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UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ DADMINISTRATION Automne 2003 Cours : Mondialisation et design organisationnel (ADM 804) Professeur : Nicolas FRESNE Programme.

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1 UNIVERSITÉ DE SHERBROOKE FACULTÉ DADMINISTRATION Automne 2003 Cours : Mondialisation et design organisationnel (ADM 804) Professeur : Nicolas FRESNE Programme Maîtrise en gestion internationale

2 Séance 9 Gestion interculturelle

3 Objectifs Préciser et comprendre les influences possibles des différences culturelles sur la manière de négocier, diriger et animer. Savoir gérer ces différences et leurs impacts Reconnaître et comprendre les principaux styles de management

4 PLAN 1) Négocier à linternational 2) Diriger à linternational 3) Animer à linternational

5 DÉFINITION - NÉGOCIATION Deux parties ou plus, ayant à la fois des intérêts communs & des intérêts conflictuels qui interagissent dans le but de parvenir à une entente mutuellement avantageuse. –Ne doit pas conduire à la soumission –Implique l'art de la persuasion –Nécessite des concession en temps opportun

6 Contraintes à linternational Contrainte des différences culturelles On doit se rendre dans le pays de l'autre partenaire Présence de 2 systèmes légaux Présence de 2 réalités géopolitiques Les 2 parties doivent se sentir mieux après qu'avant la négociation

7 Critères danalyse : le contexte de communication la vision de lhumain la perception du temps attitudes face à laction et au risque conception de soi et des autres masculin/féminin Analyser les différences culturelles Négocier avec des Russes

8 Le contexte de communication Les critères danalyse Caractéristiques : le contexte de communications russe est plutôt riche. Les russes font généralement très attention à ce quils disent et évitent daborder les questions franchement. Aux premiers abords les russes peuvent paraître relativement froids et insensibles. Leurs émotions ne transparaissent pas, leur gestuel est réduite au minimum. Ils préfèrent les allusions, les métaphores et les symboles quil faut savoir décrypter tout comme leur communication non verbale comme le regard, lexpression des yeux ou du visage ou leur posture.

9 Le contexte de communication Les critères danalyse Conséquences : La première rencontre est dhabitude purement formelle. Elle sert de round dobservation afin de mesurer la crédibilité, le sérieux de linterlocuteur et de lorganisation au nom de laquelle il négocie. Les russes en profitent également pour mesurer les forces et les faiblesses de la personnalité. Compte tenu de la culture russe il est donc très important de paraître à cette occasion particulièrement ferme, stricte et digne tout en restant ouvert et collaboratif. Il convient également de ne pas être agressifs ou trop exagéré.

10 Le contexte de communication Les critères danalyse Conséquences : Les rencontres peuvent très bien être interrompus par des appels téléphoniques ou des visiteurs impromptus. Les réunions daffaires sont souvent très longues et tendent diverger de lordre du jour. il faut donc prévoir des plages de négociation relativement longues et sassurer si lon est responsable de lorganisation des boissons (thé, café, soda) et des collations en quantité suffisante.

11 La vision de lhumain La valorisation dun individu est directement associé à son statut ou son appartenance à un groupe et non à sa véritable expertise ou à ses réussites personnelles. Les russes accordent beaucoup importance au niveau hiérarchique de leurs interlocuteurs et nacceptent de négocier quavec un partenaire de, niveau égal. Ils prêtent également beaucoup dattention aux diplômes universitaires ou autres reconnus, il ne faut donc pas hésiter à les mettre de lavant sur la carte de visite par exemple.

12 La perception du temps Economicité du tempsMonochronisme/polychronismeImportance accordée : au passé au présent à l avenir

13 Economicité du temps Caractéristiques : Pour les russes le temps est une ressource élastique et le respect des délais est une chose très relative. Le temps investi est gage de sérieux et de durée… Il faut être ponctuel mais également flexible car vos interlocuteurs ne le seront peut être pas. Des retards de une à deux heures ne sont pas inhabituels, il est donc judicieux de pouvoir occuper ce temps dattente en apportant par exemple du travail. De la même manière, il est prudent daccorder beaucoup de temps entre deux rendez-vous pour ne pas risquer de les manquer du fait de laccumulation de contretemps.

