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Division entre conception et exécution Fragmentation des tâches Standardisation des tâches NB: Ce qui n exclut pas lesprit d équipe Chez Sico - Longueuil.

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1 Division entre conception et exécution Fragmentation des tâches Standardisation des tâches NB: Ce qui n exclut pas lesprit d équipe Chez Sico - Longueuil cest le Taylorisme qui domine:

2 Max Équipe semi-autonome Droit des employés dexprimer leurs opinions Participation des salariés à la prise des décisions Participation des salariés au capital-action seulement Min Taylorisme Cercle de Qualité Max

3 1 - Répartition des tâches entre les membres Désignation du coordonnateur Analyse de la qualité des résultats 2 - Responsabilisation de tâches mineures dentretien préventif 3 - Gestion de la liste des personnes désignées pour faire du temps supplémentaire, planification de vacances, remplacement Responsabilités assumées graduellement par léquipe

4 Responsabilités assumées graduellement par léquipe 4 - Effectuer des achats mineurs et gérer certaines responsabilités en matière denvironnement et de santé et sécurité 5 - Évaluation du travail par les paires et gestion de la discipline 6 - Sélection des membres de l équipe 7 - etc,.

5 Risque élevé de fermeture ou de vente La volonté damélioration constante de la qualité Mise sur pied dun comité conjoint patronal- syndical Réduction du nombre de paliers hiérarchiques Programmes de formation technique et psycho- social Points communs parmi les entreprises ayant implanté des nouvelles pratiques en milieu de travail

6 Mise en place de moyens de communication plus ouverts et plus fluides Recours à des consultants externes Points communs parmi les entreprises ayant implanté des nouvelles pratiques en milieu de travail (suite)

7 La Haute direction –Appui mitigé –Absence dunanimité parmi les dirigeants –Crainte dune diminution de prestige de leur statut Le Syndicat –Ne simplique pas –Changement de dirigeants syndicaux –Appui partagé, mitigé –Épuisement des leaders de la démarche Facteurs qui freinent la progression des nouvelles pratiques

8 Facteurs qui freinent la progression des nouvelles pratiques (suite) Les cadres de premier niveau –Incapacité de sadapter à leur nouveau rôle –Sentiment de perdre du pouvoir Les employés qui voient dans ces pratiques –Un moyen de perdre du pouvoir –Une augmentation des conflits entre employés –Un écart marqué entre les attentes et la réalité –léventualité que les gains de productivité amènent des réductions de postes

9 Amélioration de la qualité Contribution à laccroissement de la productivité Augmentation de la charge de travail mais on ne veut pas revenir en arrière Amélioration du climat des relations de travail Impact mitigé sur les conditions de travail et la rémunération. Aucun impact du moins au début sur le contenu de la convention collective de travail Impact des expériences analysées

10 En conclusion L introduction de nouvelles pratiques se fait lentement Requiert beaucoup defforts de la part de tous les promoteurs Lexistence dun comité de pilotage paritaire est primordiale Les entreprises éprouvent des difficultés à changer les relations de pouvoirs dans lorganisation. Il en va de même entre lemployeur et son syndicat

11 En conclusion La transformation des relations de travail est plus facile que la transformation de lorganisation du travail: Lemployeur y voit lérosion de ses droits de gérance traditionnels. Un climat de confiance est un pré-requis à la transformation de lorganisation du travail


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