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1 Stratégies des entreprises Vente dun savoir-faire/bien déquipement nouveau ou dune technologie nouvelle à linternational Apports théoriques.

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1 1 Stratégies des entreprises Vente dun savoir-faire/bien déquipement nouveau ou dune technologie nouvelle à linternational Apports théoriques

2 2 Marketing industriel Segmentation des marchés industriels Notion de filière Critères de segmentation Motivations du client industriel Rappel du processus dachat Différents besoins du client industriel

3 3 Segmentation des marchés industriels Fonctions exercées par un produit industriel dépendantes de la place occupée dans le processus productif du client Bien déquipement principal : Usine Clef en main, train de laminoir, alternateur Produits intermédiaires semi-ouvrés : profilés, tôles, … Sous ensembles: moteurs électriques, boites de vitesse, … Produits consommés : petit outillage, huile, Matières premières brutes : alumine, charbon, … Matières transformées : engrais, mousse de polyuréthane, Services : ingénierie, nettoyage industriel, entretien

4 4 Structure de la demande des clients industriels : notion de filière Premier transformateur Demande de matières premières Transformateur final Demande de produits bruts Demande de produits traités 1er incorporateur Demande de produits finis intermédiaires Incorporateur final Demande de Biens déquip. Demande de Biens consommés Demande de produits finis Consommation Demande de Services Systèmes métalliques Entreposage industriel Entreprises investissant en capacités nouvelles Secteurs en Développement Entreprise Polypal

5 5 Motivations du client industriel Client = structure collégiale, groupe de personnes exerçant des fonctions différentes et ayant des compétences et motivations distinctes Client = nombre limité et souvent en rapport de force dominant vis-à-vis des fournisseurs Demande de biens industriels Demande dérivée, cest-à-dire exprimée par une organisation qui utilise des produits achetés dans son propre système de production. La demande est directement dépendante de la demande aval La demande est souvent inélastique au prix, dans la mesure où ce produit représente une part peu importante du prix de revient et que le processus de fabrication est non modifiable Le produit industriel Bien défini par le client; prestations attendues clairement spécifiées et marge de manœuvre du fournisseur étroite. Les produits industriels ont souvent un très grand nombre dutilisations au contraire des biens de consommation presque toujours à utilisation spécifique

6 6 Rappel du processus dachat Acheteur = définit les conditions dachat, sélectionne les fournisseurs et négocie les achats Utilisateur = celui ou ceux qui utilisent le produit, mieux placé pour apprécier la performance des produits Prescripteur = à lintérieur (bureau détudes, R&D, …) ou à lextérieur (conseiller, expert,…) de lorganisation Recommande les produits, définit les spécifications et les critères de choix des produits Décideur = personne ayant le pouvoir dengager lentreprise (souvent le/les dirigeants) Filtres = ensemble des sources dinfluences informelles ayant une action

7 7 Les différents besoins du client industriel Dimension technique : adéquation du produit à la fonction Qualité du produit et constance de la qualité Dimension financière : coût de lachat- conditions et délais de paiement – ponctualité des livraisons – respect des quantités Dimension assistance : service après vente – aide à la mise en œuvre et dans lutilisation Dimension information : accès prioritaire à linnovation – sécurité et stabilité des approvisionnements – information sur les marchés Dimension psycho-sociologique : rapports de dépendance – compatibilité des modes dorganisation - réputation

8 8 Demande du marché de référence Découpage en produits-marchés Analyse stratégique de Porter Stratégies possibles

9 9 Découpage en produits-marchés Technologies Groupes acheteurs Fonctions Un produit-marché se trouve à lintersection dun groupe dacheteurs et dune fonction basée sur une technologie particulière Groupes acheteurs Technologies Fonctions Un marché recouvre lensemble des technologies pour une fonction Une industrie est définie par une technologie quels que soient les fonctions et groupes dacheteurs Délimitation du marché de référence (Abelle D.F., Defining the business : The starting point of strategic planning Technologies Groupes acheteurs

10 10 Technologies Groupes acheteurs Fonctions Groupes acheteurs Technologies Fonctions Marché de la décoration intérieure Industrie du papier peint Délimitation du marché de référence (Abelle D.F., Defining the business : The starting point of strategic planning Fonction : Décoration intérieure Technologies alternatives : papier peint, peinture, textile mural Produit-marché : segment stratégique, DAS papier peint pour décoration intérieure Technologies Groupes acheteurs Fonctions

11 11 Critères de segmentation utilisables dans les marchés industriels Environnement Secteurs industriels Taille de lentreprise Situation géographique Paramètres dexploitation Technologie de lentreprise Utilisation de produit ou marque Capacité technique et financière Méthode dachat Organisation du centre dachat Structure hiérarchique Relations acheteur-vendeur Politique générale dachat Critères dachat Facteurs conjoncturels Urgence dexécution Application du produit Importance de la commande Caractéristiques perso. de lacheteur Hiérarchie imbriquée de critères de segmentation utilisables dans les marchés industriels Shapiro B.P et Bonona T.V. « la segmentation dans les marchés industriels »

12 12 Matrice Croissance-Part de marché relative (BCG -1968) pour lensemble des DAS Enfants à problèmes « investissement et dévelop. sélectif » Poids morts « se retirer ou vivre modestement » Vedettes « maintien leadership » (Demandent des moyens financiers importants) Vaches à lait « récolter » Taux de croissance du marché Part de marché relative Equilibre de portefeuille dactivités

13 13 Un appréciation des produits/marchés en évolution permanente Enfants à problèmes « investissement et dévelop. sélectif » Poids morts « se retirer ou vivre modestement » Vedettes « maintien leadership » (Demandent des moyens financiers importants) Vaches à lait « récolter » Taux de croissance du marché Part de marché relative Evolution des produits

14 14 Dautres représentations possibles Attractivité du marché Taille du marché CA1 CA3 CA2 Part de marché relative Niveau de compétence/technologie Productivité

