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LES NOUVELLES MÉTHODES DE GESTION ORGANISATIONNELLE AU SEIN DU SYSTÈME DE SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX AU QUÉBEC : De la recherche de lefficacité à la.

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1 LES NOUVELLES MÉTHODES DE GESTION ORGANISATIONNELLE AU SEIN DU SYSTÈME DE SANTÉ ET DES SERVICES SOCIAUX AU QUÉBEC : De la recherche de lefficacité à la satisfaction de la clientèle. Présentation à la F4S-CSQ, Boucherville, 21 mars 2012 Mélanie Bourque, Ph.D, professeure au Département de travail social UQO

2 Plan de la présentation 1. La nouvelle gestion publique : une « nouvelle » philosophie de gestion organisationnelle et humaine. 2. La nouvelle gestion publique et le système de santé québécois : bref historique et principaux impacts. 3. Des modèles de gestion des organisations « locales » : Toyota et Plane Tree 4. Conclusion : enjeux et pistes daction

3 1. LA NOUVELLE GESTION PUBLIQUE « Lefficacité de lorganisation »

4 Nouvelle gestion publique Nouvelle philosophie de gestion post-bureaucratique fondée sur les principes defficacité et déconomie 3E : Économie, efficacité, efficience 3D : Downsizing, defunding, devolution

5 Caractéristiques la NMP 1. Fragmentation de lÉtat par la décentralisation; 2. Limitation du pouvoir public central; 3. Contrôle des coûts, Reddition de compte, gestion axée sur les résultats; 4. Création de marché ou de quasi marché; 5. Agents publics soumis aux mesures de performance; 6. Orientation des activités administratives en fonction des produits à fournir; 7. Usagers sont maintenant des clients assimilés à des consommateurs; 8. Évaluation effectuée en fonction de satisfaction du « client ».

6 Une idée présente depuis les années La nouvelle gestion publique et le système de santé et des services sociaux québécois

7 Bref historique : Vers la managerialisation du système de santé et des services sociaux québécois Rapport Rochon Réforme Côté Virage ambulatoire Rapport Arpin Rapport Clair Réforme Couillard adoption projet de loi Rapport Castonguay -Budget Bachand

8 Lapproche populationnelle et la nouvelle gestion du réseau Lapproche populationnelle et la nouvelle gestion publique Les ASSS, les CSSS, la territorialisation et les projets cliniques La reddition de comptes, les indicateurs de performance et latteinte des résultats Les meilleures pratiques Les données probantes et lapproche médicale

9 Impacts organisationnels Gigantisme des CSSS Délocalisation La fusion des CLSC (territoire plus grand et administratif plutôt que relié au sentiment dappartenance) Définitions des priorités par le haut La réforme consacre la domination du champ social par celui de la santé La préséance du modèle curatif et médical sur le modèle préventif et communautaire Dégradation des relations entre le réseau public et les organismes communautaires

10 Impacts humains Plus de pression à atteindre les objectifs fixés et les résultats escomptés Prise de décisions et imputabilité reposent davantage sur les travailleurs que sur les décideurs Changements dans les pratiques Moins dintervention au profit de la gestion des cas Lorganisation des services Davantage liée à la logique financière et administrative plutôt que besoins de la population

