La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

La présentation est en train de télécharger. S'il vous plaît, attendez

FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES DE RESSOURCES HUMAINES.

Présentations similaires


Présentation au sujet: "FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES DE RESSOURCES HUMAINES."— Transcription de la présentation:

1 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES DE RESSOURCES HUMAINES

2 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Lobjet de cette séance sarticule autour de deux axes : Lexplication des motifs pouvant conduire les organisations à adopter des pratiques stratégiques spécifiques en GRH (« Strategic practices ») (ex. la rémunération contingente), susceptibles daligner la fonction RH sur les objectifs stratégiques de lorganisation; Lexplication du processus dadoption dune approche stratégique de la gestion des ressources humaines (« Strategic approach to HRM »). Approche stratégique qui permet de trouver le moyen le plus efficace daligner la stratégie des ressources humaines sur la stratégie daffaire.

3 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Les études ayant concerné ladoption de pratiques stratégiques ou lapproche stratégique des ressources humaines ont tenté dans lensemble de répondre aux questions ci-après : Sont-ce les compagnies à degré de technologie élevé qui sont plus portées sur une telle adoption? Ladoption de pratiques stratégiques de RH, est-elle une fonction de lidéologie managériale, de la structure organisationnelle, de la pression des institutions, des forces du marché ou tout simplement de la combinaison de ces différents facteurs? Quelles caractéristiques de lenvironnement incitent-elles davantage que dautres les organisation à une telle adoption?

4 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH La réflexion sur ces questions, attire notre attention sur les caractéristiques normatives et descriptives de la recherche ayant concerné la formulation dune stratégie RH. Sur le plan normatif, on a toujours essayé didentifier le processus idéal de formulation dune stratégie alors que sur le plan descriptif, on sest davantage préoccupé des processus réellement mis en œuvre par les organisations lorsquelles formulent une stratégie RH.

5 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Dans lensemble, les études faites ont focalisé les questions suivantes : Dans quelle mesure le processus de formulation dune stratégie RH est influencé par les politiques internes (« internal politics »)? Dans quelle mesure le processus de formulation dune stratégie RH est influencé par les facteurs environnementaux externes? Quelle est la nature des liens entre la stratégie daffaire et la stratégie RH. En outre, laquelle sert dintrant à lautre dans le processus de formulation de la stratégie?

6 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Ce qui nous amène à discuter les points suivants durant la séance : Les facteurs qui favorisent ladoption de pratiques et de stratégie RH Les deux perspectives concernant le processus de formulation de la stratégie qui seront discutées ici sont : la perspective de la planification rationnelle versus La perspective de lincrémentalisme Une tentative de conciliation des deux perspectives en question : Points de référence stratégiques « SRP »

7 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Les facteurs potentiellement associés à ladoption de pratiques RH stratégiques ou dune approche stratégique de la GRH. Quatre blocs de facteurs ou de variables sont invoqués par les chercheurs afin dexpliquer le pourquoi de cette problématique : Des facteurs environnementaux Des facteurs organisationnels Des facteurs institutionnels Des facteurs technologiques Les intérêts politiques

8 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH

9 Des facteurs environnementaux : Le degré de syndicalisation : une controverse semble caractériser le débat sorganisant autour de la question de savoir si le degré de syndicalisation dune firme constitue un facteur déterminant dans la prédiction de ladoption dune approche stratégique des ressources humaines, et ce, dautant plus quavec le déclin du mouvement des « relations de travail » depuis les années 80, cest le binôme marché-produit qui prend le dessus. Le degré de compétition : ici, on a remarqué quune grande compétitivité pousse à innover comme le fait dentreprendre certaines pratiques stratégiques ou carrément adopter une approche stratégique globale des RH Limportance du cycle de vie du produit : on a remarqué que lorsque le cycle de vie du produit (ou du service) est court, il y a une plus grande compétitivité et partant une forte probabilité dadoption dapproche stratégique des RH;

10 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Des facteurs organisationnels : L importance de la structure : Généralement, ce sont les grandes entreprises qui paraissent concernées par ladoption dune approche stratégique des RH. Le degré de dotation en spécialistes ou en généralistes de RH (la marge de manœuvre « Slack resource »). Le degré de complexité des rouages organisationnels dune firme (départementalisation par produit ou par fonction) : ici aussi, il y a une controverse (les uns adoptent la rémunération alors que dautres optent pour la formation et le développement).

11 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Des facteurs institutionnels : La législation et les différents mécanismes de régulation,. La pression des prescriptions normatives des différents ordres professionnels (ex. ORHRI), Les attentes des intéressés dans la firme (clients, actionnaires, fournisseurs, etc.)