15 15 Notion de rivalité élargie (Porter 1982) Entrants potentiels Concurrents du secteur Rivalités entre firmes existantes Substituts FournisseursClients Pouvoir de négociation des clients Pouvoir de négociation des fournisseurs Menaces des nouveaux entrants Menaces des nouveaux produits

16 16 Barrières à lentrée pour les nouveaux entrants Nouveaux entrants Firmes extérieures au produit-marché capables de surmonter les barrières à lentrée Firmes pour lesquelles une entrée constituerait une synergie manifeste Firmes pour lesquelles lentrée est une prolongation logique de leur stratégie Clients ou fournisseurs souhaitant procéder à une intégration amont ou aval Barrières à lentrée Economies déchelle contraignant lentrant à démarrer à une vaste échelle Besoins en capitaux élevés Aspects R&D, brevets, accès aux matières premières, subventions publiques Effet dexpérience

17 17 Stratégies de base selon Porter (1982) Concentration ou focus Différenciation Domination par les coûts Segment particulier Secteur tout entier Caractère unique du produit perçu par les acheteurs Coûts faibles Avantage concurrentiel Cible stratégique Image de marque, qualité des produits, réactivité, service après vente, … nécessitant avance technologique et savoir-faire marketing

18 18 Recherche des avantages concurrentiels défendables Quels sont les facteurs clés de succès dans le produit - marché considéré ? Quelles sont les forces/faiblesses de lentreprise par rapport à ces facteurs clefs ? Quelles sont les forces/faiblesse du ou des concurrents les plus dangereux par rapport à ces mêmes facteurs clefs ? Enquête auprès des clients sur leur perception des avantages concurrentiels

19 19 Stratégies de couverture du marché de référence Stratégie de concentration Domaine dactivité = DAS Une fonction Un groupe dacheteurs Stratégie du spécialiste produit Spécialisation sur une fonction Tous les acheteurs sur la fonction Toutes les applications Stratégie du spécialiste client Choix dune catégorie de clients Gamme complète de produits Système complet déquip. Avec des fonctions complémentaires ou reliées entre elles Stratégie de spécialisation sélective Plusieurs produits sur plusieurs marchés nayant pas de lien entre eux Stratégie opportuniste Stratégie de couverture complète Assortiment complet pour rencontrer les besoins de tous les utilisateurs

20 20 Croissance intensive : Croître au sein du marché de référence Stratégie de pénétration accroître les ventes des produits actuels dans les marchés existants Stratégie de développement par les produits accroître les ventes dans les marchés actuels grâce à des produits améliorés, reformulés ou nouveaux Stratégie de développement par les marchés développer des ventes en introduisant les produits actuels sur des marchés nouveaux Croissance intégrative : Croître au sein de la filière industrielle par une extension latérale en amont ou en aval de lactivité de base Croissance par diversification : croître à partir dopportunités situées en dehors de filière industrielle Stratégies de croissance

21 21 Définition de la pression marketing nécessaire à la réalisation de lobjectif Ambition stratégique Rapport de force Dominer Attaquer Contrer Flanquer Retrait 3,00 2,00 1,5 1,0 0,33 0,05 Analogie avec le rapport de force en stratégie militaire Les ressources marketing doivent être dautant plus importantes que lambition stratégique est élevée et que les moyens des concurrents sont importants M i * = M i /M r où M* est la pression marketing mesure le rapport de force entre lentreprise i et lensemble de ses concurrents

22 22 Stratégies relationnelles ou dalliance Valeur Compétence Sécurité

23 23 Une dimension a prendre en compte : la sécurité … obtenue avec des stratégies relationnelles ou dalliance Aspect mis en avant de toutes les théories « libérales » : La concurrence Hors, tout comme la nature a horreur du vide, lentreprise a horreur de la concurrence « Pour une nouvelle politique de lentreprise » B.Ramanantsoa Mise en évidence dune stratégie relationnelle =/= stratégie concurrentielle et de marchés concertés Les stratégies « relationnelles » sont définies par :. Des partenaires (Etat, concurrent(s), client(s), groupes de pression. La nature des accords (stratégie de marché, stratégie technologique, stratégie financière, stratégie sociale). Le contenu des accords

24 24 Typologie des stratégies relationnelles Protection nationale La relation privilégiée porte sur La stratégie de marché La stratégie technologique La stratégie financière La stratégie sociale LEtatProtection nationale Un (ou des) concurrent(s) Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s) Un (ou des) groupe(s) de pression est nouée avec LEtat fait bénéficier la (ou) les entreprise(s) nationale(s) de mesures qui les protègent Sur leur marché domestique par rapport à la concurrence extérieure. Ces mesures peuvent être discrètes ou plus ou moins déguisées

25 25 Typologie des stratégies relationnelles La relation privilégiée porte sur La stratégie de marché La stratégie technologique La stratégie financière La stratégie sociale LEtat Un (ou des) concurrent(s) Entente Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s) Un (ou des) groupe(s) de pression est nouée avec Deux entreprises concurrentes concluent un accord portant sur leur stratégie de marché (prix, quantité) respectives; cet accord supprime La concurrence entre elles ou la réglementent Cet accord est généralement secret, mais peut être approuvé par les pouvoirs publics

26 26 Typologie des stratégies relationnelles La relation privilégiée porte sur La stratégie de marché La stratégie technologique La stratégie financière La stratégie sociale LEtat Un (ou des) concurrent(s) Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s) Un (ou des) groupe(s) de pression est nouée avec Accord élargi à dautres domaines que la seule stratégie de marché, par exemple à la stratégie technologique (développement dun nouveau produit ou processus technologique avec intégration des aspects financiers)

27 27 Typologie des stratégies relationnelles Clubs de fournisseurs de lEtat La relation privilégiée porte sur La stratégie de marché La stratégie technologique La stratégie financière La stratégie sociale LEtat Un (ou des) concurrent(s) Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s) Un (ou des) groupe(s) de pression est nouée avec LEtat répartit ses commandes de façon concentrée dans Un petit nombre dentreprises et une ou deux technologies, de sorte que ni le prix ni les performances ne constituent des éléments de concurrence. Il arrive que lEtat répartisse également entre ces entreprises les marchés à lexportation avec des aides dédiées

