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LA GESTION DE PRODUCTION David COUDURIER IAE Besançon / Saint Gobain SEVA www.davidcoudurier.com.

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1 LA GESTION DE PRODUCTION David COUDURIER IAE Besançon / Saint Gobain SEVA

2 Lean Management INTRODUCTION Le lean manufacturing est une approche, un mode de pensée, issu des expériences de Toyota. (Début 1950 Japon). Le principe consiste à gérer les processus et les ressources au plus juste plutôt que de « tirer » davantages sur ces mêmes ressources. Lors de sa découverte en occident, dans les années 80, on n'imaginait pas que le succès des entreprises japonaises puisse simplement être basé essentiellement sur l'élimination des gaspillages. Avec le recul s'est dégagé une logique, une manière de voir et penser: le Lean Thinking

3 Lean Management INTRODUCTION Lean Lean signifie littéralement : Maigre. Un processus lean est un processus débarrassé de toutes les opérations inutiles, les stocks en excès qui le rende lourd & moins performant. Question : peut-on réaliser des produits répondant parfaitement aux attentes des clients, et ce à des couts exceptionnellement bas et dune exceptionnelle qualité? Autrement dit : Etre économe dans lentreprise et non vis-à-vis du client

4 Lean Management PRINCIPES DE BASE DU LEAN MANAGEMENT: Améliorer la performance Industrielle tout en dépensant moins Analogie au Sportif : DébutantConfirmé Σ forte dépenséeΣ moindre dépensée Résultats : FaiblesRésultats : importants Laugmentation de la performance est liée à : - lapprentissage - lamélioration - la réflexion - efforts & Σ

5 Lean Management PRINCIPES DE BASE DU LEAN MANAGEMENT: Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité en favorisant Amélioration continue & amélioration par percée Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients

6 Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) - Surproduction - Attentes - Déplacements inutiles - Opérations inutiles - Stocks excessifs - Gestes inutiles - Défauts

7 Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) - Surproduction - Attentes - Déplacements inutiles - Opérations inutiles - Stocks excessifs - Gestes inutiles - Défauts - On continue à produire alors que lordre de fabrication est soldé - On produit pour le stock - Non qualité (Rebuts)

8 Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) - Surproduction - Attentes - Déplacements inutiles - Opérations inutiles - Stocks excessifs - Gestes inutiles - Défauts - temps de cycles pas équilibrés entre machines doù attente des operateurs. - Processus pas en ligne, opérations mal enchainées, mal ordonnées. - …

9 Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) - Surproduction - Attentes - Déplacements inutiles - Opérations inutiles - Stocks excessifs - Gestes inutiles - Défauts - machines mal implantées. - mouvements de stocks - Opérations mal ordonnées

10 Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) - Surproduction - Attentes - Déplacements inutiles - Opérations inutiles - Stocks excessifs - Gestes inutiles - Défauts - Tendance de tous à aller au delà des attentes clients (opérateurs, maitrise, encadrement) - Optimiser les gammes de fabrication - Travail de méthode

11 Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) - Surproduction - Attentes - Déplacements inutiles - Opérations inutiles - Stocks excessifs - Gestes inutiles - Défauts - Couts - Temps à chercher les pièces - Encombrement des ateliers - …

12 Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) - Surproduction - Attentes - Déplacements inutiles - Opérations inutiles - Stocks excessifs - Gestes inutiles - Défauts - mauvaise conception des postes de travail - Travailler sur lergonomie, la réduction des gestes et lamélioration des postures au travail - …

13 Lean Management SUPPRIMER TOUS LES GASPILLAGES : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Principales sources de Gaspillage : les 7 Muda (gaspillage en Japonais) - Surproduction - Attentes - Déplacements inutiles - Opérations inutiles - Stocks excessifs - Gestes inutiles - Défauts - rebuts, non-valeur ajoutée - Non qualité, Retards - … Exemple : Fabrication de barres dacier laminé

14 Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients « Il ne faut pas vendre la peau de lours avant de lavoir tué » Jean de La Fontaine « Ne tuez pas lours avant davoir vendu sa peau, vous risqueriez : - de faire du stock - dabimer la peau - de ne pas la vendre! » Lean Thinking Pour dabord vendre, puis fabriquer, il faut organiser la production de façon à ce quelle réponde dans un délai acceptable par le client.

