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La Motivation selon différentes perspectives: Satisfaction Besoins Contenu des emplois.

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1 La Motivation selon différentes perspectives: Satisfaction Besoins Contenu des emplois

2 La motivation: une définition Conséquence dune telle définition de la motivation: Tout comportement est porté par une intention, il nest pas le fruit du hasard; Tout comportement est porté par une intention, il nest pas le fruit du hasard; La Motivation amène les gens à agir; La Motivation amène les gens à agir; Les gens ne changent pas un comportement ou ne sengagent pas dans une nouvelle activité sans avoir une raison pour le faire; Les gens ne changent pas un comportement ou ne sengagent pas dans une nouvelle activité sans avoir une raison pour le faire; La Motivation amène les gens à se centrer sur un résultat ou un but; La Motivation amène les gens à se centrer sur un résultat ou un but; La Motivation aide les gens à fournir un effort soutenu et à persister dans ce quils entreprennent. La Motivation aide les gens à fournir un effort soutenu et à persister dans ce quils entreprennent. Ensemble des conditions et des processus responsables dudéclenchement, de ladirectionde lintensitéet de lapersistance dun comportementorienté vers un but Motivation: Ensemble des conditions et des processus responsables du déclenchement, de la direction, de lintensité et de la persistance dun comportement orienté vers un but.

3 Un modèle intégré de la motivation au travail Habiletés, connaissances Attitudes & Personnalité Emotions,Affects Croyances & Valeurs Contributions personnelles Environnement physique Contenu de lemploi Récompenses-renforcements Supervisison & Coaching Normes sociales Culture organisationnelle Contexte de travail Processus motivationnel Comportements motivés Compétences Permet ou inhibe Déclenchement direction intensité persistance

4 Un modèle intégré de la motivation au travail(suite) Contributions personnelles Contexte de travail Processus motivationnels Compétences Permet ou inhibe Performance Comportements motivés Satisfaction

5 Dimensions corrélées à la satisfaction au travail Variables ReliéesDirection de laForce de la à la SatisfactionrelationRelation Variables ReliéesDirection de laForce de la à la SatisfactionrelationRelation MotivationPositiveModérée Participation(engagement) dans le travailPositiveModérée Citoyenneté organisationnellePositiveModérée Dévouement PositiveForte AbsentéismeNégativeFaible PonctualitéNégativeFaible Roulement de personnelNégativeModérée Troubles cardiaquesNégativeModérée StressNégativeForte SyndicalismeNégativeModérée Performance au travailPositiveFaible Life satisfactionPositiveModérée Santé mentalePositiveModérée

6 Lorigine des théories de la Motivation Les théories des besoins: nous avons des besoins et pour les satisfaire, nous déclenchons des comportements motivés. Les théories des besoins: nous avons des besoins et pour les satisfaire, nous déclenchons des comportements motivés. Les théories du renforcement: nos comportements sont contrôlés par leurs conséquences, et non pas par des phénomènes internes, tels que les besoins, attitudes, les valeurs, linstinct, etc.. Les théories du renforcement: nos comportements sont contrôlés par leurs conséquences, et non pas par des phénomènes internes, tels que les besoins, attitudes, les valeurs, linstinct, etc.. Chaque théorie sappuie sur une perspective et un ensemble de postulats qui lui sont propre.

7 Lorigine des théories de la Motivation(suite) Les théories cognitives: notre comportement est issu de nos croyances, nos attentes, nos valeurs, les choix que nous faisons, etc. Les théories cognitives: notre comportement est issu de nos croyances, nos attentes, nos valeurs, les choix que nous faisons, etc. Les théories des caractéristiques des emplois: la motivation est liée à certaines caractéristiques qui sont ou non présentes dans le travail que nous faisons. Les théories des caractéristiques des emplois: la motivation est liée à certaines caractéristiques qui sont ou non présentes dans le travail que nous faisons.

8 Des points de vue pour mieux comprendre la motivation Les différences individuelles La hiérarchie des besoins de Maslow La hiérarchie des besoins de Maslow La théorie des besoins de McClelland La théorie des besoins de McClelland Contextes de travail et organisationnel La théorie des deux facteurs dHerzberg La théorie des deux facteurs dHerzberg Les théories relatives au contenu des emplois Les théories relatives au contenu des emplois La théorie de La théorie de léquité léquité Les comportements des gestionnaires Théorie du renforcement Théorie du renforcement Théorie de la détermination des buts Théorie de la détermination des buts Motivation La théorie des attentes La théorie des attentes La théorie delattribution La théorie delattribution

9 « LA » meilleure théorie nexiste pas. Certaines sappliqueront mieux à certains contextes et à certaines personnes que dautres. Il est préférable, pour un gestionnaire, de tenir compte des contingences structurelles avant de jeter son dévolu sur lune ou lautre

10 Conséquences des théories et des modèles sur certains résultats attendus Engagement volontaire dans Engagement volontaire dans laction laction BesoinsRenforcementÉquitéRésultatattendu Effort Effort Performance Performance Satisfaction Satisfaction Absentéisme Absentéisme Roulement de personnel Roulement de personnel