28 28 Typologie des stratégies relationnelles Politico technologique : Ariane Espace La relation privilégiée porte sur La stratégie de marché La stratégie technologique La stratégie financière La stratégie sociale LEtat Un (ou des) concurrent(s) Un (ou des) client(s) ou fournisseur(s) Un (ou des) groupe(s) de pression est nouée avec Extension du système précédent, lEtat assurant une intégration totale, de lamont vers laval du cycle industriel; chaque entreprise est spécialisée, reçoit des financements pour sa R&D, des commandes publiques et des aides diplomatiques ou financières à lexportation

29 29 Pour une stratégie en trois dimensions Valeur Compétence Sécurité Sécurité : degré de solidité de la relation entre lentreprise et ses partenaires privilégiés Valeur du DAS (BCG : taux de croissance) (BCG : position concurrentielle)

30 30 Pour une stratégie en trois dimensions Valeur Compétence Sécurité Sécurité relationnelle élévée Forte valeur Compétence affirmée Stratégie du champion Aérospatiale Hughes

31 31 Pour une stratégie en trois dimensions Valeur Compétence Sécurité faible mais intéressante pour lEtat Entreprise peu compétente Stratégie dassisté Usinor Transports ferroviaires anglais Soutien de lEtat

32 32 Pour une stratégie en trois dimensions Valeur Compétence Sécurité faible mais intéressante pour lEtat Entreprise compétente Soutien de lEtat Stratégie philanthrope SNCF BBC en Grande Bretagne

33 33 Pour une stratégie en trois dimensions Valeur Compétence faible Sécurité forte Aucune sécurité relationnelle Stratégie aventureuse Bic (Planches à voile) Texas Instruments (micro-ordinateurs)

34 34 Pour une stratégie en trois dimensions Valeur Compétence déclinante Sécurité faible Aucune sécurité relationnelle Stratégie suicidaire Boussac (avant la reprise par Willot puis par lEtat français AEG (Allemagne)

35 35 Analyse fonctionnelle produit Développement possibles Matrice de décision stratégique Méthodes de lancement (analyse de la valeur, …) Lancement de produits Comment décrire le produit (ses fonctions) ? Décision de développement interne (oui/non) ? Comment développer le produit ?

36 36 Méthode SAFE Sequential analysis of Functional elements : mise au point aux Etats-Unis en 1968, oubliée depuis Ex : Stylo à bille … on part dune entrée externe et on chemine jusquà sortir du système Entrée de transfert Action Type de fonction Fond. Secondaire Utilisation entréeLa mainTient le stylo x Le styloEst au contact du papier x Le papierAssure un frottement x Le frottement Fait tourner la bille x La billeTransfère lencre sortieLencreFait des marques x

37 37 Méthode FAST Américaine, peu utilisée en France (Function analysis technics) ordonnancement des fonctions au préalable identifiées de manière intuitive ou manuelle. On passe dune fonction à une autre, de la gauche vers la droite en se posant la question comment. Les fonctions essentielles sont toujours en premier à gauche sur le diagramme. Comment ?Pourquoi ? Eliminer les souris Tuer les souris Permettre réarmement Rabattre le battant Déplacer gachette Libérer Le couple Attirer les souris Tenir Lappât Porter la marque Être esthétique Tapette à souris emmagasiner le couple

38 38 Lancement de produits Dans le domaine technique Découverte : issue de la recherche Invention : idée dune nouvelle application scientifique Industrialisation : passage de lidée à la phase industrielle Dans le domaine du marché Innovation : 1ère application commercialisée de linvention Novation : amélioration dune application ou dune fonction, les 2 relevant du marketing Diffusion: fonction relevant du commercial

39 39 Schéma des possibles (marchés/produits) Marchés Besoins nouveaux Produits existants Besoins connexes Réalisés Innovation produits avec transfert de technologie Innovation totale Adaptation des produits Entreprise actuelle Diversification dans lespace de compétence Adaptations techniques Innovation de production Technologies nouvelles inutilisées Technologies existantes utilisées Risques techniques Stratégie de création Risques du marché Techniques Entreprise actuelle

40 40 Evolution dans le domaine marché Marchés Besoins nouveaux Produits existants Besoins connexes Réalisés Innovation produits avec transfert de technologie Innovation totale Adaptation des produits Entreprise actuelle Diversification dans lespace de compétence Adaptations techniques Innovation de production Technologies nouvelles inutilisées Technologies existantes utilisées Risques techniques Stratégie de création Risques du marché Techniques Entreprise actuelle Approche marché

41 41 Evolution dans le domaine technique Marchés Besoins nouveaux Produits existants Besoins connexes Réalisés Innovation produits avec transfert de technologie Innovation totale Adaptation des produits Entreprise actuelle Diversification dans lespace de compétence Adaptations techniques Innovation de production Technologies nouvelles inutilisées Technologies existantes utilisées Risques techniques Stratégie de création Risques du marché Techniques Entreprise actuelle

42 42 Matrice de positionnement des stratégies technologiques Innovateur Créneau Joint venture SuiveurAcquisition Rationalisation Liquidation Position Technologique FortFavorableFaible Fort Favorable Faible Position Concurrentielle ?