15 Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients La production en flux tendu permet à lentreprise de réduire ses cycles de production afin de ne produire que ce que le marché demande. Cette tension des flux saccompagne dune accélération des vitesses de circulation dans les ateliers Analogie à la rivière : Tendre les Flux

16 Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Objectifs / Enjeux : Limiter le BFR Maitriser la marge Eviter les invendus / Soldes

17 Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Objectifs / Enjeux : Limiter le BFR Maitriser la marge Eviter les invendus / Soldes -Plus le délai de production est long, plus le décalage entre linvestissement en mat. Premières et le paiement par le client est important. - Délai longs = Besoins en BFR - La réduction des délais dégage des sommes qui peuvent être investie de manière productive.

18 Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Objectifs / Enjeux : Limiter le BFR Maitriser la marge Eviter les invendus / Soldes -Délai long ou Stock = répercussions sur les variation de prix des matières premières. - Exemple : Fabricants PC (Couts des mémoires, disques durs,…)

19 Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Objectifs / Enjeux : Limiter le BFR Maitriser la marge Eviter les invendus / Soldes -Apurer les stocks est couteux. - Outre le prix du stockage, les soldes/démarques/promotions font perdre des vente à bonne marge.

20 Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients 7 Freins / Causes généralement identifiés : Mauvaises implantation, trajets trop longs Durée de changement doutils trop longue Problèmes de qualité Pannes et mauvaise fiabilité Fournisseurs non fiables Mauvaise polyvalence du personnel Tenue du poste de travail

21 Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients 7 Conséquences immédiates : Des stocks élevés Des délais excessifs Du retard dans les livraisons Des pièces manquantes Un manque de motivation Du gaspillage (hommes, temps, matières, locaux, équipements, énergies) Une mauvaise utilisation des moyens Le couple Stock/délai est un excellent indicateur pour mesurer lampleur du mal.

22 Lean Management PRODUIRE EN FLUX TENDU : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients 5 Pistes damélioration : Apporter de la souplesse au système de production Améliorer la productivité et les couts des produits Gagner de la place Améliorer lefficacité Diminuer les besoins dinvestissement et les charges liées Exemple la fabrication des canettes de SExemple la fabrication des canettes de Soda

23 Lean Management REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Le Lean Management est lié a laccélération du fonctionnement des processus. Ce qui est appliqué à latelier, peut être appliqué aux autres services de lentreprise (Compta, Achats, …) et notamment à la R&D. Développer des produits dans des délais courts est un facteur décisif de compétitivité. Cela permet de coller au plus juste au marché, et parfois prendre une longueur davance sur les concurrents.

24 Lean Management REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Traditionnellement, le processus R&D est un processus séquentiel composé dune succession détapes et de jalons. Les étapes senchainent avec peu ou pas de chevauchement et pas ou peu de parallélisassions des taches.

25 Lean Management REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Un développement Lean consistera à économiser du temps en faisant le plus détapes possible en parallèle ou au moins en chevauchement.

26 Lean Management REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Quelques facteurs de succès dun développement Lean: Pouvoir commencer à travailler avec des données imprécises Réduire les allers – retours dans le développement (éviter de développer sur les éléments qui évoluent ou risquent dévoluer) Se servir de connaissances solides Expériences Base de données techniques Essais de validation, prototypes Il est parfois nécessaires de prendre des risques et des paris

27 Lean Management REDUIRE LES CYCLES DE CONCEPTION : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Quelques outils: la CAO (Conception assistée par Ordinateur) Lingénierie simultanée (Automobile notamment) Bases de données techniques, gestion des connaissances Exemple, la construction de gros navires

