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LA GESTION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE TECHNIQUES DEXPLOITATION LOGISTIQUE GPO-1005.

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1 LA GESTION DE LA CHAÎNE LOGISTIQUE TECHNIQUES DEXPLOITATION LOGISTIQUE GPO-1005

2 Le plan de match... 7 Le SCM? Le SCM? Le SCM? 7 Les processus logistiques Les processus logistiques Les processus logistiques 7 Les intervenants Les intervenants Les intervenants 7 Exemples de chaînes logistiques Exemples de chaînes logistiques Exemples de chaînes logistiques 7 Typologie des chaînes logistiques Typologie des chaînes logistiques Typologie des chaînes logistiques 7 Importance stratégique du SCM Importance stratégique du SCM Importance stratégique du SCM 7 Tendances actuelles en SCM Tendances actuelles en SCM Tendances actuelles en SCM

3 Quest-ce que le SCM? Cest la gestion de tous les processus contribuant aux activités dune entreprise ou dun secteur dactivité et de tous les intervenants participant directement ou indirectement à ces activités Gérer, cest organiser et synchroniser un ensemble dactivités afin datteindre un ou plusieurs objectifs tout en respectant certaines contraintes

4 Niveaux de gestion pour le SCM 7 Opérationnel 7 Organisationnel 7 Informationnel

5 Chaîne logistique dune entreprise 7 Suivez le bon de commande …

6 Chaîne logistique dun secteur dactivité 7 De lorigine primaire à lutilisateur final … Plan

7 Les processus en SCM 7 transport 7 entreposage 7 gestion des stocks 7 service à la clientèle 7 planification de la production 7 approvisionnements 7 distribution 7 sous-traitance 7 …

8 Dans les entreprises... 7 plus de 90% des entreprises se disent préoccupées par la logistique; 7 parmi les entreprises qui ont un département de logistique: 92% y gèrent le transport outbound;92% y gèrent le transport outbound; 85% y gèrent lentreposage;85% y gèrent lentreposage; 79% y gèrent le transport inbound;79% y gèrent le transport inbound; 67% y gèrent les inventaires;67% y gèrent les inventaires; 48% y gèrent les approvisionnements;48% y gèrent les approvisionnements; 37% y gèrent la planification de la production;37% y gèrent la planification de la production; 38% y gèrent la disposition des rebuts;38% y gèrent la disposition des rebuts; 24% y gèrent les prévisions.24% y gèrent les prévisions. Plan

9 Les intervenants dans la chaîne logistique 7 les fournisseurs 7 les fournisseurs des fournisseurs 7 les donneurs dordres 7 les clients 7 les distributeurs 7 les grossistes 7 les détaillants 7 les courtiers 7 les transporteurs Plan

10 Un premier exemple de chaîne logistique: le meuble de maison caoutchouc, plastique et cuir tissuboisaccessoires pièces fer et autres métaux autres manufacturiers canadiens manufacturiers étrangers regroupements dachat grands magasins chaînes de grandes surfaces chaînes de surfaces régulières indépendants consommateur final pour le marché local 941 pour l exportation 586 en importations Marché global: GM: Sears, La Baie,... CGS: Tanguay, Breault et Martineau,... CSR: Kit Atout, Bébé-Rama,... I: Collection Paquin, Meubles Charbonneau,... Chaînes: 4 succursales ou plus

11 Un deuxième exemple: laprès- vente automobile caoutchouc et plastique métaux et autres produits métalliques pièces déjà manufacturées produits chimiques produits électriques et non métalliques autres manufacturiers assembleursdistributeurs regroupement dachat concessionnairesentrepôts garagistesferrailleurs commerces de détail consommateurs finaux 20% 28% 41% 11% 12% 74% Flottes privées 14% Marché global 1998: M$ can. (sauf valeur des pièces dans autos neuves) Assembleurs: Ford, GM, Toyota, … Distributeurs: UAP/NAPA, Carquest, Uni-Select Commerces de détail: Canadian Tire, Sears,... Plan