14 Monochronisme/Polychromisme Les russes ont une tendance au polychronisme. Si la journée daffaires commence généralement tôt elle nest pas pour autant formellement planifiée ; les changement dhoraire sont fréquents et souvent en dernières minutes. Même sils sont plutôt cartésiens et quils apprécient la logique, les russes savent également mener plusieurs tâches à la fois. Leurs négociations peuvent partir dans de multiples directions et connaître de nombreux allez-retours et des remises en causes.

15 Passé/Présent/Avenir La société russe est clairement tournée vers son passé. La tendance est en effet encore très forte quant à la formalisation des processus daffaires. Les négociations peuvent être longues, doivent souvent passer par de nombreux intermédiaires privés et souvent publiques puisque létat est encore partie prenante dun bon nombre dorganisations et impliquer les décideurs organisationnels de haut rang. Il faut plutôt considérer le plus pessimistes des scénario et apprécier sans que lon sache toujours pourquoi que le processus saccélère. Il faut savoir être patient. Les russes appuient souvent sur des faits historiques, des expériences antérieures et l ancienneté.

16 L attitude face à l action Les russes espèrent certes que le meilleur arrive mais sattendent souvent au pire. Leur attitude face au travail ou à lavenir nest généralement pas très positive. Pour les russes la bonne volonté et limplication ne sont pas forcement des gages de réussite. Conséquemment on observe une certaine dépersonnalisation de laction qi se traduit par des expression telles « peut-être que cela va fonctionner » ou bien encore « nous allons essayer de vous payer à temps ». Dans le même esprit, les russes sont, lorsque quun problème survient, souvent rapidement résignés et acceptent sans rechigner leur sort au moment où les occidentaux chercheront à rassembler leurs forces et travailler avec encore plus de détermination.

17 L attitude face à l action (suite) Les russes ne sont pas forcément opportunistes et sils trouvent dans leur travail ou un contrat un niveau de satisfaction suffisante ils sen contenteront sans chercher ailleurs. Conséquemment les relations commerciales peuvent être envisagées à long terme à condition de veiller à maintenir ce niveau de satisfaction minimum De plus, ils accordent peu dimportance à la réussite matériel ou aux signes extérieurs de richesse, lessentiel, pour eux, étant daccéder et de rester dans la zone de confort. Face aux risques et à la nouveauté les russes ont une attitude plutôt suspects, et les mécanismes de protection (technologie, système légal, force des institutions) sont particulièrement développés. Pareillement, les russes ont de la difficultés à considérer les informations et les avis externes même sils sont objectifs.

18 Conception de soi et des autres Pour les russes, la relation de confiance s instaure à priori selon le niveau hiéarchique, les études, lâge et le sexe. Les russes ont généralement de grandes attentes vis-à-vis des compétences managériales de leurs partenaires occidentaux en respect à leur expertise et leur expérience professionnelles. De leur côté, ils sefforceront de montrer quils tout aussi compétents si ce nest meilleurs, ce qui nest pas toujours le cas. Il importe donc de rester prudent face au discours,et de les vérifier par des faits objectifs. Les Russes napprécient pas les comparaisons avec loccident, à moins quelles soient avantageuses. Ils sont très fiers de leurs réalisations notamment leur système de transport en commun. Même sils se mettent ouvertement à critiquer leur pays, ou leur organisation les étrangers ne doivent absolument pas emboîter le pas. Ils napprécient pas la suffisance à leur égard.

19 Conception de soi et des autres Lappartenance à la communauté et la responsabilité sociale sont des valeurs très importantes pour les ex-soviétiques. Dans le même esprit, il est important donner une impression générale de cohérence, dunité et unanimité organisationnelle tout au long des négociations et plus largement des relations daffaires. Il est très important de laisser transparaître un front unis derrière chacun des engangements pris chacune des démarches engagée, cela est dautant plus important si vous négocier en groupe. Enfin, les russes ne sont pas toujours à laise avec les concepts dimplication, dimputabilité, de bienveillance, de relation publique, de transparence. Les initiatives individuelles ne sont pas forcéement valoriser au contraire. Ils font une distinction très marquée entre leur travail et leur vie privée. Ainsi, il ne faut pas sattendre à ce quils prolongent trop longuement leurs heures de travail, ou viennent travailler pendant les fins de semaine ou pendant les vacances.