11 Conséquences des théories et des modèles sur certains résultats attendus (suite) Engagement volontaire dans Engagement volontaire dans laction laction AttentesButsCaractéristiques des emplois Résultatattendu Effort Effort Performance Performance Satisfaction Satisfaction Absentéisme Absentéisme Roulement de personnel Roulement de personnel

12 La hiérachie des besoins de Maslow Physiologique Physiologique Besoins de base Sécurité Sécurité Besoin dêtre en sécurité Amour Amour Désir daimer et être aimé Estime Estime Besoin dêtre reconnu, estimé par les autres Actualisation Actualisation Besoin de se réaliser

13 La hiérachie des besoins de Maslow !!! Un besoin qui est satisafit, en vertu du modèle de Maslow, perd de son potentiel motivationnel. Le gestionnaire doit donc toujours être à laffût des besoins émergents…

14 La théorie des besoins de McClelland Besoin daffiliation n Besoin de s'associer à d'autres personnes dans des situations de travail, de loisir, d'affection, d'amitié Besoin daccomplissement n Besoin de surmonter des obstacles, d'exercer sa force, d'accomplir quelque chose de difficile, aussi bien et aussi vite que possible Besoin de puissance n Besoin dinfluencer, dencourager, dentraîner les autres à réussir, à atteindre un but. Selon la théorie de McClelland, la personnalité de base d'un individu est caractérisée par la dominance de l'un des trois besoins : besoin d'accomplissement, d'affiliation ou de puissance.

15 Différentes approches pour la Structuration du travail Organisation scientifique du travail: Tente de déterminer la façon la plus efficace de faire un travail donné (le one-best-way). Organisation scientifique du travail: Tente de déterminer la façon la plus efficace de faire un travail donné (le one-best-way). Rotation des emplois: Déplacement des travailleurs dun emploi spécialisé à un autre. Rotation des emplois: Déplacement des travailleurs dun emploi spécialisé à un autre. Élargissement du travail: Intégration horizontale de tâches apparentées Élargissement du travail: Intégration horizontale de tâches apparentées Enrichissement du travail: Intégration verticale de tâches apparentées pour élargir la marge décisionnelle du poste. Enrichissement du travail: Intégration verticale de tâches apparentées pour élargir la marge décisionnelle du poste. Structuration du travail: Changer le contenu ou la façon de faire un travail dans le but daugmenter la satisfaction et/ou la performance

16 Lorganisation scientifique du travail Priorité à la spécialisation du travail Priorité à la spécialisation du travail Grande différentiation verticale Grande différentiation verticale Grande différentiation horizontale Grande différentiation horizontale Les tâches sont simples et faciles à apprendre Les tâches sont simples et faciles à apprendre Les travailleurs se spécialisent dans un très petit nombre de tâches Les travailleurs se spécialisent dans un très petit nombre de tâches Les travailleurs sont facilement remplaçables Les travailleurs sont facilement remplaçables Une bonne idée pour lépoque Une bonne idée pour lépoque Cependant, réaction souvent négative des travailleurs Cependant, réaction souvent négative des travailleurs

17 La rotation des emplois Définition: Les employés passent systématiquement dun emploi à un autre Les employés passent systématiquement dun emploi à un autreRésultats: Les emplois demeurent simples, mais on change, ce qui met de la variété Les emplois demeurent simples, mais on change, ce qui met de la variété Côtés positifs La satisfaction générale augmente La satisfaction générale augmente Lintérêt et limplication augmentent Lintérêt et limplication augmentent Côtés négatifs Plus de formation requise Plus de formation requise Les emplois en soi ne sont pas nécessairement plus stimulants Les emplois en soi ne sont pas nécessairement plus stimulants

18 Définition: Intégration horizontale de tâches apprentées à un emploi donné Intégration horizontale de tâches apprentées à un emploi donnéRésultats: Des emplois plus complexes qui présentent davantage de variété et de défis Des emplois plus complexes qui présentent davantage de variété et de défis Côtés positifs Plus haut niveau de satisfaction Plus haut niveau de satisfaction Lintérêt et limplication sélèvent Lintérêt et limplication sélèvent Côtés négatifs Beaucoup plus de formation requise Beaucoup plus de formation requise Les niveaux dautonomie et dautorité demeurent bas Les niveaux dautonomie et dautorité demeurent bas Élargissement des emplois

19 Enrichissement des emplois Définition: Intégration verticale de tâches apparentées pour élargir la marge décisionnelle du poste. Intégration verticale de tâches apparentées pour élargir la marge décisionnelle du poste.Résultats: Plus dautonomie, dautorité, de variété et de complexité Plus dautonomie, dautorité, de variété et de complexité Les bons côté: Satisfaction très élevée Satisfaction très élevée Intérêt et implication très élevés Intérêt et implication très élevés Les mauvais côtés: Des emplois qui requièrent un large éventail dhabiletés de haut niveau Des emplois qui requièrent un large éventail dhabiletés de haut niveau Très grands besoins de formation et travailleurs dificiles à remplacer Très grands besoins de formation et travailleurs dificiles à remplacer Cette approche sappuie sur la théorie des deux facteurs dHerzberg

