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Evaluation des actions (2) Arbitrage court terme – long terme MULTIPOL Arbre de Pertinence Groupe de travail.

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1 Evaluation des actions (2) Arbitrage court terme – long terme MULTIPOL Arbre de Pertinence Groupe de travail

2 Arbitrage court terme – long terme Chaque décision comporte des avantages et des inconvénients (ex: coûts, risque, profitabilité, …) Pour arbitrer, il faut des critères dévaluation (ex: importance, facilité de mise en œuvre) Les avantages et inconvénients attachés à des actions programmées dans le CT/LT aide à lidentification des critères darbitrage CT/LT Le choix des critères dépend de lidentité (préférences) du(des) décideur(s) et de la nature du problème Les problèmes de décision sont souvent multicritères

3 MULTIPOL (multicritère et Politique) But : Compare plusieurs actions différentes suivant plusieurs critères/politiques Méthode : Une politique=jeu de poids sur les critères Évaluation des actions par moyenne pondérée Prise en compte de lincertitude par la dispersion autour de la moyenne Utilités :simple, appropriable, évolutive

4 Arbre de pertinence But : identifier des projets cohérents tenant compte de lidentité de lorganisation et des scénarios les plus probables Méthode : 1.Construction de larbre de pertinence 2.Notation du graphe et agrégation

5 Construction de larbre On distingue : Les finalités (politique, mission, objectif) Moyens (jusquaux actions élémentaires) (5 à 7 niveaux généralement) Règles de remplissage : Pas de liaison entre nœud de même niveau Pas de liaison entre nœuds de niveaux non successifs Équilibrer le remplissage Remplissage : méthode descendante / ascendante Identification des éventuelles incohérences

6 Notation du graphe Pertinence = contribution dune action de niveau (i-1) à la réalisation dactions de niveau (i) Agrégation => hiérarchisation de cheminements Utilités : Eviter les redondances Fait découvrir de nouvelles idées Explicite les choix Améliore la cohérence Structure les objectifs et moyens

7 Groupes de travail Reprendre lexemple JIRAMA Faire une analyse descendante en partant dun axe stratégique Appliquer une notation (1 à 3) de la contribution dune action aux objectifs directement supérieurs Identifier les cheminements les plus importantes


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