20 Masculin/Féminin La société russe est une société plutôt macho même si le rôle, notamment économique des femmes est très important de puis la dernière guerre mondiale. Les consensus sont perçus par les russes comme des aveux de faiblesse. Ils nhésiterons pas à prolonger indûment les négociations pour obtenir le maximum de concessions ou faire face à une fermeté à toute épreuve. Les menaces, le chantage émotionnel, les hausses de ton, les ajournements sont des tactiques convenues et peuvent ponctuer jusquà la toute fin le processus de négociation. Il faut savoir ce montrer aussi imperturbable quinflexible en insistant constamment sur le fait que lentente procurent des avantages tangibles et réponds à des besoins mutuels. Les russes négocient pied à pied, et seront prêts à faire plusieurs concessions mineures en échange dune concession importante de votre part. Le faible ne fait pas long feu en CEI.

21 Intégrer les différences culturelles Avant la rencontre Le lieu Le déroulement Les communications Les règles de comportements Lissue Après la rencontre

22 Avant la rencontre La prise de rendez-vous est un exercice particulièrement difficile en Russie qui nécessite de la patience et de labnégation. Bref une fois en fois en poche il faut à tout prix éviter son annulation. Afin dêtre certain de son coup et de rencontrer la bonne personne mieux vaut sy prendre longtemps à lavance et ne pas hésiter à confirmer plusieurs fois lheure et la date. Le courrier nest généralement pas traité, cest le destinataire de la lettre qui louvre. Il convient donc dêtre concis et rapide dans la présentation de vos intentions.

23 Avant la rencontre Il est recommandé denvoyer, deux semaines avant le départ en Russie des lettre de présentation accompagné des curriculum des personnes accompagnants la mission. Les curriculum et la lettre devraient, préférablement être rédigées en russe. De la même manière, les cartes de visite bilingues seront très appréciées (présenter le côté russe en premier). Il faut sassurer den avoir un grand nombre, de ne pas hésiter à les distribuer et de bien faire figurer le cas échéant le diplôme universitaire ou autre quitte à le traduire en cyrillique. Les russes, ont également un côté formels, ils apprécierons les cadeaux que vous pourrez leur apporter. Liste de suggestions

24 Le lieu Les petits déjeuners daffaires ne font pas partie des habitudes managériales, et en règle générale, les restaurants sont plus considérés comme de lieu de célébration que comme de véritables espaces de négociation. Les repas daffaires peuvent être loccasion de sceller lentente mais sûrement pas un prétexte à des échanges daffaires sérieux. Le nombre de fumeurs est très important en Russie. Les russes ne soffusqueront pas si vous décidez de vous mettre à fumer à table ou devant eux et sattendront à la même réaction de votre côté.

25 Le déroulement Même si le contexte daffaires a grandement évolué depuis le début des années 90, il nen reste pas moins que lhéritage de la bureaucratie et de la lenteur des relations daffaires pèsent encore beaucoup. La continuité, et la constance des efforts est donc un facteur de réussite important, il convient donc que les négociations soient confiées à une seule et même personne. Les Russes sont généralement très bien préparés et documentés pour les négociations et les aspects techniques sont souvent abordés dès les premières étapes, il est donc très important de bien maîtriser ses aspects ou denvisager la participation dun expert dès les premières rencontres.

26 Le déroulement Les négociations se traitent à niveau hiérarchiques comparables… Il ne faut donc pas hésiter, si on veut voir les choses avancer rapidement et favorablement engager les grandes pointures et non pas de simples représentants. Il est donc fortement conseillé de planifier les rencontres longtemps à lavance pour sassurer de la participation des personnes clefs De la même manière, il convient de veiller à ce que tous les interlocuteurs (généralement des personnes en autorité) présents à la négociation aient exprimés leurs opinions.

27 Le déroulement Il peut arriver que les négociateurs russes ne comprennent pas toutes les subtilités dune proposition même sils vous affirment le contraire (il en va de leur fierté dadmettre de ne pas avoir compris). Bon nombre dentre eux sont encore issus de lancien système et sont néophytes quand il sagit daborder des concepts commerciaux occidentaux. Il ne faut pas hésiter, sans heurter leur susceptibilité à sassurer que vous parlez bien des mêmes choses. Identiquement, ils ont tendance à dire des choses quils pensent que vous aimeriez entendre plus quils ne les partagent vraiment. Le double discours, stratégie de protection issues de lère soviétique, est encore fréquents, et Il convient de sy référer avec tact et prudence et de ne pas soffenser si ces concepts sont mal interprétés ou non respectés. Et sils se sentent trop frustrés et pousser dos au mur ils nhésiteront pas à se fermer et à choisir limpasse.