43 43 Appréciation du degré de nouveauté Question : le produit est-il « nouveau pour le monde » ou simplement « nouveau pour lentreprise » ? Etude Booz,Allen et Hamilton en 1982 sur 700 entreprises et produits Produits nouveaux pour le monde (10%) Ligne de produits nouvelle pour lentreprise (20%) Adjonction à une ligne de produits existante (26%) Produits reformulés (26%) Produits repositionnés (7%) Réduction des coûts (innovation de procédés (11%)

44 44 Classification des innovations Innovations à dominante technologique Caractéristiques du produit (float glass) Utilisation dun nouveau composant (steel cord dans un pneu) Utilisation dune nouvelle matière première (mousse de polyuréthane) Utilisation de produits bruts nouveaux (acier inoxidable) Produits finis nouveaux (photo instantanée) Conditionnements nouveaux (café soluble) Systèmes complexes nouveaux (TGV) Innovation à dominante commerciale ou marketing Présentation nouvelle dun produit (livre de poche) Mode de distribution (cash and carry) Support publicitaire nouveau (abris bus) Un moyen nouveau de paiement (carte à mémoire)

45 45 Evaluation du risque dune innovation Composantes dune innovation Un besoin à rencontrer, autrement dit une fonction ou un ensemble de fonctions à remplir Le concept dun objet ou dune entité propre à satisfaire le besoin Des ingrédients comprenant un corps de connaissances pré-éxistantes que de matériaux ou techniques adaptées Types de risques Risque Marché : degré doriginalité du concept et de sa complexité Risque technologique : faisabilité technique du concept Risque stratégique : Degré de familiarisation de lentreprise avec le marché et la technologie

46 46 Degré de nouveauté pour lentreprise Connu Nouveau Connu Nouveau Marché Produit/tech. Augmentation du niveau de risque

47 47 Analyse des principales causes déchec des innovations Analyse réalisée par la Caisse Nationale Marchés de lEtat Caractère superficiel de lanalyse de marché (50%) Sous estimation des délais de diffusion du produit sur le marché (60%) Surestimation de la taille et des ressources du marché potentiel (40%) Problèmes de production (38%) Difficulté du passage du prototype à la pré-série (50%) Difficulté de mise au point du produit définitif (50%) Manque de ressources financières (7%) Problèmes de commercialisation (5%) Analyse réalisée en 1980 … en 2004 ?

48 48 Analyse de la valeur et développement des produits nouveaux Point de départ : CCdF ou Cahier des charges préliminaire Cinq grandes phases dans le processus a)Recherche de principes, darrangements ou de dispositions générales b) Avants projets c) Etudes et essais (du projet choisi) d)Etude dindustrialisation e)Mise en place de la production et lancement Méthodologie de lanalyse de la valeur Analyse fonctionnelle du produit (fonctions principales, fonctions annexes, fonctions de contrainte) Approche de la valeur de chacune des fonctions (Combien est-on prêt à payer pour obtenir cette fonction ? Lobjet sans la fonction ? Valeur relative de la fonction? Aptitude du produit à remplir les fonctions au moindre coût (critique constructive des différentes pièces de lobjet ou composante de service Comparaison entre coût dobtention de la fonction et sa valeur

49 49 Conduite des projets en entreprise : recherche des structures appropriées Structure fonctionnelle + Coordinateur projet Structure matricielle Structure par projets + service support Influence du produit ou du projet Influence de la fonction Diagramme de J.Galbraith

50 50 Conduite de projet en entreprises Caractéristiques générales. Nécessité de créer des structures « ad hoc » avec intervention de toutes les fonctions :. Travaux publics,. Ingénierie,. Conception de systèmes complexes, Mais aussi lorsque lon change des processus de production. Mise en place de structures opérationnelles à durée déterminée. Maîtrise du temps (délais) = dimension importante de lorganisation

51 51 Définition de la structure la plus appropriée Analyse interne entreprise. Taille. Technologie. Environnement + importance activités projet dans lentreprise Caractéristiques des projets. Nature. Taille. Durée. Répétitivité Structure fonctionnelle + Coordinateur projet Structure matricielle Structure par projets + service support Influence relative dans la prise de décision Influence du produit ou du projet Influence de la fonction Diagramme de J.Galbraith

52 52 Conduite de projet en entreprises Types de structure par projets. Structure pure « par projets » : entreprises de BTP, sociétés de conseil ou dingénierie => Dotation en hommes et équipements avec un chef de projet responsable des décisions opérationnelles. Structure mixte « projets-fonctions » => Création dun réservoir de moyens au siège avec Directeurs de services fonctionnels supports des structures opérationnelles (Connex, Dumez,..). Structure matricielle « projets-fonctions » dans le cas de projets à technologie sophistiquée et évolutive (NASA, CNES, …) Emergence de structures avec passage de contrats entre services (RATP, SNCF, Poste)

53 53 Différents types de structure Structure fonctionnelle Structure divisionnelle DG CommercialProductionAdminist. EM DG Produit AProduit B EM -Commercial -Production -Administration Avantages : + grande spécialisation + grande efficacité Économie déchelle Inconv. : Problèmes de coordination Pas adapté à diversification Avantages : permet de tenir compte de lévolution des produits/marchés Favorise décentralisation responsabilités Plus efficace dans un env. évolutif Inconvénients : coûts + élevés et pb de transferts entre unités

54 54 Différents types de structure Structure mixte Avantages : maintien effet déchelle de la production Inconv. : gestion des priorités de production assez difficile Avantages : économie fonctionnelle Inconv. : déresponsabilisation à cause de la perte de structure hiérarchique FonctionsCommProd.Admin.Finance Produit A Produit B Structure matricielle DG CommercialProductionAdminist. EM

55 55 Différents types de structure Structure à fort développement marketing DG CommercialProductionAdminist. Marketing Produit A Produit B La gestion de la production ressentira ces choix structurels à différents points de vue :. Politique des produits. Flexibilité demandée à la production. Politique en matière de délais

56 56 Interdépendance entre structure et technologie (C.Perrow) La technologie détermine la structure de 2 façons différentes :. Par la variété des composantes quelle met en jeu (caractère standardisé ou non des matières, fréquences des évènements imprévisibles – incidents techniques, commandes prioritaires- simplicité ou complexité des équipements). Par la nature de leffort à fournir pour prendre les décisions techniques (démarche de routine, recherche rationnelle de solutions cad analysable, ou utilisation innovante des expériences antérieures ou de lintuition immédiate qualifiée de non analysable) Technologie artisanale (verres spéciaux) Technologie de pointe (Aérospatiale) Technologie routinière (sidérurgie, automobile) Technologie dingénierie (équipements lourds) Recherche non analysable + décentralisable Recherche Analysable - décentralisable Peu dexceptions (structures rigides) Beaucoup dexceptions (structures flexibles)