12 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Des facteurs technologiques : Exigences de compétences et dhabiletés individuelles et spécifiques à lentreprise; Lorsque la supervision et le contrôle du processus de transformation sont difficiles; Lorsque la technologie exige un degré dinterdépendance et de coopération élevé des procédés techniques de production Flexibles specializations technologies (Jackson et al, 1989)/Flexible manufacturing technologies (Arthur, 1992; MacDuffie, 1995) Mass production technologies (Jackson et al, 1989; Arthur, 1992; MacDuffie, 1995)

13 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Les intérêts politiques : En plus des facteurs précédents, les facteurs politiques peuvent expliquer la variance en ce qui concerne la propension des organisations à adopter des pratiques stratégiques RH. Selon Johns (1993), la longue chaîne dinteraction entre les effets indirects des pratiques stratégiques procure une multitude de liens entre les différentes composantes humains de lorganisation, qui sont menacés par les contraintes politiques : ex. les programmes de rémunération des cadres à long terme versus ceux à court terme, ce qui est paradoxal mais se comprend quand on réalise linterdépendance entre les différents membres faisant partie de lorgane qui va décider de cette rémunération et les membres de lexécutif concerné par la décision. Par conséquent, ce nest pas tant le mérite technique des pratiques stratégiques de RH qui explique leur adoption que le jeu de pouvoir et linterdépendance des intérêts sous leffet des contraintes politiques entre les différentes composantes humaines de lorganisation.

14 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH PLANIFICATION RATIONNELLE ET APPROCHES INCRÉMENTALES DE LA FORMULATION STRATÉGIQUE : Selon le modèle rationnel, le processus de formulation de la stratégie est fait a priori. Selon le modèle incrémental, ce sont : laspect informel, le jeu politique entre les différentes constituantes humaines de lorganisation, voire même, la chance, qui interviennent dans le processus de formulation de la stratégie. Voyons maintenant, quels sont les postulats de base des deux approches.

15 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Le modèle rationnel « Rational model »: Héritier de la planification classique du personnel ou lhorizon de la planification fut à court terme et ou les propositions concernant les RH nétaient pas insérés dans le processus de planification stratégique de lorganisation, le modèle rationnel soutient que la stratégie RH suit la stratégie daffaire (voir Fig. 1 p. 22). Les postulats de base du modèle rationnel sont à leffet que la GRH est un moyen et partant ne fait pas partie des objectifs ni de la stratégie daffaire de lorganisation: La straégie de lorganisation est faite a priori; La stratégie RH nintervient quau niveau de limplantaion de la stratégie daffaire. Donc, elle na quun rôle réactif; Bien que les pratiques RH puissent changer conformément aux changements enregistrés au niveau de la stratégie daffaire, les objectifs quelles poursuivent demeurent stables.

16 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH La stratégie est vue comme un processus descendant (« Downward cascasde »); Les caractéristiques de lenvironnement externe (les menaces et les opportunités) et de lenvironnement interne (les forces et les faiblesses) déterminent la formulation de la stratégie; Sur la base de cette double analyse, le niveau stratégique de lorganisation procède alors à la fixation dune vision, de valeurs, de philosophie de base, dobjectifs et enfin de stratégie; Vient après, la phase de limplantation de la stratégie : les programmes, les plans et les politiques. Autrement dit, ces plans, programmes et politiques sont la base de la formulation de la stratégie RH (ou de production, de marketing, etc.); Ex. les cinq P de Schuler : Philosophie, politique, programme, politique et procédure sont à la base de la formulation de la stratégie.

17 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Dyer (1984) lui aussi, réclame la précédence de la stratégie daffaire sur la stratégie RH. Ceci a été bien avant confirmé par Labelles (1983) à travers une étude ayant porté sur 11 organisations Canadiennes. Ackerman (1986), soutient la même thèse en se basant sur la grille de stratégie daffaire de Miles et Snow. Ceci étant précisé, Schuler a identifié 5 dimensions qui peuvent expliquer (« technical merit ») la variance entre les organisations en matière de RH : Planning, staffing, appraising, compensation, training and developement. Ces 5 pratiques stratégiques de RH varieront dune organisation à une autre dépendamment de 3 stratégie daffaire : Stratégie de croissance, de maximisation de profit et enfin de revirement. Cela dit, lidée clé est que la stratégie RH découle de la stratégie daffaire.

