître d'oeuvre –Personne physique ou morale qui reçoit une mission du maître d'ouvrage –Il assure la conception et la réalisation de l'ouvrage

13 Claude Decoste (2005) Des défis et des conseils

14 Claude Decoste (2005) Agenda Les défis à relever Les conseils des meilleures entreprises

15 Claude Decoste (2005) Organisations et changements Besoin croissant de capacité à évoluer rapidement Besoin dun nouveau mode de management Conséquences sur lorganisation Défis

16 Claude Decoste (2005) Projets et changements Instauration et gestion du changement dans les organisations –en choisissant les bons projets –en les gérant correctement Les organisations ont besoin de compétences dans 3 domaines –management de projet –management de programme –management de portefeuille Défis

17 Claude Decoste (2005) Analyse des problèmes Adaptation de [Buttrick] Pas de structure de projet Pas de stratégie claire Projets pas alignés sur la stratégie Projets commencés ne sont pas les bons Projets échouent, annulés, retardés Manque de rigueur et de méthodes Critères de décisions inadéquats Trop de projets commencés Ressources surexploitées

18 Claude Decoste (2005) Des similitudes… Traits communs des entreprises qui réussissent: Structure de management de projet fondée sur des équipes multi-fonctionnelles Les étapes des projets sont clairement délimitées –ne pas débuter une nouvelle étape sans avoir répondu aux critères de la précédente Recherche dinformations sur lenvironnement du projet –(marchés, technologies, etc.)

19 Claude Decoste (2005) Fin des similitudes… Différences entre les organisations –culture –nature des activités Le management de projet sinscrit dans un contexte Processus StructureSystèmes Culture

20 Claude Decoste (2005) Les dix leçons et leurs implications… Sassurer que les bénéfices liés aux projets sont en ligne avec la stratégie –Est-ce que ce produit va nous conforter notre position de leader ? –Est-ce que les résultats obtenus vont promouvoir une relation à long terme avec nos clients Utiliser la même démarche de gestion de projets –Simple –Méthodologie connue –Approche par étapes (planification fine de létape en cours, planification grossière des étapes à venir) –Adaptation de la charge de gestion de projets en fonction de la taille du projet

21 Claude Decoste (2005) Les dix leçons et leurs implications… (re)Valider constamment la viabilité du projet du point de vue marketing, commercial, opérationnel et technique –superbe produit technique qui na pas de part de marché, donc un mauvais ROI… –capacité darrêter un projet si un des aspects nest plus viable (par exemple : le concurrent vient de sortir un meilleur produit) Coût Projet Temps Ressources Scope

22 Claude Decoste (2005) Les dix leçons et leurs implications… Incorporer les clients et utilisateurs dans le cycle du projet afin de comprendre les besoins actuels et futurs –le plus tôt, le mieux –évite les erreurs de compréhension et dinterprétation –levier important dans la gestion du changement

23 Claude Decoste (2005) Les dix leçons et leurs implications… Construire lexcellence dans les techniques et contrôle de Mangement de projet propres à lentreprise –Méthodologie de gestion de projets, formation, support Définition de projet Objectifs métier ¨ Délivrables projets Plans Bénéfices Risques Impacts Hypothèses Contraintes Planification: approche holistique

24 Claude Decoste (2005) Les dix leçons et leurs implications… Construire lexcellence dans les techniques et contrôle de Mangement de projet propres à lentreprise –Méthodologie de gestion de projets, formation, support Identification risques et problèmes Mesure avancement Nouvelle planification Action Actions correctives Résultats Plan du projet Cycle de contrôle

25 Claude Decoste (2005) Les dix leçons et leurs implications… Casser les barrières fonctionnelles –Par nature, le management de projet est multi- fonctionnel –Plus la structure de lentreprise est fonctionnelle, plus il est difficile de mener un management de projet efficace projet 1 projet 2 CP Marketing Production Finances Direction Ventes I.S.

26 Claude Decoste (2005) Les dix leçons et leurs implications… Utiliser des ressources dédiées pour chaque catégorie de développement et prioriser à lintérieur de chaque catégorie –On a toujours besoin des meilleurs qui sont déjà pris à 120%... Ressource partagée Business Units Fonction 4 Fonction 3 Fonction 2 Fonction 1 Business Units Ressource partagée Ressource dédiée

27 Claude Decoste (2005) Les dix leçons et leurs implications… Importance des premières phases –Toutes les entreprises sont daccord sur 1ères étapes du projets essentielles à la réussite –Consacrer beaucoup de temps aux étapes initiales réduit la durée de vie des projets –solutions créatives peuvent fortement diminuer les coûts et les délais ensuite quelques % seulement –réduction des risques de changement plus le projet est avancé, plus le changement coûte cher

28 Claude Decoste (2005) Les dix leçons et leurs implications… Inclure le projet dans le « business plan » de lentreprise dès que possible –Tant que cela nest pas fait, il existe un « gap » entre où se trouve lentreprise maintenant et où elle veut être demain –Màj trimestrielle des données financières et de ressources Bénéfices des opérations en cours (de projets précédents, terminés) Différence à combler Bénéfice du nouveau projet approuvé Bénéfice futur des projets déjà approuvés Temps Maintenant CIBLE Bénéfices (i.e. revenus)

29 Claude Decoste (2005) Les dix leçons et leurs implications… Terminer le projet de manière officielle –construire un pont avec le futur –capitaliser la connaissance –préparer le passage de témoin à la maintenance du projet

30 Claude Decoste (2005) Merci pour votre attention !


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