28 Lean Management Adopter une attitude prospective vis & vis des clients : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Afin dadapter lentreprise aux besoins de ses clients, il faut engager des actions en profondeur et quasi permanentes pour avoir une perception claire de lenvironnement de lentreprise. Il convient: didentifier les différentes catégories de clients potentiels danalyser les produits découter les personnes intéressées directement ou indirectement par le produit didentifier toutes les attentes client

29 Lean Management Adopter une attitude prospective vis & vis des clients : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Afin dadapter lentreprise aux besoins de ses clients, il faut engager des actions en profondeur et quasi permanentes pour avoir une perception claire de lenvironnement de lentreprise. Il convient: didentifier les différentes catégories de clients potentiels danalyser les produits découter les personnes intéressées directement ou indirectement par le produit didentifier toutes les attentes client - Produits vendus par lentreprise - Produits concurrents - Produits approchants

30 Lean Management Adopter une attitude prospective vis & vis des clients : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Afin dadapter lentreprise aux besoins de ses clients, il faut engager des actions en profondeur et quasi permanentes pour avoir une perception claire de lenvironnement de lentreprise. Il convient: didentifier les différentes catégories de clients potentiels danalyser les produits découter les personnes intéressées directement ou indirectement par le produit didentifier toutes les attentes client - les clients - ceux qui ont acheté (passé) - ceux qui nont pas acheté - les satisfaits - les mécontents - …

31 Lean Management Adopter une attitude prospective vis & vis des clients : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Afin dadapter lentreprise aux besoins de ses clients, il faut engager des actions en profondeur et quasi permanentes pour avoir une perception claire de lenvironnement de lentreprise. Il convient: didentifier les différentes catégories de clients potentiels danalyser les produits découter les personnes intéressées directement ou indirectement par le produit didentifier toutes les attentes client - les innovations souhaitées - la hiérarchie entre les différentes attentes - les fonctions essentielles ou facultatives - la liste des améliorations potentielles à apporter - …

32 Lean Management Adopter une attitude prospective vis & vis des clients : Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Les outils : Etudes Marketing, Etudes de marché, CRM (Customer Relationship Management) Lentreprise doit se mettre à lécoute de ses clients, mais aussi du monde extérieur & des grandes évolutions de pensées. Exemples de nouvelles donnes: - Quête dune éthique dans les affaires industrielles - Recherche dun commerce équitable - Prise de conscience de la mondialisation des échanges - Ecologie & développement durable Quelle est la réflexion et le positionnement de lentreprise sur ces sujets ? Charte EHS Saint Gobain Principes de comportement & daction Saint Gobain

33 Lean Management Supprimer tous les Gaspillages Produire en Flux tendus Gérer la qualité Réduire les cycles de développement des produits Adopter une attitude prospective vis-à-vis des clients Gérer la Qualité

34 Lean Management / Gérer la Qualité La gestion de la Qualité a beaucoup évolué, parallèlement à la gestion industrielle. Initialement : Qualité = Contrôle de conformité des produits Puis : Qualité = Contrôle de lorganisation de la structure de lentreprise Aujourdhui : Qualité = Performance de lentreprise La recherche de la conformité & du contrôle doit être dépassé afin de tendre vers une dynamique de progrès.

35 Lean Management / Gérer la Qualité LE PROGRES Il faut dissocier : Le Progrès continu Lamélioration par percée Le progrès continu, lamélioration permanente sont certes des facteurs de succès. Cependant, la plus petite progression nécessite de plus en plus defforts. Les « réservoirs » de progrès samenuisent au fur et à mesure de lapplication de la démarche. Une percée constitue un bond en avant qui autorise une nouvelle réserve de progrès.

