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Laprès projet ERP: Retour dexpérience sur un changement qui na pas eu lieu Guy Saint-Léger Travail présenté par Dakhli Meriam et Abdelli Imene.

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1 Laprès projet ERP: Retour dexpérience sur un changement qui na pas eu lieu Guy Saint-Léger Travail présenté par Dakhli Meriam et Abdelli Imene

2 Plan I. Présentation de larticle et de lauteur II. Problématique et objectif de larticle III. Définition et caractéristiques de lERP IV. Les dimensions qui présentent un dysfonctionnement V. Les actions engagées et les résultats obtenus VI. Apports et limites VII. Ce quil faut retenir 2

3 Présentation de larticle Cest un article écrit par Guy Saint-Léger: Publié dans la revue systèmes dinformation et management vol9, N2;2004 Il sagit dune approche méthodologique centrée sur le terrain et les actions menées avec lencadrement et les acteurs 3

4 SAINT-LEGER Guy professeur à luniversité de Lyon et directeur de projet ERP, GSL consulting. Ses activités de recherche et publications sont liés à la conduite du changement dans les organisations et l'utilisation de systèmes de gestion intégrés dans les entreprises de production de biens 4

5 Problématique Quels sont les impacts organisationnels et humains sur la performance de lentreprise lors de la mise en œuvre dun projet ERP? 5

6 Objectif de la recherche Présenter quelques exemples concrets dimpacts liés à un changement non planifié dans la mise en œuvre dun ERP. 6

7 Une évaluation de ces impacts Un regard sur les 4 dimensions Technologique Comportementale des acteurs Organisationnelle Management de projet 7 Les axes de la recherche Les axes de la recherche

8 Définition d'un ERP Définition d'un ERP L'ERP vient de langlais « Enterprise Ressource Planning ». On utilise parfois dans le monde francophone la dénomination PGI (Progiciel de gestion intégré) mais la terminologie anglo- saxonne prime. 8

9 Caractéristiques de lERP Un ERP répond aux caractéristiques suivantes : Il émane dun concepteur unique En cas dimpact dun module, linformation est mise à jour en temps réel dans lensemble des autres modules associés Cest un système qui garantie la piste daudit : il est facile de retrouver et danalyser lorigine de chaque information Il peut couvrir lensemble du Système dInformation de lentreprise (sauf si lentreprise ne choisit dans un premier temps dimplémenter que certains modules de l'ERP) Il garantie lunicité des informations quil contient puisquil na quune seule base de données au sens logique. 9

10 Le point de départ Il sagit didentifier la nature des dysfonctionnements à travers les composants financiers des coûts cachés sur les six composants suivants: Sursalaires (glissements de fonctions) Surtemps (pour la régulation dun dysfonctionnement) Non -productions (retards) Surconsommation (gaspillage,surstocks) Non-création de potentiel (pertes de parts de marché) Les risques (perte de clients,non-qualité) 10

11 Quels sont les dysfonctionnements constatés avec lutilisation du progiciel intégré et leurs impacts sur ce niveau des stocks? 11

12 Les dimensions qui présentent un dysfonctionnement Les sources de dysfonctionne ment La dimension technique et technologique La dimension organisationnelle La dimension comportementale des acteurs La dimension projet 12

13 La dimension technique et technologique de lERP(1/3) Les données transactionnelles: Des difficultés dans lutilisation du lecteur de code à barre. Les données de base : le diagnostic a montré que les nomenclatures, les gammes et les données de stocks sont mal renseignées 13

14 La dimension technique et technologique de lERP(2/3) Les données de paramétrage: Un manque dadéquation entre les processus physiques réels et leurs paramétrage dans lERP. une gestion despace temps atrophiée: Une petite partie du progiciel est utilisée pour la gestion à court terme des ateliers. Les programmes du progiciel sont cadencés 14

15 La dimension technique et technologique de lERP(3/3) Les impacts dune intégration informationnelle mal maîtrisée: Il sagit dune pollution complète du système décisionnel de lentreprise Performance économique: Des problèmes au niveau de la fiabilité de données et de la synchronisation de lespace temps 15

16 La dimension comportementale des acteurs(1/2) Lappropriation du progiciel intégré par les utilisateurs : des formations sont organisées pour maîtriser par exemple les saisies transactionnelle.ces formations nont rien apportées Le non respect des procédures : Les cadres de lentreprise critiquent le manque de la formation des utilisateurs alors quils ninscrivent pas leur personnel dans les formation dépensées par léditeur. Les pratiques parallèles: lutilisation de lExcel à la place du progiciel 16

17 La dimension comportementale des acteurs(2/2) Un cloisonnement des fonctions: une absence de communication entre le service ordonnancement et le service fabrication, Les impacts liés aux comportements du passé: Le manque dinvestissement personnel dans lacquisition du progiciel se traduit par une absence de création de potentiel 17