28 Le déroulement Les russes sont généralement très cartésiens à défaut dêtre pragmatiques. La compréhension des causes et des mécanismes du problème, de la situation ou du conflit sont tout aussi voire plus importants que la recherche de solutions. Les réunions daffaires sont donc souvent très longues et tendent diverger de lordre du jour

29 Les communications Les présentations doivent être simples, factuelles faciles à comprendre et organisées logiquement.. Les effets de présentation sont à proscrire notamment ceux qui font appel à la technologie qui plus souvent quautrement peut savérer défaillante. Si la présentation peut se faire en anglais, les documents de soutien ou de promotion doivent être traduits. Il est préférable de se faire accompagné dun traducteur plutôt que de se fier à celui engagé par votre partenaire

30 Les communications Les présentations doivent être simples, factuelles faciles à comprendre et organisées logiquement.. Les effets de présentation sont à proscrire notamment ceux qui font appel à la technologie qui plus souvent quautrement peut savérer défaillante. Si la présentation peut se faire en anglais, les documents de soutien ou de promotion doivent être traduits. Il est préférable de se faire accompagné dun traducteur plutôt que de se fier à celui engagé par votre partenaire

31 Les règles de comportement Les goûts des russes en matière vestimentaire sont plutôt classiques voire austères. Il est conseillé au moins dans les premières rencontres dadopter une tenue formelle avec cravate, mais les russes savent aussi être informels. A moins dêtre un ami ou un proche les russes ne sappellent pas par leur prénom. Inversement, il est important de mémoriser correctement les titres de vos interlocuteurs car ils représentent des distinctions très appréciées. Les noms russe ont trois parties. Le patronyme se glisse entre le prénom et le nom de famille, il correspond au nom du père auquel sajoute le suffixe « ich » pour les homme et « ovna » pour les femmes. Lusage veut que lon sadresse à son interlocuteur en se référent à son nom de famille en le faisant précéder du mot Gaspadine pour Monsieur (gaspaza pour une femme). Les termes tovarich (camarade) ou Grachdanine (citoyen) ne sont plus utilisés et sont considérés comme archaïques.

32 Lissue des négociations Les ententes (protocoles) sont très souvent écrites et les russes sattendent que vous engagiez en signant les compte rendu des différentes sessions de négociation. Attention toutefois, car les ententes nengagent que celui qui les signe. Sils sont insatisfaits, les supérieurs hiérarchiques du signataire nhésiteront pas à dénoncer lentente. Il est donc très important de sassurer que votre interlocuteur soit issu des plus hautes sphères décisionnelles. Les contrats sont généralement concis, clairs et bilingues. Le cadre légal russe étant en réorganisations continuelles, il est très important de sassurer les services dun conseiller local. Il faut également savoir que même une fois signé, les Russes sont reconnus pour demander des modifications au contrat. Ils nagissent pas forcément par malice mais considèrent que le contrat doit pouvoir être adaptés en cas dévolutions non prévisibles du contexte daffaire.

33 Lissue des négociations Comme beaucoup de russes se méfient des étrangers, il est très important de respecter scrupuleusement ses engagements. Il serait également dangeureux de saventurer en terrain inconnu… Le marché russe, dans un contexte où les dépenses de consommation sont à la baisse, est un marché de prix, où les marges doivent êtres serrées et ou les frais dentrée peuvent être importants. Les affaires doivent être envisagées à moyen et long terme avec une présence (constantante/fréquente) sur le terrain.

34 Après la rencontre… Les russes apprécient également, après quelques temps, létablissement de relations plus personnelles avec leurs partenaires. Ils nhésiteront pas à les inviter à des activités sociales et de préférence culturelles (Opéra, théâtre, danse ou visite de musées…). Ces relations informelles si elles sont basées sur la franchise, la sincérité et la confiance, seront par la suite déterminante dans la réussite de la négociation Par contre vos efforts même minimes pour parler le russe seront grandement appréciés. Démontrez un intérêt pour lhistoire et la culture, et vous marquerez aussi des points … Les contacts physiques sont limités, il se peut que votre interlocuteur vous mette la main sur lépaule ; il sagit dun signe marquant, la connivence et la confiance. Vos hôtes seront sensibles à vos remerciements mais si vous insistez trop ils sentiront gênés