18

19

20 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Toutefois, vers la mi-1980, et bien que la précédence de la stratégie daffaire sur la stratégie RH soit admise, on commence : À considérer limpact des contraintes dérivant du système RH sur la formulation de la stratégie daffaire (« linteraction »). Lundy et Cowling (1996) parlent alors de rôle plus proactif de la fonction RH : elle a un rôle de révision, un droit de regard sur les caractéristiques des environnements internes et externes déterminant la formulation de la stratégie daffaire. Cependant, les deux auteurs reconnaissent que la stratégie daffaire constitue le fondement de la formulation de la stratégie RH. À lopposé de cette idée, Bamberger et Philips (1991), avancent que la stratégie RH est fondée plutôt sur la pression de lenvironnement institutionnel : ex. dans le secteur pharmaceutique, la stratégie RH dérive directement du fait de scruter la fonction spécifique dans lenvironnement («Fonction-specific environnemental scanning »).

21 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Les modèles de lapproche incrémentale Le point commun : scepticisme à lendroit des trois postulats du modèle rationnel. Deux écoles : Lapproche interactive Lapproche déterministe (dite institutionnelle)

22 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Lapproche interactive Cette approche se base sur le concept de rationalité limitée pour dire que linfluence des acteurs organisationnels sur la formulation de la stratégie daffaire est incrémentale et interactive. En conséquence, cette approche croit plutôt à la thèse de linteraction entre la formulation des deux stratégies : stratégie daffaire et celle de RH. Selon Simon les écoles de pensée en management précédentes ont négligé les facteurs psychosociaux et psychocognitifs (au profit des facteurs économique) dans le processus décisionnel. Ainsi, reprenant le postulat de base de C. Barnard (1938), il stipule que les travailleurs ne sont pas toujours dociles et prêts à obéir à lautorité. Cela nécessite de mettre en place des conditions de motivation de la volonté de chacun pour quil y ait une convergence vers la réalisation des objectifs organisationnels. Partant de cela, Simon a élaboré son modèle de la rationalité limitée autour de trois concepts clés : la décision, la rationalité limitée de lhomme administratif et les choix satisfaisants

23 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH A cet égard, trois processus interactifs lie les deux processus de formulation de ces deux stratégies. Mais ces trois processus de liaison de la stratégie daffaire avec la stratégie RH requièrent trois types dexamen : Lexamen de faisabilité de la stratégie Lexamen de désirabilité de la stratégie, Lévaluation des coûts dimplantation de la stratégie.

24 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Un processus de formulation de la stratégie parallèle « A parallel planing approach » : ici, on tient compte des implications de la stratégie daffaire du point de vue de la perspective des RH, et ce, une fois la stratégie daffaire est déterminée. Questionner la faisabilité, la désirabilité et les coûts dun point de vue managérail Un processus de formulation de la stratégie inclusif « Inclusion planning process » : ou les considérations relatives aux RH sont prises en ligne de compte avant ladoption dun quelconque plan de stratégie daffaire Questionner la faisabilité, la désirabilité et les coûts dun point de vue RH. Une approche participative « Participative approach » : consiste à ce que la fonction RH ait un mot à dire lors du processus de formulation de la stratégie daffaire.

25 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Ceci a fait dire à Lengnick-Hall et Lengnick-Hall (1988) quil y a une interaction réciproque entre les deux processus de formulation de stratégie, ce qui contredit les trois postulats de base du modèle rationnel. Ainsi : La stratégie RH nest pas déterminée uniquement par la stratégie daffaire, mais également par la capacité de lorganisation à faire face aux défis et aux obstacles; Leffet nest pas unidimensionnel mais bidimensionnel car les paramètres RH influent sur la formulation et limplantation de la stratégie daffaire.

26 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Ces auteurs proposent alors, une approche contingente dans laquelle, ils démontrent que la stratégie RH est générée afin de répondre aux attentes de la firme et renforcer ses capacités afin quelle puisse rencontrer ces objectifs. Quatre scénarios de stratégie différentes ont été alors élaborés sur la base de deux axes : Un axe horizontal ayant trait à la prédisposition de lorganisation à rencontrer ses attentes (« Readiness ») et, Un axe vertical relatif au degré plus ou moins important des attentes de la firme (« Growth Expectations »). Bref, daprès, ces auteurs, les organisations qui sont caractérisées par de grandes attentes et peu de prédisposition de les rencontrer seraient plus enclines à impliquer la fonction RH dans le processus de formulation de la stratégie daffaire et partant seraient plus compétitives.