36 Lean Management / Gérer la Qualité LE PROGRES Progrès Continu / amélioration par percée : Analogie à linnovation (Exemple de la consommation des Moteurs): PROGRES CONTINU SUR DES DECENNIES

37 Lean Management / Gérer la Qualité LE PROGRES Progrès Continu / amélioration par percée : Analogie à linnovation (Exemple de la consommation des Moteurs): Bond Technologique : percée

38 Lean Management / Gérer la Qualité LE PROGRES CONTINU Le moteur du progrès continu : le KAIZEN Le kaïzen est une méthode qui sattache à: Apporter au quotidien toute amélioration possible, même insignifiante Diminuer les facteurs de variabilité des processus Impliquer lensemble du personnel dans la démarche Un ensemble daddition de petites actions qui contribue finalement à une réduction significative des couts & délais.

39 Lean Management / Gérer la Qualité LAMELIORATION PAR PERCEE Une méthode : le SIX SIGMA Le Six Sigma est une approche globale de la performance industrielle et des services rendus au clients (TQM) Une philosophie de la qualité tournée vers la satisfaction Totale du client Une organisation des compétences et des responsabilités sappuyant fortement sur une gestion par projet. Le couple Kaizen & Six Sigma constitue un redoutable moteur dans la démarche PROGRES.

40 Quelques outils du Lean & de la Qualité - La Cartographie des processus de production (Processus) - Lamélioration des changements de séries (SMED) - Total Productive Maintenance (TPM) - Statistical Process Control (SPC) - 5S

41 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Cartographier les Processus correspond à: Détailler et recenser les différents processus de production Pour chaque processus identifié, on analyse: tous les délais tous les temps de cycle, de Valeur ajouté lensemble des rebuts, retouches, … temps de changement de série … On représente les flux physiques et les flux dinformation pour représenter les processus

42 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S La cartographie des Processus vise à: Identifier les foyers importants de perte de performance: Stocks importants au pied des machines Machines produisant trop de rebuts Machines/équipements souvent en pannes … On représente les flux physiques et les flux dinformation pour représenter les processus REP (Ratio defficacité du Processus) REP = Temps dapport de Valeur Ajouté / Temps Total

43 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Exemple: changer deux pneus au Garage le Samedi Matin (Mini 2h30) Tâches Utiles Se rendre au Garage 5min Passer commande 2min Changer les Pneus 10min Payer 2min Rentrer chez soi 5min Tâches inutiles Bouchons sur trajet Faire la queue au comptoir Attendre son tour (Atelier) Faire la queue au Comptoir Bouchons au retour Temps Total : 24min 2h30 REP = 24 / 150 = 16%

44 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die): Méthode de changement rapide de Série (Outils) Temps entre la dernière pièce bonne de la référence A et la première pièce bonne de la référence B Le temps darrêt de la machine est une perte directe pour lentreprise En F1 : 6 secondes A la maison :1h Exemple : Changer 4 pneus

45 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die): ETAPE 1 Faire un état des lieux, Check-List des différentes opérations de changement de Série par ordre chronologique. Possibilité de décomposer le changement afin de l étudier en plusieurs fois : Démontage / Nettoyage / Montage / Réglages...

46 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die): ETAPE 2 Classer les opérations en trois catégories. opérations inutiles (gaspillage) opérations externes opération internes Temps Temps Internes Temps Externes Temps Inutiles

47 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die): ETAPE 2 Classer les opérations en trois catégories. opérations inutiles (gaspillage) opérations externes opération internes Temps Temps Internes Temps Externes Temps Inutiles

48 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die): ETAPE 2 Classer les opérations en trois catégories. opérations inutiles (gaspillage) opérations externes opération internes Temps Temps Internes Temps Externes Temps Inutiles Opérations externes : Actions pouvant être réalisées pendant le fonctionnement de l équipement

49 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die): ETAPE 2 Classer les opérations en trois catégories. opérations inutiles (gaspillage) opérations externes opération internes Temps Temps Internes Temps Externes Temps Inutiles Opérations internes : Actions pouvant être réalisées seulement pendant larrêt de léquipement

50 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die): ETAPE 2 (Exemples de conversion Interne / Externe) - Préparer d avance la matière à transformer et la disposer près de la machine. - Préparer d avance les emballages ou conteneurs d évacuation. - Se procurer les outils nécessaires et les placer près de la machine. - Programmer la disponibilité des hommes ( régleurs )et des matériels nécessaires ( Pont roulant, chariot ). - Effectuer tous les réglages des outillages possibles à l avance.