57 57 Lorsque la technologie cède le pas aux autres données dorganisation Technologie artisanale (verres spéciaux) Technologie de pointe (Aérospatiale) Technologie routinière (sidérurgie, automobile) Technologie dingénierie (équipements lourds) Recherche non analysable + décentralisable Recherche analysable - décentralisable Peu dexceptions (structures rigides) Beaucoup dexceptions (structures flexibles) Dans pays en voie de développement, les transferts de technologie mettent en évidence lintérêt dorganisations souples adaptées aux contraintes locales, sociales et surtout culturelles. Transfert de technologie réussi = maîtrise de lensemble « techniques-structures-hommes »

58 58 Lorsque la technologie cède le pas aux autres données dorganisation Ex : Réhabilitation dusine textile au Mozambique (filature-tissage-finissage) Diagnostic de la situation. Pays en guerre (difficultés dapprovisionnement, de logistique, de sécurité). Machines en mauvais état, process dépassés, produits de mauvaise qualité. Encadrement avec niveau de formation dépassé/hétérogène … sans enjeu par rapport à ses responsabilités Définition dune stratégie de redécollage et mise en place dun programme pluriannuel de réhabilitation. Financement de la Caisse Française de développement,. Achat et mise en service de nouvelles machines. Redéfinition de filières de carrière (adaptées aux techniques et à la culture). Nouvelle grille de salaires,. Formation des ouvriers (adaptée à la culture du pays). Formation de lencadrement (RH, Production, Maintenance, Gestion des stocks) et apport de méthodes …. Une méthode : Postes dencadrement tenus par des expatriés un an puis coaching sur un an des cadres formés

59 59 Lorsque la technologie cède le pas aux autres données dorganisation Technologie artisanale (verres spéciaux) Technologie de pointe (Aérospatiale) Technologie routinière (sidérurgie, automobile) Technologie dingénierie (équipements lourds) Recherche non analysable + décentralisable Recherche analysable - décentralisable Peu dexceptions (structures rigides) Beaucoup dexceptions (structures flexibles) Recherche dun enrichissement des tâches dans les ateliers de fabrication => fin de lorganisation taylorienne du travail

60 60 Chiffrage du développement Estimation des coûts de développement ? Comment faire ?

61 61 Analyse de la valeur et développement des produits nouveaux Point de départ : CCdF ou Cahier des charges préliminaire Cinq grandes phases dans le processus a)Recherche de principes, darrangements ou de dispositions générales b) Avants projets c) Etudes et essais (du projet choisi) d)Etude dindustrialisation e)Mise en place de la production et lancement Méthodologie de lanalyse de la valeur Analyse fonctionnelle du produit (fonctions principales, fonctions annexes, fonctions de contrainte) Approche de la valeur de chacune des fonctions (Combien est-on prêt à payer pour obtenir cette fonction ? Lobjet sans la fonction ? Valeur relative de la fonction? Aptitude du produit à remplir les fonctions au moindre coût (critique constructive des différentes pièces de lobjet ou composante de service Comparaison entre coût dobtention de la fonction et sa valeur

62 62 Estimation des coûts pour un lancement de produits ou activités Estimation du coût en fonction dun paramètre ou de plusieurs paramètres caractéristique(s) dun produit Pour une pompe : Puissance et pression dune pompe Pour un réducteur : démultiplication, couple, puissance à transmettre Chiffrage par addition déléments Décomposition des coûts par élément (cost model ou work breakdown structure) Usine « Clef en main » = Lecture dabaques en fonction des flux traités Comparaison fabrication interne-achat et études des produits concurrents (int. économies déchelle)

63 63 Le budget est élaboré à partir de zéro en fonction des objectifs que se fixe lorganisme et chaque activité fait lobjet dune étude (coût, solutions différentes possibles, conséquences si lon arrêt le développement ou si lon change le niveau de performance Méthodes employées pour un lancement de produits ou activités Rationalisation des choix budgétaires (RCB) ou Planning Programming Budgeting System (PPBS) PPBS : Lancé au Département de la Défense américain en 1961, par R.Mc Namara RCB ( ) : Ministère de la Défense Nationale + plusieurs organismes publics français => budgets de programme pluriannuels + techniques dévaluation (coût-efficacité, coût-avantages,analyse multicritère) Budget Base Zero 1973 : Budget de lannée fiscale de lEtat de Géorgie (J.Carter) Développement assez large par la suite

64 64 Analyse de la viabilité économique dun produit nouveau Recherche développement Zone de gain Zone de perte Point mort Point acquisition capital productif Courbe de vie financière du produit

65 65 Compte dexploitation prévisionnel Année 0Année 1Année 2Année 3 1. Volume de ventes espéré 2. Multiplicateur des ventes année , , ,64 3. Prix de vente fabricant 4. Coût direct unitaire 5. Marge brute unitaire 6. Chiffre daffaires 7. Marge brute totale 8. Dépenses de marketing 9. Frais fixes propres 10. Contribution brute 11. Frais détude et développement 12. Contribution nette cumulée Seuil de rentabilité

66 66 Globalisation des activités La globalisation potentielle Facteurs gouvernementaux Facteurs de coûts Facteurs Du Marché En quelles circonstances faut-il globaliser ses activités ?