27 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Readiness + - Growth Expectations + - SR Strategy

28 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Taylor, Beechler et Napier (1996) avancent, pour leur part, que linteraction entre les deux processus de formulation des stratégies reposent sur trois éléments : Le degré plus ou moins centralisé du niveau stratégique; La nature des transactions sévissant entre les différents systèmes (RH, Production, Marketing, etc.) au sein de lorganisation et lequel parmi ces systèmes est considéré par la direction comme étant le plus critique pour limplantation avec succès de la stratégie daffaire formulée. Le degré de compétence perçu des leaders des différents systèmes (RH, Production, Marketing, etc.);

29 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Ainsi, le rôle de la stratégie RH sera plus important et plus déterminant pour la stratégie daffaire dans les situations suivantes : Lorsquil y a une décentralisation des systèmes spécifiques de la stratégie; Lorsque la direction voit en le système RH un avantage compétitif; Lorsque les professionnels de la fonction RH sont vus comme étant compétents et dotés dun grand pouvoir aux yeux de lorganisation.

30 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH On voit donc que ce modèle de la dépendance entre les deux processus de formulation de la stratégie repose sur des notions déchange, de négociation et dintérêts politiques. Par conséquent, lanticipation de la nature et des retombées du processus de formulation de la stratégie RH est possible seulement si on dispose de connaissances fermes sur le pouvoir et sur les relations dinterdépendance parmi toutes les constituantes humaines de lorganisation ayant un intérêt dans cette nature et ces retombées.

31 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Lapproche déterministe de la formulation de la Stratégie RH ou la perspective institutionnelle, Le deuxième courant critique vis-à-vis du modèle rationnel, suggère quau delà des facteurs de rationalité limitée et dinterdépendance des différentes constituantes humaines de lorganisation, la formulation de la stratégie RH dépend grandement daspects institutionnels de lenvironnement organisationnel : ex. lorganisation peut, dans sa quête davoir plus de légitimité et dacceptation parmi les différentes institutions ayant un intérêt en elle (ex. associations, gouvernements, ordres, etc.), accepter dadopter une stratégie RH qui na pas de lien avec sa stratégie daffaire délibérée (ex. le monopole des tabacs du Maroc et la tolérance vis-à-vis la vente des cigarettes au détail).

32 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Dimaggio et Powell (1983), Meyer et Rowan (1977), suggèrent que parfois, les éléments de la stratégie RH déjà alignés sur la stratégie daffaire peuvent subir des modifications ou être annulés et ce, lorsquon considère que leur adoption constitue une menace à la stabilité de lorganisation. Les résultats de plusieurs recherches internationales convergent dans le sens de cet argument : la clé de la formulation dune stratégie RH réside dans la perception des attentes des différentes institutions et leurs intérêts dans lorganisation (ex. les commissions daccès à légalité ou daction positive et de plus en plus les mouvements des écologistes). Donc, ces institutions poussent lorganisation à opter pour un système RH particulier qui nest pas forcément adéquat avec la stratégie daffaire. Ces forces institutionnelles limitent donc la capacité des organisations à adapter leur système RH aux changements compétitifs nécessaires.

33

34 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Conciliation des deux approches précédentes : lapproche des points de référence stratégiques « Strategic Reference Points » : Pour concilier les approches incrémentales (modèle interactif et modèle déterministe) avec lapproche rationnelle, au sujet du processus de formulation de la stratégie, Bamberger et Fiegenbaum (1996) ont adopté une nouvelle approche : lapproche des points de référence stratégiques (« SRP »).

35 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Il sagit dun ensemble de points ou déléments sélectionnés par le système de prise de décision de lorganisation, en ce qui concerne la formulation dune stratégie daffaire : « …the targets or benchmarks that organizational decision makers use to evaluate their options, make strategic decisions, and signal to key stakeholders their systemwide priorities… ». (P. 31) Ces points de référence stratégiques concerne trois dimensions: Dimension interne Dimension externe Dimension temporelle Ces points de référence stratégiques, limitent donc la capacité des organisations à adapter leur système RH aux changements compétitifs nécessaires.

36 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Comment se présente la configuration de ces points de référence stratégiques par rapport à la fonction RH ? Cest ce quon appelle le « Human Resource Strategic Reference Points » (HRSRP). Pour le savoir, il faut examiner le système RH au niveau de trois dimensions clés : La dimension interne des référents stratégiques : ici, soit quon met laccent sur limportance des RH en tant que moyen (« processus »), soit quon focalise limportance de ces RH en tant que fin (« Outcome »). Auttrement dit, comment le système RH est perçu dans la configuration des référents stratégiques de lorganisation. La dimension externe des référents stratégiques : ici on pèse le poids et limportance de la pression des institutions externes lors du processus de formulation de la stratégie RH. Autrement dit, il sagit de savoir comment se présente la configuration des référents stratégiques RH relativement à la dimension externe ? Est-ce que le système RH a plus de latitude pour formuler sa stratégie comme il le désire on non ? La dimension temporelle des référents stratégiques : ici, on considère la configuration des référents stratégiques par rapport au passé et au futur : laquelle des situations est préférable pour le système RH ?