35 Après la rencontre… Prendre un verre reste sans doute la meilleure façon dentamer des relations plus personnelles avec les russes. Il faut cependant faire très attention, car persuadés de leur plus grande tolérance, ils nhésiteront pas à vous pousser jusquà vos limites et même au delà. Traditionnellement la bouteille de vodka est dressée sur la table avec un morceau de pain noir, et lhabitude veut que lon quitte ces convives lorsque celle-ci est totalement vide. Le toast habituel est « za vashe zdorovye » à votre santé.. Il est inconvenant pour les russes de refuser de boire a moins que vous nayez de véritables raisons (santé ou religion). Vous devez au contraire accepter avec le sourire bon grès de vous prêter au toast. Ces moments sont également loccasion pour les russes de mesurer votre personnalité et de tester votre fermeté. Il ce peut également que votre interlocuteur profite de votre état débriété pour négocier en sa faveur. Il est important de se fixer des limites et de savoir quà chaque fois que vous videz votre verre la coutume veut que votre hôte se doive de le remplir…

36 Les « trucs » du métier

37 DEMEURER FLEXIBLE À l'étranger, les meilleurs plans risquent d'échouer Si les choses ne marchent pas comme on l'a prévu, il faut pouvoir s'ajuster rapidement Il faut s'adapter à des situations qui ne nous sont pas familières (i.e. présence d'un tiers à une réunion, qui ne nous a pas été présenté) Flexibilité peut conduire à : –des solutions créatives –à une situation «Win-win»

38 SE PRÉPARER ADÉQUATEMENT D'abord, connaître la réalité culturelle Prévoir à l'avance les question et trouver les réponses avant de partir Prévoir les informations nécessaires aux négociations Mauvaise préparation : peut nous faire perdre un contrat ou nous obliger à faire des concessions non souhaitées Bien choisir les membres de l'équipe Obtenir des informations sur notre vis-à-vis à l'étranger (c'est la bonne personne?)

39 APPRENDRE À ÉCOUTER, PAS SEULEMENT PARLER On se concentre trop souvent à envoyer un message plutôt qu'à en recevoir Notre discours oral est souvent agressif, compétitif, une discussion devient un débat dont l'objectif est de gagner Pratiquer l'écoute active qui permettra : –d'obtenir des informations par l'écoute –d'accroître la confiance de votre interlocuteur Prendre des notes Dissonance cognitive : tendance à ne pas écouter les messages avec lesquels on est en désaccord

40 Les différents styles de négociation

41 Les différents styles Japonais Émotions : elles ont de la valeur mais doivent être cachées. Rapport de forces : jeu subtile de domination, mais c est la conciliation qui est recherchée. Prise de décision : on prend les décisions en groupe. Comportement social : il faut absolument sauver la face. Certaines décisions seront prises rien que pour éviter d embarrasser quelquun. Persuasion : pas très démonstratif, plutôt calme quand ils ont raison. Respectueux et patient. Accordent de la valeur à la modestie et à la circonspection.

42 Les différents styles Nord-américain Émotions : elles nont pas beaucoup de valeur. « On les laisse à la porte avant dentrer ». Rapport de forces : recours constant au rapport de forces. On cherche le litige plutôt que la concession. On se doit dêtre fort. Prise de décision : on prépare en groupe le travail des décideurs. Comportement social : les décision sont prises sur la bases avantages/coûts. Sauver la face nest pas le plus important. Persuasion : toujours très démonstratifs quil ait raison ou tord. Ne s impliquent pas personnellement. Restent concrets.

43 Les différents styles Latino-américain Émotions : elles ont beaucoup de valeur. Sont présentes lors de la négociation qui peut senflammer. Rapport de forces : on utilise beaucoup le rapport de forces. On cherche à être plus fort que les autres. Prise de décision : les décisions sont prises par des individus délégués. Comportement social : il faut à tout prix sauver la face. Il en va de son honneur et de sa dignité. Persuasion : passionnés, émotisf, s emportent facilement. Aiment les débats animés.