12 Typologie des chaînes logistiques Environnement amont (fournisseurs) Environnement aval (clients) commandes approvisionnements commandes distribution chaîne longue ou courte et directe ou indirecte chaîne longue ou courte et directe ou indirecte fabricant

13 Types de chaînes logistiques fabricant client Chaîne longue indirecte réseau non contrôlé par le fabricant fabricant client Chaîne courte directe Ex.: producteurs de vin du Québec fabricant client Chaîne courte directe intermédiaire contrôlé par le fabricant Ex.: Dubois & Nadeau fabricant client Chaîne courte indirecte intermédiaire non contrôlé par le fabricant Ex.: SAQ fabricant client Chaîne longue directe réseau contrôlé par le fabricant Ex.:COOP agricoles GamesWorkshop Plan

14 Pourquoi le SCM est important dans la gestion stratégique 7 parce que les économies déchelle nécessitent une coordination parfaite des opérations globales 7 parce que les coûts logistiques peuvent être très importants et quil faut faire en sorte davoir des activités logistiques efficientes 7 pour assurer un niveau de service et une performance logistique uniforme, peu importe où les opérations se déroulent 7 pour maintenir limage de lentreprise via un système de distribution performant 7 pour assurer un flux continu et sans accrocs à travers toute la chaîne logistique

15 Importance du SCM pour les entreprises canadiennes Globalement, 96% des répondants estiment que la gestion de la chaîne logistique constitue un enjeu critique ou important pour le succès de leur entreprise.

16 Les enjeux du SCM 7 Le contrôle des coûts 7 Lamélioration du niveau de service 7 La réduction des temps de cycle 7 La couverture géographique 7 La flexibilité TendancesSous-trait.Performance

17 Points les plus importants à améliorer par rapport au SCM Plan

18 Tendances actuelles en SCM 7 La sous-traitance logistique 7 Lévaluation de la performance logistique 7 Des systèmes dinformation logistiques intégrés Enjeux

19 La sous-traitance logistique 7 entreposage 7 transport 7 différenciation retardée 7 contrôle de la qualité 7 prestations financières 7 étiquetage 7 emballage et conditionnement 7 recyclage 7 conseil 7 distribution 7 préparation des commandes 7 planification logistique 7 formalités douanières 7 organisation logistique 7 répartition 7 montage Enjeux

20 Sous-traitance dissociée et sous- traitance associée 7 Une sous-traitance est dissociée lorsque le prestataire qui prend en charge certaines activités logistiques est une entité légale indépendante du donneur dordres. 7 Une sous-traitance est associée lorsque le prestataire nest pas une entité juridiquement indépendante du donneur dordres: 7 filiale 7 co-entreprise

21 Sous-traitance logistique en Allemagne Données transport 2-contrôle de la qualité 3-stockage 4-prestations financières 5-courtage 6-étiquetage 7-emballage 8-différenciation retardée 9-recyclage 10-conseil 11-distribution 12-préparation des commandes 13-planification logistique 14-formalités douanières 15-organisation logistique 16-répartition 17-montage 18-autres Le % dentreprises allemandes ayant recours à une forme ou une autre de sous-traitance logistique est estimé à environ 92%. Répartition, en %, des types de prestations logistiques

22 Sous-traitance logistique au Canada Données 1997 Répartition, en %, des types de prestations logistiques 1-production 2-gestion des inventaires 3-entreposage 4-gestion des commandes 5-transport 6-gestion du système dinformation Au Canada, il est estimé que plus de 90% des entreprises ont recours, dune manière ou dune autre, à la sous-traitance logistique. Toutefois, il demeure quand même que 80% des activités logistiques continuent de seffectuer à linterne. Raisons du recours à la sous-traitance: compétences limitéescompétences limitées recherche davantages concurrentielsrecherche davantages concurrentiels minimiser les coûts déquipementsminimiser les coûts déquipements minimiser les risquesminimiser les risques Raisons du non recours à la sous-traitance: préservation de lindépendancepréservation de lindépendance considérations stratégiquesconsidérations stratégiques coûts trop élevéscoûts trop élevés demandes de services trop spécifiquesdemandes de services trop spécifiques protéger un savoir-faireprotéger un savoir-faire communications trop difficilescommunications trop difficiles coordination trop difficilecoordination trop difficile structure de lentreprise incompatiblestructure de lentreprise incompatible taille de lentreprise trop petitetaille de lentreprise trop petite

