Médecin-gestionnaire

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2 Médecin-gestionnaire
Habiletés politiques Cas Michel Hardy Médecin-gestionnaire Présenté par : Paul Adrien Mathias Finoudé Anissa Mounib Ha Huy Tam Nguyen

3 Le cas Michel Hardy Introduction Présentation de Michel Hardy
Étude du cas Habiletés de gestion Habiletés politiques Analyse et considérations générales Conclusion

4 Présentation de Michel Hardy

5 Son vécu Enfance et adolescence à la campagne auprès d’un père exigeant (sens des responsabilités) Choix de carrière : vétérinaire vs médecin Attachement à un tuteur intransigeant et organisé Homme d’action, travailleur acharné, goût pour les à côtés Aime le pouvoir

6 Sa carrière Première expérience décevante mais formatrice (CLSC)
Pratique médicale en CH Membre du CA Directeur des services professionnels Directeur général par intérim Vers d’autres défis

7 Étude du cas

8 Habiletés de gestion Il s’implique pour atteindre ses objectifs
Il inspire la confiance en soi et le goût de se surpasser Il documente ses dossiers Il identifie ses besoins et s’engage à chercher l’aide adéquate Il corrige les erreurs commises par d’autres

9 Habiletés de gestion (2)
Il manifeste de l’intérêt Il utilise le pouvoir formel et informel Il planifie et contrôle les orientations stratégiques Il s’assure de l’élaboration et l’application des politiques et procédures Il gère la collaboration avec les autres Il est passionné par la gestion

10 Habiletés politiques Savoir argumenter, savoir convaincre, savoir négocier, savoir trouver les appuis, savoir choisir ses alliés, savoir tirer parti de sa marge de manœuvre, ressortissent de l’art de mobiliser les sources de pouvoir à sa disposition et par conséquent sont des habiletés politiques. Francine Harel Giasson

11 Habiletés politiques (2)
Il mobilise les sources de pouvoir Il se réfère aux personnes qualifiées pour avoir des informations fiables Il se sert des conflits sans les affronter Il est manipulateur, influent et diplomate Il est capable de s’adapter facilement Il a le sens du leadership Il est habile et opportuniste

12 Analyse et considérations générales

13 Les styles de management
Opportuniste Réaliste Organisateur Bureaucrate Participatif Démagogique Maximaliste Utopiste Entreprenant Autocrate Tendance vers l’engagement Tendance vers la coopération

14 L’opportuniste Le pouvoir pour lui !!! Consulter = décisions
Consultations : bidon ! Relations hiérarchiques = marchandages A du mal à trouver la bonne distance

15 L’opportuniste (2) Rester proche du terrain = disponibilité
Pour les objectifs : on s’arrangera ! Trouver des solutions = gagnant/gagnant Tirer profit de l’expérience = essai-erreur Autonomie acquise mais instable

16 L’opportuniste (3) Sait toujours tirer son épingle du jeu
La loi de la jungle Son essentiel: S’EN SORTIR !

17 Son style de management
Opportuniste     détenir le pouvoir, s’adapter en souplesse être clair et direct être magouilleur souplesse, intuition, négociation

18 Aspects immoraux Les membres du CA, ne savaient pas dans quoi ils s’embarquaient Lorsque tout va mal, il faut inévitablement trouver un bouc émissaire et c’est ton représentant qui doit payer Fait en sorte que son problème devienne celui des autres pour que les solutions surgissent rapidement

19 Aspects immoraux (2) Le plus important, n’est pas écrit dans la loi
Être DG et DSP pendant 18 mois, c’est le summum Je suis passé de leader syndical, à patron Je me suis fait renommer au CA

20 Conclusion Il est nécessaire, de doser, d’évaluer et d’apprécier la valeur morale des gestes politiques. Selon F.H. Giasson : Chaque personne a la responsabilité de distinguer les gestes politiques valables des gestes politiques répréhensibles et de choisir ceux qui lui conviennent en fonction de ses propres valeurs et de celles qui prévalent dans son milieu.

21 Merci de votre attention