67 67 Principaux facteurs de la globalisation des activités La globalisation potentielle Facteurs gouvernementaux - Politique de libre-échange - Normalisation technique - Réglementations commerciales communes - Déréglementations - exportations/importations - interdépendance économique - concurrents multi-nationaux - globalisation de la concurrence Facteurs concurrentiels Facteurs de coûts - Économies déchelle - Effet dexpérience - Baisse des coûts de transport - Croissance des coûts de R&D - Différences de coûts entre pays - Besoins des consommateurs - Demandes globales - Circuits de distribution globaux - Marketing transférable Facteurs Du Marché

68 68 Facteurs politiques et gouvernementaux Libéralisation des échanges internationaux ouverture des frontières accords internationaux de libre échange faiblesse ou absence de droits de douane Intégration économique de grandes zones (CEE, NAFTA, …) création de marchés intérieurs libre de contraintes unification des conditions techniques, réglementaires, sociales, fiscales et monétaires Impératifs politiques (demandes des gouvernements) problèmes de conflit entre exigences économiques et impératifs politiques négociation selon pouvoir de négociation de lentreprise (part de marché, détention de technologies clés, importance des marchés nationaux et des commandes publiques)

69 69 Facteurs de globalisation liés aux marchés et à la demande Unification et amélioration des moyens de transport réduction des coûts et des temps de transport amélioration des réseaux de communication Homogénéisation de la demande internationale pour de nombreux produits et service, les demandes nationales restent typées des segments peuvent être homogènes dans plusieurs pays Une solution pour les produits manufacturés : conditionnements différents en fonction des pays Globalisation par recherche de compétitivité en liaison avec la diminution du cycle de vie des produits et le coût de recherche et de développement de produits technologiques => extension géographique économie déchelle (réduction du coût unitaire par effet volume)

70 70 La globalisation : une stratégie de conquête des marchés extérieurs étape 1 : exportation ( ) exportation de produits développés et manufacturés pour son marché intérieur vers des marchés extérieurs sans modification du processus de production mais avec la création dune filiale export étape 2 : internationalisation implantation et production de lentreprise à létranger étape 3 : multinationalisation (stratégie de risposte vis-à-vis des barrières douanières et mesures protectionnistes des Etats) création de filiales à létranger, à statut local mais fortement dépendante de la maison mère production et vente dans de nombreux pays (caractère multi-domestique) organisation régionale ou continentale étape suivante : globalisation

71 71 Dimensions de la globalisation Cinq dimensions pour qualifier la globalisation (1) présence sur le marché expansion géographique maximale (marchés américain, européen et japonais et autres marchés en expansion) lentreprise doit être implantée mondialement tant au niveau de sa production que de ses ventes) Veille sur les technologies en cours de développement, information sur les stratégies des concurrents et sur les orientations des marchés. (2) étendue de loffre de produits et de services organisation de la R&D, de la production, du marketing et de la production pour développer une offre aussi homogène que possible. minimiser les coûts pour une activité de volume ou créer une véritable différenciation durable et défendable sur un créneau (Stylos MontBlanc, pulls Benetton)

72 72 Dimensions de la globalisation Cinq dimensions pour qualifier la globalisation (3) localisation des activités à forte valeur ajoutée choix réfléchi des activités à forte valeur ajoutée pour garder le contrôle et la conservation par lentreprise de ses bases de connaissance implantation suite à analyse fine de la circulation de linformation au sein de lentreprise, de la structure des coûts (4) marketing global utilisation mondiale dune marque ou dune raison commerciale Avantages : économies déchelle, développement international plus rapide, amélioration du contrôle sur les filiales (5) intégration des mouvements stratégiques intégration des mouvements stratégiques sur un ou des marché(s) nationaux à la stratégie globale

73 73 Cession de Licence Contrat de franchise Importateur Création de filiale Modalités de pénétration des marchés à létranger

74 74 Modalités de pénétration des marchés étrangers (1) Pas de création de structure locale Cession de licence droit dutilisation dune technologie ou dune marque dans un espace géographique défini pour une période définie La technologie est en général protégée par un brevet, mais cette protection est limitée dans le temps (-) formation dun concurrent potentiel lorsque le brevet tombe dans le domaine public (+) option peu coûteuse (quelques voyages de prospection + conseil juridique) (++) diminution des risques si lentreprise peut rester propriétaire de sa marque ex : Yoplait, Lacoste, Christian Dior, Amortisseurs De Carbon Contrat de franchise peut être considérée comme une forme élaborée de licence apport par le franchiseur dun savoir-faire commercial, de méthodes de gestion et éventuellement de production et droit de contrôle sur les opérations

75 75 Modalités de pénétration des marchés étrangers (2) Pas de création de structure locale Recours à un importateur gestion des procédures dintroduction du produit (homologation, autorisations diverses, dédouanement, stockage distribution partielle ou totale (++) utilisation des compétences, des structures et du réseau commercial du distributeur Condition sine qua non : le produit doit présenter des avantages indéniables aux yeux du consommateur, en termes de prix ou de qualité. (+/-) peu de risques dinvestissement par limportateur

76 76 Modalités de pénétration des marchés étrangers (3) Création dune filiale dans le pays visé exprime la volonté de lentreprise de travailler durablement dans le pays rassure les clients et distributeurs Filiale de commercialisation/filiale intégrée mêmes fonctions que limportateur, mais suppression des conflits dintérêt coûts beaucoup plus lourds (loyer, recrutement du personnel, …) Nécessaire lorsque : le produit est coûteux à transporter (produits agroalimentaires frais ou surgelés, gaz industriels,..) le pays daccueil lexige (pour son développement, favoriser lemploi,..) le client lexige (rupture dapprovisionnement intolérable, peu de fournisseurs) Facteur favorable faiblesse des coûts de production dans le pays (coûts salariaux, matières, énergie)

77 77 Modalités de pénétration des marchés étrangers (4) Création dune filiale dans le pays visé exprime la volonté de lentreprise de travailler durablement dans le pays rassure les clients et distributeurs Filiale totalement contrôlée/filiale commune Travail avec partenaire local Entreprise et partenaire local sont actionnaire de la filiale Les filiales sont de commercialisation ou intégrées cest-à-dire production + commercialisation) Attention : gestion dune filiale commune = affaire complexe possibilité de divergence dans le temps rotation de cadres expatriés détachés par lentreprise = fragilisation des liens