23 La performance logistique Généralités

24 Productivité 7 Met en relation I avec O Ce que lon fait avec ce que lon a! P = O / I La base dun bon indicateur de performance 1$ = ? Oranges ou 1 orange = ? $

25 Éléments de discussion … 7 Les inputs et les outputs peuvent être variés 7 Les inputs et les outputs peuvent être mesurés selon des échelles différentes 7 La notion de rendement déchelle 7 La notion de substitution

26 La relativité de la productivité 7 Linterprétation que lon peut donner à une mesure de productivité dépend de ce à quoi on la compare: 7 À dautres entreprises (sectorielle) 7 À des opérations similaires (opérationnelle) 7 À la même mesure à des moments différents (longitudinale)

27 Productivité globale ou partielle 7 Mesures partielles 7 O / m.o. 7 O / capital 7 O / ressources matérielles 7 O / énergie 7 Mesures à plusieurs facteurs 7 O / (m.o. + capital + énergie) 7 O / (m.o. + capital + ressources matérielles) Mesures globales Mesures globales –O / I –Tous les biens et services produits / toutes les ressources utilisées

28 Une autre vision de la productivité 7 Lapproche japonaise æDes réseaux de fabrication dédiés æLe recours aux technologies de groupes æLa qualité à la source æLe JàT æCharges de travail uniformisée æControl de la production par le système Kanban æMinimisation des temps de mise en course

29 Performance 7 La quantité de O produite ou 7 La quantité de I utilisée Max O Min I

30 Efficacité 7 Obtenir le résultat escompté O > y ? I < x ?

31 Efficience 7 Obtenir le résultat escompté en minimisant les efforts pour y arriver Max O / I Min I / O efficience inefficience

32 En bref … 7 Productivité va avec efficience 7 Performance va avec efficacité En pratique toutefois, quand on parle de performance, on sous-entend lidée de relativité, ce qui implique une référence au concept defficience. En théorie, du moins

33 Autres considérations par rapport à lévaluation de la performance 7 Lobjectivité et la subjectivité 7 Dans le choix de la méthode 7 Dans le choix des inputs 7 Dans le choix des outputs 7 La performance est une notion pertinente tant pour le secteur manufacturier que pour celui des services, pour le secteur public ou privé et aux niveaux opérationnels, organisationnels et stratégiques. 7 Quantitatif ou qualitatif?

34 La performance logistique 7 Le benchmarking Le benchmarking Le benchmarking 7 La décomposition par activité La décomposition par activité La décomposition par activité 7 Lapproche par les objectifs Lapproche par les objectifs Lapproche par les objectifs 7 Lanalyse hiérarchique Lanalyse hiérarchique Lanalyse hiérarchique Enjeux

35 Le benchmarking 7 Le benchmarking est une mesure comparative de la performance utilisée dans un contexte damélioration (continue, il va sans dire). Le benchmarking est une méthode damélioration de la performance. 7 Benchmark = point de référence 7 Les meilleures pratiques … 7 Identifier les entreprises ou les organisations qui sont les meilleures dans un certain secteur ou pour une certaine tâche et comprendre comment elles y arrivent. 7 Le but du benchmarking est détablir un standard pour se mesurer.