37 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH La conception de ces deux auteurs se distingue alors du modèle rationnel à un double point de vue : Dabord, les théories des ressources et du pouvoir (« Highly deterministic resource and power-based theories ») expliquent la nature de la configuration du système des référents stratégiques (Variable indépendante); Ensuite, linterprétation de la direction a un effet modérateur sur la transposition de la configuration des référents stratégiques relatifs aux RH (« Human Resource Strategic Reference Points ») (variable modératrice). Enfin, la configuration des points de références stratégiques choisie pour déterminer une stratégie RH « HRSRP configuration » (Variable dépendante).

38

39 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Ainsi, dérivant des théories de lorganisation, ces deux auteurs avancent largument selon lequel, les théories des ressources et du pouvoir peuvent aider à expliquer lémergence de différentes configurations se rapportant à la formulation de la stratégie RH. Ce faisant, ils invoquent trois théories qui reposent sur les deux premières (les théories des ressources et du pouvoir) : La théorie de lécologie des population (Hanan et Freeman, 1989), La théorie de la dépendance (Pfeiffer et Salancik, 1978) et, La théorie institutionnelle (Dimaggio et Powell, 1983).

40 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Cest le jeu entre ces deux aspects (ressources et pouvoir) qui détermine la configuration des points de référence stratégiques. Dans ce contexte, la capacité dune organisation à dicter une configuration particulière de ces points de références stratégiques dépend du degré de dépendance (en ressources et en pouvoir) quelle a avec le système (RH, Production, Marketing, etc.) sur lequel elle désire exercer cette influence. Par réciprocité, lon sattend à ce quun système organisationnel (GRH, Production, Marketing, etc.) fort, puisse exercer lui aussi une influence sur le processus de formulation de la stratégie daffaire.

41 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH En se basant sur cette explication, les deux auteurs, avancent que le degré dinfluence du système RH dans lentreprise affecte les trois dimensions susmentionnées (interne, externe et temporelle) et partant contribue fortement à la détermination de la nature de la configuration du HRSPR. Ce faisant, les auteurs, démontrent comment la théorie des ressources et celle du pouvoir influent sur la configuration dun « HRSRP » : Dans une organisation où la fonction RH nest pas influente, sa capacité dentrevoir des programmes et des politiques RH demeure limitée. Dans une organisation où la fonction RH est influente, on peut constater que : La dimension interne de la configuration des points de références stratégiques sera orientée vers les « fins » et non vers les « processus », La dimension externe lui donnera plus de latitude pour choisir sa stratégie. La dimension temporelle de la configuration des points de références stratégiques sera orientée vers le passé et non vers le futur.

42 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Bien que la typologie des deux auteurs prévoit 8 configurations différentes des points de référence stratégiques, la plupart du temps, le système RH se trouvera plus probablement dans 2 configurations seulement : La configuration 4 (high-power configuration) et, (ex de IBM et de Amex p. 34). La configuration 5 (low-power configuration)

43 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH

44

45 On conclut alors, que bien que les gestionnaires ont une certaine influence sur le processus de formulation de la stratégie daffaire, cette influence est limitée car comme le précisent les partisans des approches incrémentales (interactives et déterministes) il faut tenir compte des considérations micropolitiques dans la formulation de la stratégie daffaire

46 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Enfin, les deux auteurs précisent que bien que la configuration du « HRSRP » influe sur les politiques et pratiques RH adoptées, cette influence est modérée par la position actuelle de lorganisation à légard de ses « HRSRP ». Autrement dit, ici cest la perception qua le système RH par rapport à ses points de références stratégiques qui déterminera la vision conservatrice (orientée vers le passé) ou de défi (orientée vers le futur) de la stratégie RH. Ainsi, les systèmes RH qui perçoivent quils sont positionnés au dessus de leurs référents stratégiques seront conservateurs et ce, afin de sauvegarder leurs acquis.

47 FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES RH Donc, ce nest pas quils se sentent incapables dopter pour le changement de leurs programmes, leurs politiques et pratiques RH, mais ils préféreront le statu quo tant que cela arrange leur position dans le rapport de force. Par contre, les systèmes RH qui se sentent en dessous de leurs référents stratégiques seront proactifs car ils chercheront à conquérir le pouvoir et à renforcer la position de leur fonction RH dans lorganisation.


Télécharger ppt "FORMULATION ET ÉMERGENCE DES STRATÉGIES DE RESSOURCES HUMAINES."

Présentations similaires


Annonces Google