44 Diriger

45 L'étude de James Stevens Prenant comme exemple un conflit entre deux chefs de département dans une entreprise, James Stevens (professeur à l'INSEAD MBA de Fontainebleau[F]) a demandé à 200 étudiants : 1)le diagnostique de ce problème 2)leur proposition de solution. En analysant les réponses par contingent de nationalité il est arrivé à la conclusion suivante : Les Français (quadrant inférieur droit du graphique) ont en majorité diagnostiqué le cas comme une négligence de la part du directeur général. La solution préférée par les Français était que les opposants portent leur conflit devant leur chef commun et devra donner les instructions nécessaires pour ce dilemme n'apparaissent plus dans le future. Stevens a interprété ce quadrant comme un modèle pyramidal (le PDG au sommet de la pyramide et des couches successives au-dessous de lui.

46 Les Allemands (quadrant inférieur gauche) ont diagnostiqué un manque de structure. La compétence des chefs des deux départements en conflit n'a jamais été clairement définie. La solution préférée des Allemands était l'établissement de procédures. Les façons de les développer pouvant être un consultant, la nomination d'une " task force " ou, la demande au chef commun. Pour Stevens les Allemands travaillent dans une " organisation bien huilée " dans laquelle l'intervention de la direction est limitée aux cas exceptionnels parce que les règlements doivent régler les problèmes journaliers. La majorité des Britanniques (quadrant supérieur gauche) ont diagnostiqué le cas comme un problème de relation humaine. Les responsables des deux départements étaient de pauvres négociateurs, et leur formation dans ce domaine doit être améliorée en les envoyant dans un cours (analyse transactionnelle par exemple), de préférence ensemble. Selon Stevens, dans la mentalité des Britanniques, le modèle d'organisation est comme un marché villageois dans lequel ni la hiérarchie ni les règlements, mais la demande créée par la situation détermine ce qui doit arriver.

47 Les Asiatiques et les Africains étant peu représenté à l'INSEAD, l'étude de Stevens ne donne aucune explication pour le quadrant supérieur droite. En discutant avec des personnes venant d'Inde et d'Indonésie, il a été suggéré que le modèle d'organisation dans ces pays est la famille (étendue) dans lequel le patron est omniprésent. Les conflits sont résolus par référence permanente au boss : concentration d'autorité sans structure d'activités.

48 Tolérance à lincertitude DK NZ IRL SW UK AUSCA NL AUT Suisse All. Croatie Singapour Zimbabwe RSA HK MAL FR PK IT Japon BR Venezuela MX Guatemala Distances hiérarchiques CourtesÉlevées Étude de Jones

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50 GESTION DES GROUPES MULTICULTURELS

51 Équipes multiculturelles Lien avec les phases de lévolution des organisations (locales, internationales, multinationales, mondiales) Multiculturalisme local et gestion de la diversité culturelle locale Productivité dun groupe= productivité potentielle - pertes dus aux dysfonctionnements

52 Types de diversité dans un groupe Groupes homogènes (origine culturelle, statut, âge, sexe …) Groupes symboliquement biculturels (tous les membres sauf un sont du même horizon) Groupes réellement biculturels: chacun des groupes à plusieurs représentants Groupes multiculturels proprement dits: trois cultures ou plus

53 Influence du multiculturalisme sur le groupe Pertes de productivité –Antipathie et méfiance –Stéréotypes –Problèmes de communication –Stress –Plus de temps et dénergie Productivité potentielle –Idées plus nombreuses et plus fécondes –Faire échec à la pensée unique (autocensure, illusion de lunanimité, pressions directes, maîtres à penser)

54 Conditions de lefficacité du groupe Nature de la tâche: novatrice Stade dévolution du groupe: –divergence - expression des idées Conditions: –Choix des équipiers en fonction de leurs compétences pour la tâche –Reconnaissance des différences (ne pas les minimiser) –Poursuite dun objectif de groupe –Partage équitable du pouvoir –Respect mutuel –Rétroaction positive de la part du management

55 AVANTAGES DES GROUPES MULTICULTURELS LA DIVERSITÉ CONDUIT À : –Plus de points de vue différents –Un large éventail d'options –Des solutions plus nombreuses –Plus de créativité –Diminue les risques de la pensée de groupe (groupthink) –Diversification de la perception

56 Ne voient pas le problème sous le même angle Plus difficile d'en arriver à un consensus Communication moins claire (parfois avoir recours à un interprète) La diversité accroît l'ambiguïté Évaluer la solution à partir de stéréotypes (idées en provenance de pays plus développées sont meilleures) Caractéristiques de la dynamique des groupes multiculturels

57 Adapted from Tuckman (1965), Katzenbach & Smith (1993), Montebello (1994) and Jassawal & Sashittal (1999)


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