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REI 2240 La gestion des carrières et la préparation de la relève.

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1 REI 2240 La gestion des carrières et la préparation de la relève

2 Le plan de la séance 1.Planifier la relève : il est midi moins une! 2.Lenjeu de la relève 3.La planification de la relève 4.Lévaluation du potentiel 5.La relève dans la PME et lentreprise familiale 6.La relève au féminin 7.Les défis contemporains de la gestion de carrière 8.Mise en situation

3 1. Planifier la relève : il est midi moins une! Pauline Brassard, CRHA Présidente BP Conseils RH La disponibilité de la main-dœuvre est au premier rang des préoccupations des dirigeants dentreprise. Force est de constater quune large part des organisations éprouve encore de grandes difficultés à mettre en œuvre une stratégie qui vise à assurer la relève. Pour y parvenir, il faut dabord bien comprendre les facteurs à la source de ce problème de gestion.

4 2. Lenjeu de la relève Les défis environnementaux: Vieillissement de la main-doeuvre – ans = 44,3% 65 ans et + = 5,8% – ans = 27,4% 65 ans et + = 10,0% Dénatalité Diversité ethnique –Bénéficier des compétences des minorités visibles Féminisation –Nouvelles approches de leadership

5 2. Lenjeu de la relève (suite) Les considérations organisationnelles: –Faciliter la réalisation de la stratégie –Besoin de mise à jour des compétences –Besoin de fidéliser les employés –Besoin de renouveler le leadership Départs massifs Leadership féminin –Besoin de transfert des savoirs –Besoin datteindre des cibles déquité en matière demploi

6 2. Lenjeu de la relève (suite) BNC –Sur le plan interne, la Banque Nationale a compris quelle ferait face à des pénuries importantes de personnel qualifié et que le profil de compétences du personnel devrait sajuster radicalement aux nouvelles conditions. –Cest dans ce contexte général que le développement de la relève sest imposé comme un dossier stratégique pour les dirigeants et, par la suite, pour les autres gestionnaires de la hiérarchie.

7 2. Lenjeu de la relève (suite) Les considérations individuelles: Connaître une progression de carrière Éviter le sentiment de plafonnement Possibilités de développement des compétences Être reconnu Assurer le développement des jeunes de la génération X ou Y

8 2. Lenjeu de la relève (suite) Une étude conjointe de lÉNAP et de lUdeM portant sur le plafonnement de carrière mentionne quil y a cinq ans, seulement 30 % des travailleurs pouvaient suivre un cheminement traditionnel dans la hiérarchie. Selon les prévisions, ce taux devait chuter à 10 % au cours des années suivantes.

9 2. Lenjeu de la relève (suite) Groupe Cossette Communication –La compagnie affichait un taux de roulement de 35%. Les cadres intermédiaires partaient car ils avaient limpression de ne pas évoluer… –Après avoir complété une série de petits déjeuners avec ses 600 employés, lorganisation a pris deux décisions : Renforcer la formation et le mentorat, et préparer lexpansion dOptimum, la filiale de relations publiques de Cossette –Les Affaires, samedi 29 novembre 2003, p. 9

10 3. La planification de la relève Définition: Processus délaboration et de mise en application de plans et de programmes visant à assurer à une organisation le nombre demployés et le type de main-doeuvre nécessaires et au moment où elle en a besoin.

11 3. La planification de la relève (suite) Évolution du concept: Niveau 1 –Président qui demande aux gestionnaires la liste des candidats appelés à occuper des postes de niveau supérieur Niveau 2 –Alimenté par un système dévaluation du rendement Niveau 3 –Tient compte du cheminement de carrière et du potentiel de développement Niveau 4 –Tient compte de tous les niveaux hiérarchiques (bassin plus large de candidats)

12 3. La planification de la relève (suite) Éléments de réussite: –Un énoncé de la vision stratégique –Une base de données informatisée à partir de laquelle il est possible didentifier les candidats prometteurs –Des canaux de communication ouverts –Le soutien des gestionnaires pour aider à lidentification des employés à haut potentiel –Un système fiable servant à identifier les candidats et un système de reconnaissance des gestionnaires qui participent à la promotion de la carrière de leurs employés –Des plans de développement des compétences, une rétroaction constante et un système dévaluation des processus mis en place

13 3. La planification de la relève (suite) Processus de planification de la relève: Les 4 grandes étapes sont: 1. Lidentification des postes clés 2. Lidentification des individus susceptibles dassurer la relève 3. La revue des candidats et lélaboration des plans de relève 4. Lélaboration des plans de développement individuels

14 4. Lévaluation du potentiel Évaluation du rendement –Regard sur le passé –Le travail effectué pendant une période donnée Évaluation du potentiel –Regard vers lavenir –La capacité dassumer des responsabilités différentes ou supérieures

15 4. Lévaluation du potentiel (suite) Hydro-Québec –La société dÉtat compte plus de cadres et presque autant de profils de compétences. Ceux-ci sont revus périodiquement en fonction des changements des enjeux des unités daffaires et du style de gestion recherché. Les membres du personnel dHydro-Québec qui présentent un fort potentiel de relève sont repérés lors des processus dévaluation annuelle.

16 4. Lévaluation du potentiel (suite) Hydro-Québec (suite) –Les groupes-ressources effectuent une «revue» des cadres, déterminent les besoins à combler et élaborent un plan de succession pour les postes critiques. Foucher, R. et Gosselin, A. (2004). Mettre en place une gestion de la relève : comment procéder, quelles pratiques adopter ? Gestion, 29, 3,

17 5. La relève dans la PME et lentreprise familiale

18 5. La relève dans la PME et lentreprise familiale (suite) Une série de décisions –Les membres de la famille? –Lintérêt de la personne pour lentreprise –Les qualités de la personne –La question du transfert de propriété Répartition entre les membres de la famille –La préparation du successeur –La sortie du prédécesseur

19 6. La relève au féminin Respecter les choix des femmes –Susan Pinker

20 7. Les défis contemporains de la gestion de carrière Causes: Laplatissement des organigrammes Les vagues de rationalisation Les nouvelles configurations organisationnelles Lemploi atypique Les nouvelles technologies Leffet de génération Les nouvelles valeurs

21 7. Les défis contemporains de la gestion de carrière (suite) Les solutions plus globales: Développement de lemployabilité Développement dun nouveau contrat psychologique Les carrières internationales Lintrapreneurship Le travailleur protéen

22 8. Mise en situation La carrière des ingénieurs chez Créatec Quelles sont les raisons qui amènent les meilleurs ingénieurs à quitter Créatec? Croyez-vous quen augmentant les salaires des ingénieurs on résoudrait en grande partie le problème? Quelle serait, selon vous, la stratégie optimale pour satisfaire les objectifs de carrière des ingénieurs?


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