78 78 Modalités de pénétration des marchés étrangers (4) En conclusion Choix du mode de pénétration des marchés = compromis entre Grande maîtrise des opérations /maîtrise investissements requis Etablissement dune structure locale = meilleure efficacité à priori Qualité du suivi des opérations = élément primordial dans tous les cas de figure (importateur ou filiale)

79 79 Stratégies des entreprises Examen des difficultés rencontrées dans la définition pratique dun projet à linternational Visualisation des résultats

80 80 Application aux projets retenus en 2003/2004

81 81 Démarche stratégique (rappel) Rapprochement entre analyse externe et analyse interne Analyse externe Analyse interne Opportunités Menaces Forces Faiblesses Choix stratégiques SWOT 5 étapes. Segmentation stratégique : définition des domaines dactivités stratégiques. Analyse concurrentielle des DAS. Choix dune stratégie pour chaque DAS. Détermination des voies de développement stratégique Volontés dirigeants

82 82 Démarche stratégique (Carte à puce) Faut-il mieux commencer par lanalyse interne ou externe ? Réponse : Cela dépend !! Il convient en général de réaliser des allers retours entre le produit et les applications possibles 1. Caractéristiques de la technique (distance de détection, milieux traversables, vitesse de mouvement du mobile) 3. Logistique usine (Peugeot) Courrier rapide (Fedex) Logistique externe (Palettes) 2. Identification DAS/applications. Détection (remplacement code barre). Suivi didentité. Mémorisation historique 4. Caractérisation de la gamme de produits adaptée + process de production adapté Valeur du/des DAS Recherche avantage compétitif et position concurrentielle Analyse externe Analyse interne Opportunités Menaces Forces Faiblesses Choix stratégiques Volontés dirigeants Ex : Carte à puce hyperfréquence Choix stratégique : Position des concurrents, lobbying technologique, tests sur les secteurs cibles (DAS) pour ouvrir le marché DAS

83 83 Démarche stratégique (incinérateurs) Analyse externe Analyse interne Opportunités Menaces Forces Faiblesses Choix stratégiques Volontés dirigeants Faut-il mieux commencer par lanalyse interne ou externe ? Réponse : Cela dépend !! Il convient en général de réaliser des allers retours entre le produit et les applications possibles 2. Gamme dincinérateurs « possibles/attendus » Recherche de produits modulaires 3. Classement des pays par rapport à leur potentiel sur le DAS 1.Normalisation (évolution) Process de traitement des déchets selon les pays Sensibilité écologique des habitants 5. Analyse du potentiel interne CNIM (commercial/exploitation) Valeur du/des DAS Ex : Gamme d incinérateurs (CNIM) 4. Analyse de la concurrence Recherche avantage compétitif et position concurrentielle Choix stratégiques : chaîne de valeur ajoutée nécessaire (ensemblier complet, logistique, recherche financement amont stratégie commerciale (exploitation + construction), recherche de partenariat pays, lobbying environnemental DAS

84 84 Analyse externe (incinérateurs) Analyse externe Analyse interne Opportunités Menaces Forces Faiblesses Choix stratégiques Volontés dirigeants 1.Normalisation (évolution) Process de traitement des déchets selon les pays Sensibilité écologique des habitants Ex : Gamme d incinérateurs (CNIM) Niveau PIB Conscience écologique Suède Danemark Norvège France Italie Grèce Roumanie Portugal Malte Voir chaîne de traitement complète des déchets Tri sélectifenfouissementincinération Autres critères : valeur de la terre (cas des îles ?, …) Quel marché prendre en compte ? Strictement le marché du produit ou appréhension globale du contexte marché au sens large DAS

85 85 Ecological awareness of the population Tecnicological needs of the population Qualification/quantification des marchés nationaux

86 86 Impact analyse externe sur choix stratégiques (incinérateurs) Analyse externe Analyse interne Opportunités Menaces Forces Faiblesses Choix stratégiques Volontés dirigeants 1.Normalisation (évolution) Evolution vraisemblable vers les réductions de fumée Contraintes sur les produits finaux (à mettre en chaussée, à vitrifier) => Contraintes technologiques à intégrer Ex : Gamme d incinérateurs (CNIM) Intégration des contraintes sur la gamme dincinérateurs Définition dun ciblage produits/marchés (pays) Comment prendre en compte les éléments danalyse externe ?

87 87 Analyse externe et 1er éléments de choix stratégiques Analyse externe Analyse interne Opportunités Menaces Forces Faiblesses Choix stratégiques Volontés dirigeants Ex : Testeur de niveau DAS identifiés. lignes dembouteillage. lignes dempotage (confitures, peintures, autres pâtes,…) Techniques concurrentes. Signal optique,. Contact électrique Technique : mesure acoustique Attention : attente dun process plus complet Sociétés concurrentes Sociétés de métrologie Petite taille Marché international Comment appréhender un marché aussi spécifique ? Congrès techniques Analyse des brochures produits des concurrents On pense pouvoir vendre un produit mais il faut penser Process !! Eléments de choix stratégiques : Promotion de la technique et de ses avantages, catalogue des expérimentations réussies, travail de sensibilisation des ingénieries (vente du testeur avec des rétroactions sur le remplissage des pots et évacuation des produits à défaut) Non contact avec les produits Fiabilité Travail en milieu hostile DAS

88 88 Prise en compte de lanalyse interne de lentreprise et des volontés des dirigeants Analyse externe Analyse interne Opportunités Menaces Forces Faiblesses Choix stratégiques Volontés dirigeants Ex : Testeur de niveau DAS identifiés. lignes dembouteillage. lignes dempotage (confitures, peintures, autres pâtes,…) La stratégie de développement se décide t-elle ex nihilo ? Facteurs à prendre en compte ? Eléments de choix stratégiques : Promotion de la technique et de ses avantages, catalogue des expérimentations réussies, travail de sensibilisation des ingénieries (vente du testeur avec des rétroactions sur le remplissage des pots et évacuation des produits à défaut) Sous traiter la production sur les marchés intéressants DAS Forces/faiblesses ++ Montage de dossier pour Europe/Anvar ++ Compétence techniques acoustiques - Equipe réduite - Capacités financières réduites ? Volontés dirigeants. Sous traiter la production à sociétés externes. Mode de rémunération ?. Volonté de diversification liée à lespérance de gain Estimation de la valeur des DAS + coûts de création du marché

