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Martine Vézina Serge Poisson de Haro Professeurs HEC Montréal Lunch Virtuose HEC Montréal 15 mars 2010.

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1 Martine Vézina Serge Poisson de Haro Professeurs HEC Montréal Lunch Virtuose HEC Montréal 15 mars 2010

2 Objectif de la présentation Pourquoi enseigner lintégration au niveau de lentreprise Les défis de lenseignement de lintégration Le management stratégique comme discipline dintégration Les méthodes denseignement de la stratégie La simulation Globstrat Lorganisation de lexercice au BAA Renforcer les apprentissages par les modes dévaluation La simulation au programme de MBA Le témoignage dun étudiant-participant Discussion

3 Montrer comment loutil techno- pédagogique quest le logiciel de simulation de gestion peut être mis au service des objectifs dun cours dintégration

4 DEUX CONSTATS Lorganisation : une créature complexe Des liens dinterdépendance entre les fonctions de lentreprise… …non directement observables Une performance organisationnelle affectée par la négligence des interdépendances dans la prise de décision Un programme de BAA qui forme des généralistes Une troisième année qui valorise la spécialisation Faire prendre conscience aux étudiants des interdépendances fonctionnelles que le succès de lorganisation = capacité à gérer ces interdépendances Sensibiliser les étudiants aux leviers que détient le gestionnaire pour gérer ces interdépendances

5 Se passe au niveau global de lorganisation Peu de modèles intégrateurs pour la prise de décision Des modèles danalyse généraux Pour permettre lanalyse de situations complexes La complexité organisationnelle pose donc une difficulté au niveau pédagogique Des habiletés générales qui se développent dans laction, la prise de décision Disposer dun contexte daction pertinent…. …… un contexte complexe/global

6 Une des rares (seule ??) disciplines dintégration Qui implique une vision globale et une direction à LT commune à lensemble de lorganisation Qui doit réunir des préoccupations multiples (concurrence, environnement institutionnel, leadership organisationnel, logiques fonctionnelles, etc.) Qui postule que la performance globale dune organisation est une question de cohérence interne et externe

7 DES MÉTHODES PÉDAGOGIQUES ACTIVES Études de cas complexes Jeux de rôle Projet de consultation Simulations

8 La simulation est un outil pédagogique qui recrée un contexte organisationnel simplifié mais dont lillusion de réalisme est suffisamment importante pour que les réponses des participants correspondent à la «vraie vie»

9 Une question déquilibre entre Réalisme et Apprentissages

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11 Conception & modélisation : Daniel PAUL Professeur & Consultant en Stratégie Université Paris-Dauphine - HEC - Logicia

12 Prendre en main, en équipe, une entreprise en concurrence avec dautres, Définir sa stratégie de développement à long terme, Mettre en œuvre efficacement cette stratégie, Optimiser le développement et la rentabilité de lentreprise, en vue de créer de la Valeur : pour les Actionnaires pour les Partenaires (clients, personnel, fournisseurs) pour lEntreprise (valeur stratégique)

13 De 4 à 9 concurrents (équipes) Durée de 6 ans (chaque décision équivaut à 1 an) Possibilité de maîtriser des compétences technologiques (Communication, Image et Son) Possibilité de créer de 1 à 8 produits, simples ou complexes Marché domestique; possibilité dentrer sur 2 autres marchés géographiques étrangers 3 segments de marchés (Grand public, Professionnels, Grands comptes) Une complexification croissante de lactivité de lentreprise (internationalisation, diversification, partenariats, etc.)

14 Secteur : Haute technologie Entreprise de fabrication décrans plats Gestion des fonctions et allocation des ressources entre les fonctions : Marketing Production Ressources humaines Finance/comptabilité R&D

15 Marché Traitement Performances Environnement & Veille DécisionsPrévisions Clôture Diagnostic

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17 Des équipes multidisciplinaires Une alternance entre séances en classe et prise de décision Un horaire de décision qui sétend sur 4 semaines (S3 à S6) Un support important aux étudiants (3 stagiaires) Des documents (manuels, PPT) de support aux étudiants et aux enseignants

18 Management stratégique Vision et plan daffaire (début) 5% Diagnostic des succès et échecs (fin) (oral) 10% Compétences managériales et déquipe 10% Analyser les succès et les échecs sous langle des compétences managériales et de la dynamique déquipe Une réflexion personnelle (introspection) À partir de lexpérience vécue et des apprentissages faits dans le BAA Performance finale de lentreprise (valeur de laction, positionnement stratégique, potentiel futur de lentreprise) 10%

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20 Une utilisation de Globstrat en début de parcours… Des étudiants qui ne se connaissent pas Des formations variées Des expériences en entreprises diverses Des équipes constituées par la direction du programme en fonction des formations et expériences de chaque membre dune équipe

21 Former des généralistes, des décideurs Cours fonctionnels (Mkt, TI, GOP) avec orientation gestionnaire (gestion de la production) plutôt quaxée sur la maîtrise des techniques fonctionnelles Une partie significative des cours relève du management des organisations Développer des habilités et développer une perspective globale Travail de groupes comme mode dominant dapprentissage