18 Performance économique liée aux comportements des différents acteurs Non- création de potentiel Risques Non-production Surtemps Surconsommation Sursalaire 18

19 La dimension organisationnelle(1/3) Le suivi des processus : Une synchronisation entre les flux physique et informationnels est vécue comme véritable crise Les processus physiques : La planification de la production sur le court terme est erronée Le rôle des acteurs : La difficulté de maîtrise du nouvel environnement informationnel dont il ignore la portée 19

20 La dimension organisationnelle(2/3) Un déphasage entre la logique métier interne et les concepts de base de la gestion de production :il manque en interne la compétence dun intégrateur organisationnel et une compréhension de la part des dirigeants que lERP doit être inscrit à part entière dans le sillage de la stratégie de lentreprise 20

21 La dimension organisationnelle(3/3) Les impacts liés à une organisation en déphasage avec lintégration informationnelle: Lentreprise est restée centrée sur une vision métier verticalisée alors que lERP est construit pour une vision transversale Performance économique liée à une non remise en cause de lorganisation : Manque de reflexion et de remise en cause lors du projet(non-production,surtemps,risques, non création de potentiel,surconsommation,sursalaires) 21

22 La dimension projet(1/2) Indisponibilité chronique réelle des acteurs ou « otage » des acteurs: des absences répétées des différents responsables Opposition entre vision industrielle transversale et vision comptable traditionnelle: Le non-respect des procédures de saisies de la part des opérationnels 22

23 La dimension projet(2/2) Une direction éloignée de la réalité du terrain: Un déficit dans lapproche systémique rend difficile les échanges avec les membres de la direction Impacts liés au pilotage du projet: Une absence de prise de décision et de mise en œuvre de léquipe projet Performance économique liée à une non remise en cause de lorganisation : (non- production,surtemps,risques, non création de potentiel,surconsommation,sursalaires) 23

24 24 Quand le progiciel devient opérationnel mais que les résultats attendus ne sont pas au rendez- vous, la phase post-ERP est-elle un nouveau projet ou de nouvelles formes dintervention?

25 Un nouveau projet ou de nouvelles formes dintervention ? La question darrêt de projet a été soulevée mais la décision est finalement de garder le progiciel En phase post-ERP, on devrai être en adaptations évolutives A ce niveau les mêmes ressources financières ne seront pas accordés Donc, la question de refaire le projet est éliminée 25

26 Les contraintes de la phase post-ERP Un projet passif. Des cout cachés. Le progiciel en place. Une enveloppe financière réduite. Absence de force motrice interne. Un temps limité. Risques interne et externe. 26

27 Les actions engagées(1/3) Diminution du nombre des saisies transactionnelles : Une révision des processus physique et informationnel de la ligne de fabrication a permis la suppression de 30% du nombre de saisies sur la ligne de fabrication Le toilettage des processus physique et informationnel: Le stock dencours a complètement disparu 27

28 Les actions engagées(2/3) La mise en place dune réunion de synchronisation: des réunions centrés sur le court terme ont permis aux agents d ordonnancement,dapprovisionnement et de maitrise de la ligne de fabrication de diminuer le surtemps. instaurer un climat de confiance entre les participants 28

29 Les actions engagées(3/3) Planification des charges et des capacités: la possibilité de pouvoir visualiser les charges et les capacités permet à lagent de lordonnancement de piloter le flux des ordres de fabrication. La formation des utilisateurs: la suppression des données erronées ou manquantes 29

30 Les résultats(1/2) Diminution des stocks négatif: Les actions engagées pou réduire les saisies transactionnelles se sont traduit par une diminution des stocks, le stock devient entre 0 et 10 à ma place de 120 auparavant. Diminution du stock physique: linterdépendance des actions engagées a permis de faire diminuer le stock physique 30

31 Les résultats(2/2) La montée en cadence de la ligne de fabrication: La remise à plat du processus et de son paramétrage dans le progiciel ont permis une optimisation de la montée en cadence 31

32 Apports Le progiciel de gestion intégré ERP a permis d'accéder à une meilleure maîtrise des activités des entreprises. Cette étude a permis de montrer limportance de la variable humaine dans la mise en place dun projet ERP Mais, La concentration sur la dimension technologique sans tenir compte des autres dimensions (organisationnelles, techniques, les comportement des acteurs…) est un élément de dysfonctionnement en terme dutilisation 32

33 Ce quil faut retenir Le rôle important voir cruciale des ressources humaines dans la mise en place dun ERP. Limplication des utilisateurs et de la direction sont parmi les facteurs de réussite de projet ERP Plaquer un progiciel intégré sur une organisation non intégré est un non sens socio- économique 33

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