51 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die): ETAPE 3 Amélioration ou élimination des opérations internes restantes - Synchroniser les tâches. - Transformer les opérations en série en opérations en parallèle. - Éliminer les inutilités ( vissages, déplacements,…). - Favoriser les serrages rapides manuels et les méthodes sans vis.

52 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die): Bonnes pratiques ETAPE 3 (Amélioration des Op. Internes) - Méthode de l écrou à ailette - Méthode de bridage Rapide

53 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S La méthode SMED (Single Minute Exchange of Die): Bonnes pratiques ETAPE 3 (Amélioration des Op. Internes) - Rangements des Outils (5S)

54 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Total Productive Maintenance: TRS : mesure de la performance dun poste de travail TRS = Nombre de pièces (bonnes) / Temps douverture X cadence nominale Exemple: On considère un poste de travail sur une période de 70 h (1 semaine). Le poste a réalisé 555 pièces bonnes. Le temps gamme de la pièce est de 612 DMH (10000 ème dheure) Cadence = 1/0,0612 = 16,34 pièces/heure TRS = 555 / (70 X 16,34) = 0, ,5%

55 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Total Productive Maintenance: Décomposition du TRS Attentes pièces = 4% Changement de séries = 2% Contrôle = 6% Ralentissements = 7% Rebuts = 8% Changements doutils = 10% Pannes = 13% Production potentielle Aucun défaut 70 X 16,34 = 1144 Objectif 49% Production actuelle = % Pertes Situation

56 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Total Productive Maintenance: Diminution du taux de Panne Analyse du MTTR (Mean Time To Repair) Analyse du MTBF (Mean Time Between Failure) MTTR = Temps d'arrêt Total / nombre d'arrêts Cest un Indice de maintenabilité MTBF = Temps de marche Total / nombre d'arrêts Cest un indice de fiabilité. Taux de Disponibilité = MTBF / ( MTTR + MTBF )

57 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Total Productive Maintenance: Bonnes pratiques pour la Diminution du taux de Panne Systématiser le recours à la maintenance PREVENTIVE Maintenance Préventive Systématique Opérations simples EP1 rapprochées Opération lourdes EP2 plus espacées Maintenance Préventive Prédictive Economiser en évitant le caractère Systématique Nécessite de suivre & dinstrumenter la machine Assurer la propreté Responsabiliser le personnel

58 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S STATISTICAL PROCESS CONTROL: Prévenir une dérive (Qualité / Performance) Assurer le niveau de qualité requis Contrôler la stabilité dun processus Ne porte que sur quelques pièces Maitrise Statistique des procédés Outil graphique Destiné aux grandes Séries AvantagesInconvénients - Evite un couteux contrôle 100% - Détection fiable des dérives - Rapide & Simple - nécessite davoir une bonne maitrise du procédé

59 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S STATISTICAL PROCESS CONTROL: Dérives : - Prise de jeu - Usure - Défaut machine - … Incidents : - Casse outil - Déréglage - Changement déquipe - …

60 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S STATISTICAL PROCESS CONTROL: Mise en place dune Carte de Contrôle Approche Probabiliste : - Calculs statistiques - Nécessite une distribution NORMALE Cas du Processus Maitrisé / Idéal - Centré sur la valeur Cible - Ecart Type Faible - Aucune pièce Non Conforme

61 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S STATISTICAL PROCESS CONTROL: Mise en place dune Carte de Contrôle Cas de Dérive : - Valeur Cible non respectée - Ecart Type Maitrisé - Risque de pièces Non Conforme ! NC Cas de Dispersion : - Valeur Cible respectée - Ecart Type non Maitrisé - Risque de pièces Non Conforme ! NC

62 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S STATISTICAL PROCESS CONTROL: Mise en place dune Carte de Contrôle Le risque de pièces NC est inacceptable Augmenter le Nb de Contrôle Augmente les couts Lidée : Etablir des limites de contrôle « Alertes » avant de fabriquer des pièces NC