22 Profil (ingénieurs, avocats, scientifiques, etc.) Des spécialistes Quelques années dexpérience Comme spécialistes Peu dexpérience de gestion, sinon que très spécifique (gestion déquipe, etc.) Perspective fonctionnelle, technique, partielle de lorganisation Réflexion plutôt limitée sur le rôle du gestionnaire

23 Intégrer les équipes avec une semaine intensive les obligeant à rapidement se connaître et travailler ensemble Donner une perspective globale des enjeux de gestion stratégique par un vécu soulignant non seulement linterdépendance des fonctions de lentreprise mais aussi la nécessité de cohérence entre elles Un condensé du contenu du MBA

24 …..en prenant des décisions et en analysant leur impact réel sur la performance... Obtenir une vue d'ensemble du management dune entreprise.... …. dans un contexte de développement dune dynamique d'équipe Gérer une entreprise : simulation

25 Intensif 5 jours Alternance Séances en classe (2 X par jour) Concepts Discussion Séances de travail en équipe Prise de décision Globstrat

26 Performance30%(prix action, manoeuvres de lentrepriseexceptionnelles et avenir de lentreprise) Présentation 20%(Qualité de la présentation orale finale au conseil d administration Pourquoi vous reconduirait-on ?) Rapport final 50%(40% équipe de gestion10% individuel)

27 Des apprentissages variés selon la situation vécue par leur entreprise et leur équipe Des apprentissages sur le management (stratégique) Avoir une vision globale claire; la suivre et savoir sajuster …. Et la rigueur de lanalyse, les détails Des décisions informées ( vs à laveugle ) Des outils de suivi (tableaux de bord) Maîtriser nos connaissances disciplinaires ET avoir une connaissance suffisante des autres disciplines Se fixer des objectifs réalistes, voire conservateurs: «Il vaut mieux atteindre nos objectifs au risque de limiter la croissance, plutôt que de viser trop haut et de les manquer.» (impact sur la performance ) «Il faut tenir compte de lensemble des parties prenantes de lorganisation» (dans la formulation même de la vision stratégique de lorganisation)

28 Des apprentissages sur le management (stratégique) Gestion des priorités fonctionnelles selon le stade de développement de lorganisation «On ne peut pas tout faire en même temps» Gestion de la stratégie dinternationalisation: le bon moment pour entrer, consolider sa position sur le marché domestique dabord (notoriété, productivité, etc.) «Nous avons eu du mal, collectivement, à considérer la mondialisation, la globalisation des marchés et de la demande pour nos produits comme élément essentiel à notre croissance» (élément de réflexion tiré du cours de Sociologie des organisations: Les limites cognitives du gestionnaire) «On a pu mettre à lépreuve les connaissances acquises en gestion»

29 Des apprentissages sur le travail en équipe La composition Équipe multidisciplinaire : exigeant mais essentiel …. même les spécialistes en RH (!!!); être ouvert aux façons différentes de réfléchir; «ça se développe », limportance de la vision (stratégie) commune; «Il est important de bâtir une équipe méticuleusement. Pour ma part, en temps normal je naurais pas choisi cette équipe, jaurais plutôt travaillé avec des gens que je connaissais. Mais finalement, les membres (leur profil de spécialisation) qui composent léquipe ont un effet direct sur la performance de lentreprise»

30 Des apprentissages sur le travail en équipe Le fonctionnement: ce qui explique notre succès/échec Le plan daffaires: loutil de travail le plus utile «Cest ce qui nous a permis de converger dans nos décision en dépit de nos façons différentes de voir les choses» Arriver préparé aux rencontres déquipes (analyse préalable de la performance passée) «… notre trop grande confiance de groupe a abouti à un effet pervers classique: la pensée de groupe. Nous navons ainsi pas su nous remettre en question les uns les autres» «Les TIC ont été dune aide cruciale au maintien de léquipe» «Le travail à distance nétait pas idéal dans Globstrat car la perte de cohésion était un enjeu important. Nous ne nous connaissions pas au départ et nous devions argumenter pour faire reconnaître le point de vue de notre spécialisation» «Face à la spécialisation de plus en plus grande des compétences dans les entreprises, il est aussi important déchanger le plus ouvertement possible pour expliquer pourquoi une idée est bonne ou non. Il est de plus en plus difficile de communiquer entre spécialisations»

31 Des apprentissages sur soi-même comme manager «Jai un profil intuitif, mais à travers la simulation, jai découvert que javais aussi une tendance à faire un travail danalyse assez poussé» «Jai appris des autres spécialistes de fonction à ne pas sauter des étapes, même si je suis de nature intuitive» «Jai réalisé que javais des aptitudes pour être un chef de projet, rôle que jai toujours refusé par le passé. Les membres de mon équipe manifestaient une confiance envers moi. Cétait nouveau pour moi. Je ne prenais pas volontairement le leadership. La simulation ma donné une assurance pour le futur.» «Je dois à lavenir faire preuve dune écoute plus active, pas seulement des idées, mais saisir les sentiments des autres. Si cétait à refaire, je solliciterais davantage lavis de certains qui ne sexprimaient pas naturellement»

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33 Lapprentissage par le succès… ….mais aussi une occasion rare dapprentissage par léchec en pouvant avoir une bonne évaluation globale…


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