36 Le processus de benchmarking Qui le fait le mieux (ou mieux que nous) ? Comment est-ce fait chez eux? Comment le fait-on? Que doit-on faire pour améliorer notre performance? Identification du processus critique

37 Les six étapes du benchmarking 7 Identifier lobjet æProcessus opérationnel ou administratif æExpertise æMachine 7 Mesurer 7 Déterminer le point de comparaison 7 Amasser les données 7 Analyser les données 7 Déterminer les objectifs à atteindre et analyser les écarts

38 Quatre types de benchmarking 7 Benchmarking interne 7 Benchmarking concurrentiel 7 Benchmarking non concurrentiel 7 Benchmarking leader

39 Sources dinformation pour le benchmarking 7 Magazines et revues spécialisés 7 Publications dassociations 7 Journaux professionnels 7 Congrès et conférences 7 Études marketing 7 Statistiques gouvernementales 7 Sondages 7 Consultants 7 Organisations spécialisées dans la publication de données de benchmarking 7 Données financières (ratios) sectorielles

40 Un des premiers exemples de benchmarking 7 Le cas de Xerox æEn 1976, Xerox occupait de façon quasi monopolistique le marché des photocopieurs depuis près de 20 ans æEn 1976, les japonais entrent dans ce marché alors que Xerox na aucune expérience de la concurrence æEn 1981, 5 ans après la venue des japonais, les profits de Xerox ont chuté de 50%

41 Ce que Xerox a examiné chez ses compétiteurs 7 Comment ils développent leurs produits 7 Leurs coûts de production 7 Comment ils distribuent leurs produits 7 Comment leurs produits sont mis en marché 7 Comment leurs produits sont expédiés 7 Leurs technologies

42 Ce que Xerox a appris … 7 Le coût de production de Xerox était le même que le prix de vente des japonais 7 Xerox avait comme objectif une augmentation de la productivité de 8% (à comparé avec une moyenne de 3% pour le secteur) alors que pour concurrencer les japonais il aurait fallu 18% 7 Xerox prenait deux fois plus de temps que ses concurrents à mettre en marché un nouveau produit 7 Xerox avait besoin de cinq fois plus dingénieurs que ses meilleurs compétiteurs 7 Le taux de non conformités était de PPM pour Xerox et de PPM pour ses meilleurs compétiteurs

43 Autres aspects à considérer à propos du benchmarking 7 Léquipe de projet 7 Les ressources 7 Les délais à respecter 7 Le choix des partenaires

44 Le choix des partenaires 7 Pas nécessaire que ce soit des compétiteurs directs Pour limplication des employés Proctor & Gamble Pour la gestion de la qualité Florida Power and Light et Toyota Pour la production de masse Kodak et Canon Pour la facturation et le recouvrement American Express Pour la recherche et le développement AT&T et Hewlett-Packard Pour la distribution L.L. Bean et Hershey Foods Pour la planification de la production Cummins Engine Xerox Corporation

45 Le plus difficile: le benchmarking concurrentiel 7 Pourquoi? æOn doit se comparer avec les entreprises du même secteur industriel 7 Avantage æLes bases de comparaison sont significatives 7 Désavantages æConsidérations légales et éthiques, les partenaires considérés peuvent ne pas être consentants et même faire de la désinformation et lhorizon de réalisation est assez long Performance

46 La décomposition par activité: se comparer aux autres Matrice des activités logistiques AmontInterneAval Planification Transactionnel et administratif Opérationnel Développement

47 Les activités logistiques 7 Planification des approvisionnements 7 Sélection et évaluation des fournisseurs et sous-traitants 7 Planification et ordonnancement des réceptions 7 Planification des activités sous-traitées Planification Amont Matrice

48 Les activités logistiques 7 Planification agrégée, PDP, programme de fabrication 7 PBM 7 Ordonnancement 7 Gestion des stocks 7 Qualité 7 Planification des activités sous-traitées Planification Interne Matrice

49 Les activités logistiques 7 Réseau de distribution 7 Planification et ordonnancement des expéditions 7 Choix des intermédiaires de distribution et des prestataires de services logistiques (entrepôts, centres de distribution, transporteurs, …) 7 Planification des activités sous-traitées Planification Aval Matrice