63 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S STATISTICAL PROCESS CONTROL: Mise en place dune Carte de Contrôle

64 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S STATISTICAL PROCESS CONTROL: Mise en place dune Carte de Contrôle Exemple Excel : Contrôle Fournisseur (Poids)

65 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Les 5S: Méthode qui systématise les activités de rangement, de mise en ordre et de nettoyage dans les lieux de travail - SEIRI RANGEMENT - SEITONMISE EN ORDRE - SEÏSONETTOYAGE - SEÏKETSUPROPRETE - SHITSUKEEDUCATION MORALE La finalité de la méthode est daméliorer : La qualité des pièces produites La sécurité & lefficacité Le taux de Panne

66 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Les 5S: Une campagne 5S est animée par un PILOTE. La campagne sarticule autour de 2 Phases: - SEIRI RANGEMENT - SEITONMISE EN ORDRE - SEÏSONETTOYAGE - SEÏKETSUPROPRETE - SHITSUKEEDUCATION MORALE Mise à niveau Maintien de lacquis

67 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Les 5S: SEIRI : Cette étape consiste à faire le TRI en le nécessaire & linutile. Tendance générale à « garder parce que cela peut servir ». - SEIRI RANGEMENT - SEITONMISE EN ORDRE - SEÏSONETTOYAGE - SEÏKETSUPROPRETE - SHITSUKEEDUCATION MORALE Utilisation possible dune classification ABC : - A = Usage quotidien - B = Usage Hebdomadaire ou mensuel - C = Usage rarissime / Mérite dêtre gardé au poste de travail / A éloigner en ZAD zone dattente de décision / Se débarrasser

68 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Les 5S: SEITON : « Une place pour chaque chose et chaque chose à sa place » - SEIRI RANGEMENT - SEITONMISE EN ORDRE - SEÏSONETTOYAGE - SEÏKETSUPROPRETE - SHITSUKEEDUCATION MORALE Organiser le poste de travail de façon fonctionnelle et définir les règle de rangement : - Ateliers - Bureaux - Outils informatiques - Peintures au sols des atelier - Tableaux daffichage - Ombrage des emplacements outils / matériel bureau - Organisation des fichiers papiers - Organisations des fichiers informatique - …

69 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Les 5S: SEÏSO : SEÏSO commence en parallèle de SEIRI & SEITON. Dans un environnement propre et aéré, une anomalie sera plus facilement détectée. - SEIRI RANGEMENT - SEITONMISE EN ORDRE - SEÏSONETTOYAGE - SEÏKETSUPROPRETE - SHITSUKEEDUCATION MORALE Organiser le poste de travail de façon à éliminer les possibilités de salissures : - identifier & éliminer les causes de salissure - Définir ce qui doit être nettoyé - Définir les moyens et la fréquence de nettoyage - Fuites (huile, eau,…) - Déchets - Rebuts - …

70 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Les 5S: SEÏKETSU : Conserver propre et en ordre. - SEIRI RANGEMENT - SEITONMISE EN ORDRE - SEÏSONETTOYAGE - SEÏKETSUPROPRETE - SHITSUKEEDUCATION MORALE Faire une habitude des bonnes pratiques, formaliser les règles : - Application et respect des règles établies - Evite de retourner « aux vieilles habitudes »

71 Quelques outils du Lean & de la Qualité - Processus - SMED - TPM - SPC - 5S Les 5S: SHITSUKE : Suivi de lapplication & du déploiement: - SEIRI RANGEMENT - SEITONMISE EN ORDRE - SEÏSONETTOYAGE - SEÏKETSUPROPRETE - SHITSUKEEDUCATION MORALE Permet le suivi des 4 premiers « S » & lalimentation du Kaïzen: - Modifier & faire évoluer le processus vers un optimum - Promouvoir un esprit déquipe afin dassurer la pérennité - Utilisation de la communication visuelle et la formation


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