11 Les méthodes Toyota et Planetree 3. Des modèles dapplications de la nouvelle gestion publique

12 Évaluation: Les 5 principes pour faire du Lean Thinking (Source: AQESSS) 1-Établir l'utilité ou le produit ou service désiré par le « client » (Value) C'est cibler les besoins du client ou demandeur le plus précisément possible et cela en se positionnant de son point de vue. 2-Comprendre le processus de production (Value Stream Mapping) C'est établir et cartographier toutes les activités pour produire le service tel que désiré par le client. 3-Améliorer le circuit ou la trajectoire de production (Flow) Il s'agit d'améliorer les zones d'engorgement, les délais et les temps d'attente entre les activités, les accumulations et les stockages ou les manques de ressources, les listes d'attente et tous les bris de fluidité entre les étapes pour livrer un service. 4-Le client au centre des préoccupations (Pull) Cest mettre les besoins du client au centre de l'organisation des processus et doit prévoir comment s'ajuster et réagir selon les demandes de la clientèle. 5-Viser la perfection (Perfection) Objectifs: Permettre aux personnes davoir la meilleure expérience possible des soins et services offerts. Améliorer le climat de travail; Faire vivre les valeurs au quotidien Favoriser le recrutement et la rétention Optimiser la performance organisationnelle Mission: Fournir plus efficacement des soins axés sur le patient. Une préoccupation pour l'amélioration continue (Kaisen en japonais); Le respect des personnes et du travail d'équipe : ce sont les acteurs en place qui sont les mieux placés pour trouver des solutions aux problèmes de production; L'importance du superviseur de premier niveau pour l'identification et l'amélioration des standards de production et pour la formation directe du personnel de son équipe. O bjectifs E valuation M ission 3. Lean management- lapproche toyota Cibles: 1-Amélioration de la qualité des soins; 2-Amélioration de la sécurité des patients; 3-Réduction des coûts; 4-efficacité accrue; 5-Amélioration de la satisfaction des patients; 6-Amélioration de la satisfaction du personnel; 7-Diminution des temps dattente. POURQUOI? Faire face à la pression exercée par lenvironnement interne et externe. Pour se repositionner et améliorer la performance, la gestion de coût de revient ainsi que la sécurité et la flexibilité des procédés de production. C ibles

13 Évaluation: Les critères: -La qualité des interactions humaines; (entre gestionnaires, professionnels et employés, entre collègues, entre lorganisation et ses partenaires, etc.); -Léthique organisationnelle; -La satisfaction de la clientèle; -La satisfaction des employés en vue de favoriser le recrutement et la rétention du personnel; -Les mesures et les moyens privilégiés en vue de favoriser le recrutement et la rétention du personnel; -Les mesures et les moyens en vue de créer un environnement de travail favorisant le bien-être; Le développement des connaissances et de lexpertise du personnel; -La reconnaissance des réalisations et des compétences du personnel. Objectifs: Permettre aux personnes davoir la meilleure expérience possible des soins et services offerts. Améliorer le climat de travail; Faire vivre les valeurs au quotidien Favoriser le recrutement et la rétention Optimiser la performance organisationnelle Mission: Créer des milieux de soins humains et empreints de chaleur, maximisant les chances de guérison des personnes et un environnement de travail axé sur le bien- être du personnel. O bjectifs E valuation M ission 3. Planetree Cibles: 1-Valoriser les interactions humaines; 2-Inclure les proches; 3-Harmoniser lenvironnement physique; 4-Sassocier à la communauté; 5-Stimuler par lalimentation; 6-Cheminer par les arts; 7-Souvrir aux thérapies complémentaires; 8-Communiquer par le toucher; 9-Partager linformation aux patients; 10-Soutenir la quête de sens. POURQUOI? Pour maintenir et améliorer la qualité des services. Pour se positionner en tant quétablissement. Pour faire face à la pénurie de main doeuvre dans le réseau de la santé et des services sociaux. C ibles

14 3. Une gestion fondée sur des données probantes et la satisfaction des clients Plus proche de la NGP Lean management Données probantes Soins centrés sur la satisfaction du client mais moins personnalisés Empowerment et transfert de connaissances Soins centrés sur la personne Mené par des acteurs intéressés par lenjeu (AGCS?) ToyotaPlane Tree

15 Ladéquation entre lapproche populationnelle et la NGP et le choix des indicateurs d'évaluation 4. Conclusion : Les enjeux actuels de lapplication de la NGP

16 Enjeu majeur : évaluer la performance du système en fonction de quoi? Atteinte de cibles et de résultats statistiques Meilleures pratiques VS soins axés sur la personne Centralité du client dans lévaluation Neutralité de lévaluation?

17 Pistes daction Lois, actions socio-politiques Répartition des budgets Opinion publique et acteurs du réseau Organisations internationales Convention collective : Participation au choix des critères dévaluation (p-ê par le biais des conventions collectives, place dans le processus)


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