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Cours ADM - 111 Cours 2 Les entreprises Le manager, ses fonctions et son environnement.

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1 Cours ADM Cours 2 Les entreprises Le manager, ses fonctions et son environnement

2 Plan de la session Votre fiche Lactualité de la semaine La structure de direction dune entreprise –Limportance des actionnaires Retour sur le management Efficience et efficacité Le Manager, ses fonctions et son environnement –Général –Selon le niveau, la taille –Plus près de nous….quelques PDG du Québec

3 École systémique École contingence Théorie de la complexité et du chaos Colbert A.Smith Vapeur Electricité Machines Robots L'approche scientifique OST:Taylor, Gilbreth OAT: Weber, Fayol, Gulick OAT: Weber, Fayol, Gulick OST 18 èm / 19 ème Siècles 20 me Siècle Réseaux Workflow/ Groupware Ford 1913 Mécanisation Travail à la chaîne Salaires + industrialisation économie de reconstr./ production vente/marketing Outils École Rel Hum. (30/40) (Mayo, Roethlisberger )

4 La structure de direction dune entreprise

5 Lentreprise en contexte Actionnaires ou sociétaires Président Bailleurs de fonds Institutions financières Clients Gouvernement Organisme de législation et de contrôle Distributeurs Concurrents

6 Structure d'entreprise Actionnaires ou sociétaires Conseil d'administration Comité exécutif Président * du C.A. * Président du comité exécutif ** Président Comité de direction (formé du président et du palier inférieur)

7 Qui manage les managers? Les managers sont redevables au(x) propriétaire(s) Le(s) propriétaire(s) structure ses intérêts par le biais dun Conseil dAdministration (CA) Le CA est en fin de compte responsable devant les propriétaires

8 Le conseil dadministration (le C.A.) : les propriétaires de lentreprise ou les représentants de ces propriétaires –Ils défendent les intérêts de lentreprise –Ils nomment les membres du comité de direction et le directeur général –Ils énoncent les résultats attendus –Ils participent aux décisions majeures et les approuvent –Ils ont une responsabilité légale sur les actions des employés –Ils décident des comités de gestion essentiels: Comité de direction Comité de vérificarion Comité de rémunération Les composantes de la Direction générale

9 Composantes principales de toute entreprise La Direction générale : –Le Conseil dadministration –Le comité exécutif –Le président –chef des opérations –Le comité de direction Le Centre opérationnel –Les lignes hiérarchiques –Les employés

10 Le Directeur Général (ou chef de la direction) –Il est le grand responsable du « management stratégique » –Il est responsable de la gestion des opérations et de la gestion des projets et responsable de lintégration des deux volets –Il est lacteur privilégié du fonctionnement et de lévolution de lentreprise –Il doit contrebalancer la discontinuité et les ruptures –Il doit offrir un sens à lactivité de ses membres –Il est le constructeur de la réalité courante –Il est le visionnaire de la réalité future –Il doit être un agent de changement, un « meneur dHommes » –Il est le créateur de la culture et du sentiment dappartenance –Il doit inspirer confiance, honnêteté, ouverture et souplesse –Il doit être lHomme de la situation Les composantes de la Direction générale

11 La Direction générale Sa raison dêtre : Maintien de léquilibre entre Environnement externe (global et spécifique) Entreprise (ses ressources, ses activités) Personnes (les valeurs, la culture) Évaluer les rapports de force Identifier les mécanismes dinfluence Identifier les groupes externes ayant des enjeux dans lentreprise

12 LIMPORTANCES DES ACTIONNAIRES $

13 Évolution de lentreprise PropriétaireManager Propriétaire Managerprofessionnels PropriétairesFragmentés(bourse) Conseildadministration Managerprofessionnels D.Rémillard, 2003

14 La venue des investisseurs institutionnels donnent du pouvoir aux investisseurs Petits porteurs Investisseurs institutionnels Analystes vigie D.Rémillard, 2003

15 Déplacement du pouvoir Contrôle des dirigeants Contrôle des actionnaires Les firmes sont plus que jamais soumises aux impératifs de création de valeur "actionnariale" Financiarisation D.Rémillard, 2003

16 Régulation des marchés Régime de qualification actionnarial Valeur actionnariale (variable de régulation) JUGEMENT COLLECTIF Dirigeants Décisions stratégiques, pratiques et politiques (discours) Interprétées Jugées évaluées Achat / vente Valorisent, sanctionnent Info et performance info D.Rémillard, 2003

17 Retour sur le management Efficacité et efficience

18 Le processus demanagement Organiser Allouer et structurer les ressources Diriger Influencer et mobiliser les autres vers l atteinte des objectifs Contrôler Suivre la performance et apporter les correctifs et apporter les correctifs Planifier Établir des stratégies, fixer des objectifs etdéterminer comment les atteindre Le processus du management

19 Les fonctions principales dun gestionnaire La planification : définir ce qui sera poursuivi comme mission et objectifs pour une période donnée et identifier les stratégies et moyens dy arriver Lorganisation : identifier et agencer les ressources humaines en vue datteindre les objectifs le plus efficacement possible La direction : prendre les décisions au fil des événements afin dajuster les activités à lévolution du contexte; mobiliser et gérer les ressources humaines Le contrôle : superviser et sassurer que les objectifs sont rencontrés; réajuster si nécessaire.