50 Les activités logistiques Transactionnel et administratif Amont 7 Gestion des achats 7 Suivi des commandes aux fournisseurs et sous-traitants (vérification, facturation, traitement, paiement) Matrice

51 Les activités logistiques Transactionnel et administratif Interne 7 Suivi des inventaires 7 Suivi de la production 7 Traitement des modifications au plan de production 7 Suivi des coûts (comptabilité par activité) Matrice

52 Les activités logistiques Transactionnel et administratif Aval 7 Traitement des commandes clients 7 Suivi des commandes clients (vérification, confirmation, facturation, paiements) 7 Préparation et traitement de la documentation relative aux expéditions (assurances, douanes) 7 Suivi des expéditions 7 Service à la clientèle 7 Gestion des garanties 7 Gestion des retours de marchandises Matrice

53 Les activités logistiques Opérationnel Amont 7 Réception et manutention 7 Contrôle de la qualité 7 Mise en inventaire 7 Entretien des équipements de transport et de manutention Matrice

54 Les activités logistiques Opérationnel Interne 7 Production (lancement et fabrication) 7 Manutention et transferts 7 Contrôle de la qualité 7 Traitement des rebuts 7 Maintenance Matrice

55 Les activités logistiques Opérationnel Aval 7 Entreposage produits finis 7 Préparation des commandes pour expéditions (et conditionnement) 7 Vérification des livraisons 7 Chargement des livraisons 7 Livraisons 7 Contrôle de la qualité 7 Transferts entre entrepôts 7 Entretien équipements de transport Matrice

56 Les activités logistiques Développement Amont 7 Canaux dapprovisionnement 7 Relations avec les fournisseurs 7 Système dinformation 7 R&D Matrice

57 Les activités logistiques Développement Interne 7 Système dinformation (MRP, DRP, ERP) 7 R&D 7 GRH Matrice

58 Les activités logistiques Développement Aval 7 Relations avec les clients 7 Analyse de limpact de nouveaux produits 7 Canaux de distribution 7 Système dinformation 7 R&D MatriceObjectifs

59 Lévaluation de la performance logistique: se comparer à soi 7 Objectifs généraux de lentreprise 7 contrôle des coûts contrôle des coûts contrôle des coûts 7 croissance croissance 7 satisfaction des clients satisfaction des clients satisfaction des clients 7 productivité opérationnelle productivité opérationnelle productivité opérationnelle 7 profitabilité profitabilité 7 qualité qualité Objectifs généraux Objectifs logistiques Indicateurs Performance

60 Contrôle des coûts 7 Minimiser les coûts de maintien en inventaire 7 Minimiser la valeur totale des stocks 7 Minimiser les coûts de distribution 7 Minimiser les coûts dapprovisionnement 7 Minimiser les coûts de production 7 Minimiser les coûts de traitement de linformation 7 Minimiser les coûts de manutention 7 Minimiser les coûts de transport Objectifs logistiques Obj. généraux

61 Croissance 7 Développer les canaux de distribution 7 Développer les core competencies 7 Développer la capacité de production 7 Développer le réseau des fournisseurs 7 Développer les compétences logistiques Objectifs logistiques Obj. généraux

62 Satisfaction des clients 7 Respecter les dates de livraison 7 Minimiser les délais entre la prise des commandes et leur réception chez les clients 7 Maximiser la qualité du service après-vente 7 Maximiser la qualité des produits 7 Minimiser le temps de réponse aux demandes imprévues Objectifs logistiques Obj. généraux

63 Productivité opérationnelle 7 Maximiser la flexibilité 7 Maximiser le taux dutilisation de la capacité de production 7 Optimiser lutilisation des ressources 7 Miser sur le développement du savoir-faire Objectifs logistiques Obj. généraux

64 Profitabilité 7 Miser sur le volume 7 Miser sur la domination par les coûts 7 Miser sur la domination par la différenciation: æqualité æsupplément æoccupation dune niche Objectifs logistiques Obj. généraux