20 La théorie des deux facteurs (Herzbergh) Cette théorie des contenus, formalisée par Frederick Herzberg et ses collaborateurs (1959), distingue les facteurs intrinsèques et les facteurs extrinsèques. Les premiers également appelés motivateurs sont causes de satisfaction, exclusive de toute insatisfaction. Ils comprennent l'accomplissement, la reconnaissance dans le travail, le travail proprement dit et l'avancement. Les seconds, dits aussi facteurs d'hygiène ou d'ambiance, consistent dans la politique et l'administration de l'entreprise, les qualités techniques du supérieur hiérarchique, la rémunération, les relations avec le personnel d'encadrement, les conditions de travail

21 Théorie des deux facteurs: Facteurs de maintenance-Facteurs de motivation Facteurs de maintenance Le supérieur (qualités et défauts) Le supérieur (qualités et défauts) Les politiques et procédures Les politiques et procédures Les conditions de travail Les conditions de travail Les relations avec les collègues, les subordonnés et les supérieurs Les relations avec les collègues, les subordonnés et les supérieurs La sécurité demploi La sécurité demploi La rémunération La rémunération Les facteurs de vie personnelle Les facteurs de vie personnelle Facteurs de motivation Les accomplissements Les accomplissements Le travail lui-même Le travail lui-même La reconnaissance des accomplissements La reconnaissance des accomplissements La responsabilité La responsabilité La promotion ou lavancement La promotion ou lavancement Le développement personnel Le développement personnel

22 Théorie des deux facteurs dHerzberg Haute Motivation Élevé Facteurs de maintenance BasÉlevé Facteurs de motivation Bas Basse Motivation Haute Insatisfaction Basse Insatisfaction

23 Principes pour lintégration verticale des tâches Principe Motivateur en jeu Retrait de certains contrôles en maintenant limputabilité Responsabilité et accomplissement personnel Augmentation de la responsabilité des individus pour leur propre travail Responsabilité et reconnaissance Donner à une personne une unité naturelle complète de travail (module, division, projet, etc)Responsabilité, accomplissement personnel et reconnaissance Donner plus dautorité, de pouvoir à un employé dans son travailResponsabilité, accomplissement personnel et reconnaissance

24 Principes pour lintégration verticale des tâches (suite) Principe Motivateur en jeu Mettre directement à la disposition dune personne les informations dont elle a besoinReconnaissance Présentation de tâches nouvelles et plus difficiles Croissance personnelle etapprentissage Assignation à des individus de tâches spécifiques et spécialisées, qui leur permettent de développer des expertisesResponsabilité, croissance personnelle et reconnaissance

25 Théorie des attributs des tâches Variété Connaissanceshabiletés Autonomie InteractionSocialerequise Responsabilité InteractionSocialeoptionnelle (Lawrence et Porter)

26 Le Modèle des Caractéristiques des Emplois Résultats attendus *Motivation intrinsèque élevée *Besoin de croissance personnelle élevé *Satisfaction au travail élevée Perceptions critiques *Perception de limportance du travail *Perception de la responsabilité vs. les résultats du travail *Perception de la connaissance des résultats du travail Caractéristiques de lemploi *Variété *Intégrité *Pertinence *Autonomie *Feedback de *lemploi Modérateurs 1. Connaissances/habiletés 2. Besoin de croissance personnelle 3. Satisfaction relative au contexte

27 Potentiel de Motivation dun emploi PME = X Autonomie X Feedback Variétés Intégrité Pertinence des habiletés + de la tâche + de la tâche 3

28 BasÉlevé Les emplois peuvent être restructurés Variété Intégrité Pertinence Autonomie Feedback de lemploi

29 Structuration des emplois: des alternatives Simplification du travail Taylor Enrichissement des emplois Herzberg Élargissement des emplois & Rotation Automatisation Équipes autonomes

30 Cinq approches pour structurer le travail.... Rotation Enrichissement Systèmes sociotechniques Élargissement Élevé Moyen Bas BasseMoyenneÉlevée Complexité Impact. Simplification

31 Action suggérée Caract. des emplois Création dunités naturelles de travail naturelles de travail Relations avec les clients Changement dans la structure verticale Réseaux de feedback Combinaison de tâches Intégrité de la tâche Pertinence de la tâche Autonomie Feedback Variété des habiletés Pistes pour la structuration des emplois

32 Le Modèle des Caractéristiques des Emplois, des étapes à suivre… 1.Poser un diagnostique de lenvironnement de travail en utilisant le Job diagnostic survey 2.Sil y a effectivement un problème, déterminer si la structuration du travail est la solution appropriée pour un groupe demployés donné 3.Restructurer le travail, en concentrant vos efforts et votre réflexion sur les caractéristiques des emplois qui causent problème.


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