20 Planifier Plan stratégique Orientations long terme fixées Par la direction générale (Mission, vision, plan stratégique, objectifs) Plans opérationnels Objectifs court-terme par division, département, unité Plan dimplantation Formes de planification

21 Organiser Organiser cest créer un système unifié permettant de supporter latteinte des stratégies et objectifs de lorganisation. Ce système est représenté par un organigramme. Finance Resources Humaines Exemple de Structure Organisationnelle Directeur Général R & D OpérationsMarketing

22 Diriger Le gestionnaire doit: Avoir une vision et mobiliser ses ressources Avoir une vision et mobiliser ses ressources Établir des valeurs corporatives Établir des valeurs corporatives Assurer le respect de léthique corporative Assurer le respect de léthique corporative Ne pas craindre le changement mais lépouser… voir le provoquer Ne pas craindre le changement mais lépouser… voir le provoquer

23 Contrôler Établir des objectifs et des indicateurs Suivre la performanceComparer les résulats vsobjectifsCommuniquer les résultats Actioncorrective Les objectifs sont-ilsréalistes? Les objectifs Les objectifssont-ilsréalistes? FEEDBACK FEEDBACK

24 Bonne gestion GérerlefficacitéGérerlefficience +

25 Bien faire la bonne chose Minimiser Input / Maximiser Output Optimisation, réingénierieStratégie, buts, objectifsOrientations générales Faire la bonne chose Efficacité Efficience

26 Efficacité vs efficience EXHIBIT 1.3

27 Le Manager, ses fonctions et son environnement

28 10 rôles de Mintzberg Représentant / figure de proue : Performe des tâches de relations publiques de nature officielle, sociale, légale Leader, climat, mobilisation : Établit des relations avec ses subordonnés, communique avec eux, les motive et les conseille Liaison: Maintient et développe un réseau de contacts internes et externes afin dobtenir et déchanger de linformation et de laideInformationelInterpersonnelDécisionel

29 ANALYSTE DE L'ENVIRONNEMENT(menaces et opportunités): Recherche de linformation interne et externe au sujet des enjeux qui peuvent affecter lorganisation PROPAGATEUR (intégrateur et informateur): Transmet de linformation à linterne peu importe si elle provient de sources internes quexternes PORTE-PAROLE de son unité : Transmet de linformation au sujet de son organisation à lexterneInformationelInterpersonnelDécisionel 10 rôles de Mintzberg

30 InformationelInterpersonnelDécisionel ENTREPRENEUR, intrapreneur, initie et encourage les changements SOLUTIONNEUR DE PROBLÈMES, généraliste, met en place des actions correctives POURVOYEUR DE RESSOURCES, utilisation de son temps, développement de la structure, autorise décisions importantes NÉGOCIATEUR, interne et externe

31 Est-ce que le travail du gestionnaire est universel?? Selon le niveau dans lorganisation –Les gestionnaires gèrent-ils différemment selon le niveau hiérarchique quils occupent? Selon la taille de lorganisation –La taille affecte-t-elle la manière de gérer? Selon le type dorganisation (à but ou sans but lucratif) –Est-ce que gérer une entreprise commerciale diffère de la gestion dune entreprise à but non lucratif? Selon la culture nationale –Est-ce que le management seffectue de la même manière selon le système économique, culturel, social et politique?

32 Les idées fixes de l'excellence (peu importe la taille) Les résultats avant tout Le client au centre des préoccupations Qualité du produit Respect du capital humain L'amour du travail

33 Types de gestionnaires TitrePositionNiveauOrganisationnel Haute direction Executif Président Président Vice Président Vice Président GestionnairesintermédiairesDirecteur Directeur de la production Directeur de la production Directeur marketing Directeur marketing Directeur RH Directeur RH Gestionnaires de premier niveauSuperviseur Superviseur de la productionSuperviseur de la production Directeur régional des ventes Directeur régional des ventes

34 Habiletés de gestion selon le niveau Habiletéstechniques Habiletéshumaines Habiletésconceptuelles Gestionnaire 1er niveau GestionnaireintermédiaireHauteDirection Robert Katz, "Skills of an effective administrator," Harvard Business Review, September-October 1974, pp

35 LA TAILLE DES ENTREPRISES Ce qui distingue la Grande, la Moyenne et la Petite : Le nombre demployés : facilement mesurable facilement comparable Le chiffre daffaires dans un secteur dactivité donné Donnée universelle?

36 Importance du rôle de gestion dans la petite, moyenne et grande entreprise Source: Adapted from J. G. P. Paolillo, The Managers Self Assessments of Managerial Roles: Small vs. Large Firms, American Journals of Small Business, January–March 1984, pp.61–62.