65 Qualité 7 Maximiser les efforts de détection des non conformités pour les produits 7 Maximiser les efforts de prévention des non conformités pour les produits 7 Maximiser les efforts de détection des non conformités pour les expéditions 7 Maximiser les efforts de prévention des non conformités pour les expéditions 7 Maximiser les efforts de correction des défaillances des procédés de fabrication 7 Maximiser les efforts de prévention des défaillances des procédés de fabrication Objectifs logistiques Obj. généraux

66 Analyse hiérarchique 7 Permet dévaluer un certain nombre dalternatives en fonction dun certain nombre de critères dévaluation 7 Basée sur le calcul dun score pondéré pour la détermination dun ordre de préférence parmi les alternatives 7 Méthode quantitative la plus «abordable» 7 Permet de bien refléter la réalité et de prendre en compte, simultanément, plusieurs critères, plusieurs alternatives et plusieurs opinions

67 Lanalyse hiérarchique en détail 7 Outil daide à la décision ou à la comparaison qui permet de déterminer les poids associés à différentes alternatives lorsque plusieurs critères doivent être considérés simultanément. CritèreCritèreCritèreCritèreDécision Objectif Autres points: focus group, Delphi et brainstorming brainstorming

68 La hiérarchie Objectif Critères Alternatives Objectif Critère 1 Critère 2 Critère n A1A1A1A1 A2A2A2A2 AkAkAkAk … A1A1A1A1 A2A2A2A2 AkAkAkAk … A1A1A1A1 A2A2A2A2 AkAkAkAk … …

69 Échelle dévaluation pour les critères et les alternatives 7 Extrêmement préféré9 7 Très fortement préféré7 7 Fortement préféré5 7 Modérément préféré3 7 Également préféré1

70 Analyse hiérarchique: mode demploi 7 Étape 1:déterminer lobjectif 7 Étape 2:spécifier les critères 7 Étape 3:identifier les alternatives 7 Étape 4:déterminer le poids des critères 7 Étape 5:déterminer le poids des alternatives en fonction de chacun des critères 7 Étape 6: déterminer le poids des alternatives en fonction de tous les critères

71 Le choix dun transporteur 7 Les critères 7 Prix(P) 7 Délais(D) 7 Service(S) 7 Repérage(R) 7 Les alternatives 7 Pingouin Express(PE) 7 Dauphin Inc.(DI) 7 Road Runner Ltd(RR) 7 TL & LTL enr.(TL) Objectif: Choisir le meilleur transporteur

72 Démarche dévaluation pairée des critères 7 Comparer deux à deux les critères afin de déterminer leur importance relative dans lévaluation des alternatives PDSR P1243 D1/2133 S1/41/312 R1/31/31/21

73 Pondération normalisée des critères 7 Calculer les poids normalisés pour chacun des critères PDSR P1243 D1/2133 S1/41/312 R1/31/31/21 Total colonnes 25/1211/317/29

74 Pondération normalisée des critères 7 Calculer les poids normalisés pour chacun des critères (moyenne des lignes) PDSRPoids P12/256/118/173/90,457 D6/253/116/173/90,300 S3/251/112/172/90,138 R4/251/111/171/90,105 {

75 Pondération des alternatives en fonction de chacun des critères 7 Même démarche que dans le cas des critères Comparer deux à deux les alternatives selon chacun des critères Comparer deux à deux les alternatives selon chacun des critères PEDIRRTL PE1561/3 DI1/5121/6 RR1/61/211/8 TL3681 PRIX

76 Pondération normalisée des alternatives pour le critère de prix PEDIRRTL PE1561/3 DI1/5121/6 RR1/61/211/8 TL3681 Total colonnes 4,36712,5171,625 PRIX

77 Pondération normalisée des alternatives pour le critère de prix PEDIRRTLPoids PE0,228990,400,35290,205130,297 DI0,045800,080,11760,102560,087 RR0,038160,040,05880,076920,053 TL0,686970,480,47060,615380,563 { PRIX