89 89 Analyse dun DAS pour le produit : portique de détection de « bombes sales » et 1 ères pistes Analyse externe Analyse interne Opportunités Menaces Forces Faiblesses Choix stratégiques Volontés dirigeants DAS Forces/faiblesses entreprise ++ Technologies des conditions, extrêmes ++ Compétence technologiques (spectre militaire élargi) +/- Capacités financières ? Contexte général. Attentat « Twin Towers ». Menaces bombes sales. Circonstances (aéroports, ports, frontières, immeubles publics) Analyse de la concurrence. Quelques sociétés sur le même créneau nucléaire (Canadienne, …). Quelques produits avec la même cible Attentes du marché aéroports. détection métal + nucléaire sale. Nucléaire sale non détecté si protection plomb Elasticité au prix : importante (la sécurité na pas de prix) Frein à lentrée (équipement existant) Produit à développer. Détecteurs métal+ nucléaire (1ère monte). Détecteurs nucléaire « agrafables » aux détecteurs « métal » (2ème monte) Partenariats à trouver. Compagnies aériennes,. Constructeurs de détecteurs « métal » ? Prospection auprès des ingénieries spécialisées (ADP, Technip, …) Tests dopérations pilotes (Roissy, …) Évaluation du marché ? Volontés dirigeants à compléter par le responsable du groupe DAS identifié Contrôle sécurité aéroport

90 90 Les technologies sous marines (robotique sous marine, position. navigation) Société Varoise ECA PME sous traitante Défense Robots (Industrie auto Citroen, Peugeot) Robots de vissage Réglage tension courroies de distribution Automation Industrielle Robotique Défense Robotique Civile Systèmes Information Smart Labelling

91 91 Société Varoise ECA CSIP (100%, Angleterre) GENISEA (100%, Var) Hytec (55%, Montpellier) ECA Aéro (93%, Toulouse) MARKAGE(98%, La Ciotat) Bertin Technologie (10%) Automation Industrielle Robotique Défense Robotique Civile Systèmes Information Smart Labelling Groupe Finuchem 280 personnes, 45 M (2001) Leader mondial Déminage sous marin Nouveaux produits. Robots télé-opérés. Robots autonomes avec capteurs de mesures Caméras Autonomie de 24 h 3000 m de profondeur Recherche militaire, pétrole, ….. Nouveaux robots Autonomes Inspection nettoyage Tuyaux nucléaire Eau douce, … Cible EADS

92 92 Quelques recommandations Positionner le portefeuille ECA sur la même matrice produits marchés que les concurrents Identifier les savoir-faire intrinsèques (« les métiers ») ECA par rapport aux autres Comex : La plongée grande profondeur Cybernetix : La robotique et la télémanipulation ECA : Les robots dont robots sous marin Quelles sont les compétences « manquantes » chez ECA (bras de manipulation, sonar, camera, …, transmission informations, …) Raisonner en termes dalliance (avec qui ?) … se partager le marché à linternational entre Cybernétix et ECA Diversifications possibles ? (robots sous marins vers dautres domaines ou autres applications civiles)

93 93 Quelques recommandations Ne pas se faire enfermer par le client qui intègre votre travail dans une réflexion stratégique plus large Comparer la position des différents concurrents en matière davantages concurrentiels sur les différents DAS (marchés-produits) Estimer les marchés de manière rationnelle (analyse des ventes des concurrents, analyse du marché des demandeurs (pétrole, recherche sous marine, …)

94 94 Lexique des robots AUV : Autonomous Underwater Vehicule Engins de surveillance (enregistrement de données) ++ pas de cable de liaison entre surface et engin -- autonomie des batteries ROV: Remotly Operated Vehicule engins télécommandés outillés reliés à une station de commande via un ombilical ++ fonctionnement sans batterie et informations remontant en direct - dépendance à la longueur de lombilical Trenchers : ROV spécialisés dans lenfouissement des cables

95 95 Développements comparés dECA avec concurrents Para-pétrolier Robotique Espace Loisirs sous marins Maintenance Industrielle dont nucléaire COMEX Cybernétix 1972 Comex Pro Automatisation Procédés ind Technicatome (CEA) Robot de soudage 1986 Ligne production Cartes à puces Robots nettoyage RATP Systèmes télémanipulation Systèmes Manutention objets plats (Poste) Cybernétix

96 96 En noir : les explorateurs « passifs », en bleu, les « ouvriers » (actifs) Secteurs Applications MilitairePétrolierExploration sous marine TélécomInspection navale Recherche pollution Parcs att. Loisirs Déminagex (70) Localisation (vidéo,sonar) Achille Comex Robin (Rov) xSar (84) Scampi (73) Scorpio 2000 Hector x Examen coques x x Recherche géologique Sirene (99) Swimmer (01) Cibernetix x Ensouillage creusement galeries Castor Elise Elodie Prélèvement échantillons xxx Maintenance sous leau x Alive (03) Cibernetix Scorpio (Rov) Nettoyage pipe (pigging) x Couples produits/marchés (ECA et autres)

97 97 Trajectoire produits/marchés (Cybernetix) SecteursMilitairePétrolierExplo. sous marine TelecomConst. navale RATPPosteElectronique 1986Robot soudage coques 19871ère ligne cartes à puces 1989Robots dépiégage (Nedex) 1992Manipulation objets plats 1993Robots nettoyage 1994Télémanip. Inspection Maint. plateformes 19951ère ligne production cartes à puces en chine 1998Vente 15 systèmes auto à Poste Suédoise Danger pour ECA


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