37 Le pdg dune grande organisation

38 Henry Mintzberg: Observe les faits Beaucoup de travail à un rythme rapide –Éteindre des feux –Peu de réflexion –Agenda fixé par les autres –Change fréquemment de direction Activité caractérisées par la brièveté, variété et la fragmentation –Attrait pour la communication verbale –Préfère la communication face à face vs les communications écrites –Utilise son réseau informel pour sentir une situation Préfère laction –Il est difficile de trouver du temps pour la planification

39 Journée typique dun CEO Réunions planifiées 59% Travail de bureau 22% non-planifiées 10% Téléphone 6% Se promener sur terrain 3%

40 Est-ce exact? Est-ce que ça change? ?

41 Quest qui occupe lattention des PDG? Types dactivité TousCEOS US & CANADA EUROPE et ASIE Déterminer la vision et la stratégie Analyser et explorer des fusions acquisitions (M & As) Transformer la culture organisationnelle Suivi de linformation financière corporative 66%51%47%45% 67%51%48%47% 65%51%45%43%

42 Le nouveau manager

43 Le nouveau manager... suite

44 Le processus de management Mobilise r

45 Développeur vs redresseur

46 Êtes-vous un entrepreneur? Test

47 Jack Welch Le phénomène GE

48 APPROCHE chez GE employés, salaires = $ 13 milliards Ventes :$59 milliards en 1998 vs 53 milliards en 1997 Complexité: de l'ampoule à $0.65 à la locomotive de 400,000 lbs à la centrale électrique de $1 milliards. Elle gère plus de cartes de crédit qu'American Express et possède plus d'avions commerciaux qu'American Airlines.. 36% des réfrigérateurs des États-unis et elle est propriétaire du réseau de T.V. NBC, et GE Capital

49 Le président de GE Ex président: John F. Welch Jr. qui veut la gérer comme une PME. " Vitesse, simplicité et confiance en soi." "Il faut éliminer l'image du "boss" détenant seul le pouvoir de planifier, organiser, contrôler...pour celle de conseiller de groupes, de pourvoyeur de ressources, de facilitateur pour amener les employés à penser par eux-mêmes. Les gagnants sont ceux qui sauront susciter les idées et l'implication de tous, pas ceux qui règneront par le fouet et les chaînes. " Pour ceci, il entreprend "le plus grand effort depuis celui de la révolution culturelle " pour modifier le comportement des gens.

50 Jack Welch (prés. : ) Regroupe 350 lignes de produits et lignes d'affaires dans 13 grosses entreprises, chacune devenant la première ou deuxième en importance de son secteur industriel. Élimine $9 milliards d'actifs moins productifs et investit $18 milliards dans de nouvelles acquisitions. Aplatit les 9 niveaux hiérarchiques, passe de 29 niveaux salariaux à 5 larges échelles et élimine emplois. Valeur au marché des actions: $12 milliards en 1980, $60 milliards en 1991, $392 milliards en Puis il amorce le changement culturel.

51 Trois armes 1) WORK-OUT (éliminer ce qui empêche les employés d'intervenir dans le processus décisionnel). 2) BEST PRACTICES [les meilleures pratiques] (faire disparaître le syndrome "pas inventer ici" en s'assurant que les bonnes idées circulent rapidement dans toute l'organisation). 3) PROCESS MAPPING [élaboration du processus] (l'outil pour faire fonctionner les deux autres).

52 Work-out... GE C'est un forum (40 à 100 personnes de tous les niveaux hiérarchiques et de plusieurs fonctions ), où trois choses peuvent arriver. 1)mental work-out [changement d'attitudes] 2)unnecessary work out of their job [simplifier le travail]. 3)work out problems together [solutionner ensemble des problèmes].

53 Work-out... GE... suite Les forums durent trois jours. Ils débutent par un mot du patron qui quitte par la suite. Le groupe se répartit en 5 ou 6 équipes et liste les plaintes, élabore des solutions et prépare la présentation du 3ième jour. Le patron revient alors et prend place en avant de la salle. Les équipes font leurs présentations en présence des autorités supérieures de GE. Le patron ne peut faire que trois genres de réponses: a)être d'accord sur le champ, b)il peut dire non c)il peut demander de l'information additionnelle...dans lequel cas, il doit former une équipe et s'engager à répondre à une date précise. Les work-out peuvent aussi bien regrouper des fournisseurs, des clients que des collègues.

54 Meilleures pratiques... GE On en vient à s'apercevoir qu'il est plus important de s'attarder au processus qu'aux fonctions. Il faut moins se centrer sur la performance de chacun des départements que sur la façon dont ils collaborent entre eux lorsque les produits cheminent d'un à l'autre. Il faut également traiter les fournisseurs comme des partenaires. S'attarder plus au comment les choses sont faites qu'à qu'est-ce qui est fait.

55 Process Mapping... GE Les GESTIONNAIRES, LES EMPLOYÉS, LES FOURNISSEURS ET LES CLIENTS doivent élaborer ensemble le processus afin de s'assurer que ce que la compagnie veut voir arriver se réalise réellement.

56 Vidéo

57 Plus près de nous… Nos leaders québécois!

58 Richard Branson et Paul Tellier

59 Le prochain cours….le 27 janvier Lire le chapitre #4: La prise de décision Textes du recueil pour session 3


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