78 Pondération normalisée des alternatives pour les autres critères DSR PE0,3030,5970,151 DI0,5730,1400,060 RR0,0780,2140,638 TL0,0460,0500,151

79 Décision finale … Poids des critères Poids des alternatives selon les critères PDSR 0,4570,3000,1380,105 PE0,2970,3030,5970,151 DI0,0870,5730,1400,060 RR0,0530,0780,2140,638 TL0,5630,0460,0500,151 Calcul des poids finaux pour les alternatives: PE: 0,297(0,457) + 0,303(0,3) + 0,597(0,138) + 0,151(0,105) = 0,325 DI: 0,087(0,457) + 0,573(0,3) + 0,140(0,138) + 0,060(0,105) = 0,237 RR: 0,053(0,457) + 0,078(0,3) + 0,214(0,138) + 0,638(0,105) = 0,144 TL: 0,563(0,457) + 0,046(0,3) + 0,050(0,138) + 0,151(0,105) = 0,

80 La mesure de la performance 7 Approche normative æPar rapport à des indicateurs pré-définis selon le secteur dactivité (ex.: ratios financiers) 7 Approche comparative æEntre les entreprises, par rapport à des indicateurs (ex.: étalonnage ou benchmarking) 7 Approche relative æPar rapport aux choix stratégiques de lentreprise (ex.: objectifs généraux et logistiques) Trois approches … Trois approches …

81 Autres outils de mesure de la performance 7 Audits Audits 7 Ratios Ratios 7 Fiches dobservations Fiches dobservations Fiches dobservations 7 Rapports dappréciation Rapports dappréciation Rapports dappréciation 7 Analyses budgétaires Analyses budgétaires Analyses budgétaires 7 Erreurs de prévision Erreurs de prévision Erreurs de prévision 7 Sondages Sondages

82 Audits 7 Gestion des approvisionnements 7 Partenariat avec les fournisseurs 7 Attitude des fournisseurs 7 Types dententes avec les fournisseurs 7 Choix, évaluation et certification des fournisseurs 7 Procédures durgence 7 Localisation des fournisseurs 7 Livraisons 7 Échange dinformation 7 Service après-vente 7 Gestion de la production 7 Automatisation et informatisation 7 Planification 7 Contrôle 7 Maintenance 7 Gestion de la qualité 7 Entretien préventif 7 Prévention des non- conformités 7 SPC 7 Visibilité du contrôle 7 Qualité totale 7 Règlement des problèmes à la source

83 Ratios 7 Rentabilité de linvestissement 7 Actif total / revenus 7 Rotation des stocks 7 Ventes / stocks 7 Court terme 7 Actif à court terme / passif à court terme

84 Fiches dobservations Identification: Tour MCN#: TMCN Localisation: Atelier usinage, emplacement #7 Date: HeureProductionSet-upEntretienRéparationAutre 8h00 x 8h15 x 8h30 x 8h45 x 9h00 x 9h15 x … 16h00 x 16h15 x 16h30 x 16h45 x 17h00 x

85 Rapports dappréciation 7 Enseignement 7 Nombre de cours différents 7 Nombre dheures denseignement 7 Nombre détudiants 7 Recherche 7 Subventions 7 Publications 7 Conférences 7 Services à la collectivité 7 C. A. 7 Coopération internationale 7 Participation à des comités externes 7 Direction pédagogique 7 Direction de programme, département 7 Tâches administratives 7 Encadrement détudiants gradués

86 Analyses budgétaires 2000Prévu2000RéelÉcarts Écarts (%) Salaires ( ) -5,67 Équipements ,50 Approvisionnements ( ) -2,07 Assurances Taxes ( 2 000) -1,79 Énergie (31 000) -70,45 Total dépenses ( ) -2,31 Revenus (63 360) -0,40 Bénéfices bruts ( ) -30,60

87 Erreurs de prévision

88 Sondages 7 Intentions de vote 7 Degré de satisfaction 7 Attentes 7 Goûts 7 Habitudes de consommation 7 Perception face à un nouveau produit 7 Études de marché


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