Chez Sico - Longueuil c’est le Taylorisme qui domine:

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1 Chez Sico - Longueuil c’est le Taylorisme qui domine:
Division entre conception et exécution Fragmentation des tâches Standardisation des tâches NB: Ce qui n ’exclut pas l’esprit d ’équipe

2 Droit des employés d’exprimer Participation des salariés à la
leurs opinions Cercle de Qualité Équipe semi-autonome Max Participation des salariés au capital-action seulement Taylorisme Min Min Max Participation des salariés à la prise des décisions

3 Responsabilités assumées graduellement par l’équipe
1 - Répartition des tâches entre les membres Désignation du coordonnateur Analyse de la qualité des résultats 2 - Responsabilisation de tâches mineures d’entretien préventif 3 - Gestion de la liste des personnes désignées pour faire du temps supplémentaire, planification de vacances, remplacement

4 Responsabilités assumées graduellement par l’équipe
4 - Effectuer des achats mineurs et gérer certaines responsabilités en matière d’environnement et de santé et sécurité 5 - Évaluation du travail par les paires et gestion de la discipline 6 - Sélection des membres de l ’équipe 7 - etc,.

5 Points communs parmi les entreprises ayant
implanté des nouvelles pratiques en milieu de travail Risque élevé de fermeture ou de vente La volonté d’amélioration constante de la qualité Mise sur pied d’un comité conjoint patronal-syndical Réduction du nombre de paliers hiérarchiques Programmes de formation technique et psycho-social

6 Points communs parmi les entreprises ayant
implanté des nouvelles pratiques en milieu de travail (suite) Mise en place de moyens de communication plus ouverts et plus fluides Recours à des consultants externes

7 Facteurs qui freinent la progression des nouvelles pratiques
La Haute direction Appui mitigé Absence d’unanimité parmi les dirigeants Crainte d’une diminution de prestige de leur statut Le Syndicat Ne s’implique pas Changement de dirigeants syndicaux Appui partagé, mitigé Épuisement des leaders de la démarche

8 Facteurs qui freinent la progression des nouvelles pratiques (suite)
Les cadres de premier niveau Incapacité de s’adapter à leur nouveau rôle Sentiment de perdre du pouvoir Les employés qui voient dans ces pratiques Un moyen de perdre du pouvoir Une augmentation des conflits entre employés Un écart marqué entre les attentes et la réalité l’éventualité que les gains de productivité amènent des réductions de postes

9 Impact des expériences analysées
Amélioration de la qualité Contribution à l’accroissement de la productivité Augmentation de la charge de travail mais on ne veut pas revenir en arrière Amélioration du climat des relations de travail Impact mitigé sur les conditions de travail et la rémunération. Aucun impact du moins au début sur le contenu de la convention collective de travail

10 En conclusion L ’introduction de nouvelles pratiques se fait lentement
Requiert beaucoup d’efforts de la part de tous les promoteurs L’existence d’un comité de pilotage paritaire est primordiale Les entreprises éprouvent des difficultés à changer les relations de pouvoirs dans l’organisation. Il en va de même entre l’employeur et son syndicat

11 En conclusion La transformation des relations de travail est plus facile que la transformation de l’organisation du travail: L’employeur y voit l’érosion de ses droits de gérance traditionnels. Un climat de confiance est un pré-requis à la transformation de l’organisation du travail