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L ENTREPRISE EN ACTION SÉANCE 4 - GOP L APPROVISIONNEMENT ET LA GESTION DES STOCKS.

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1 L ENTREPRISE EN ACTION SÉANCE 4 - GOP L APPROVISIONNEMENT ET LA GESTION DES STOCKS

2 Niveau tactique: Système de pilotage Niveau stratégique: Conception du système de GOP Technologie Capacité Organisation et méthode Localisation Aménagement Conception du produit Conception du processus Niveau opérationnel: Système opérationnel Gestion des stocks Planification intégrée Planification détaillée Planification des besoins matières Ordonnancement Gestion de projets Gestion des approvisionnements Gestion de lentretien Gestion de la qualité Gestion des améliorations Gestion, planification et contrôle Intrants extrants Processus de transformation Rétroaction SYSTÈME DE GESTION DES OPÉRATIONS ET DE LA PRODUCTION

3 OBJECTIFS DU COURS Comprendre le rôle de la gestion des approvisionnements et identifier les principales responsabilités de cette fonction Initier l étudiant à la dimension stratégique de l approvisionnement Comprendre la nature et le rôle des stocks dans l organisation Identifier la nature des coûts liés à la gestion des stocks et comprendre les arbitrages à effectuer Initier l étudiant au concept de juste-à-temps

4 QU EST-CE QUE L APPROVISIONNEMENT ? Ensemble d activités ayant pour but dacquérir,de mettre à la disposition de lentreprise et de disposer de tous les biens, matières, fournitures et services nécessaires au bon rouage dune organisation dans les meilleures conditions de QVLTÉ dans un contexte de fiabilité, de flexibilité et de sécurité.

5 PROCESSUS DACHAT INDUSTRIEL Reconnaissance dun besoin Spécifications et quantités Recherche de fournisseurs Analyse et évaluation Négociation et choix du fournisseur ACTE DACHAT Évaluation des performances

6 DÉCISIONS CLÉS Participation à lidentification des besoins Participation à la décision achat-fabrication Recherche, identification et sélection des sources dapprovisionnement Gestion des relations avec les fournisseurs Planification et contrôle des activités opérationnelles Détermination du prix à payer et négociation Forme dorganisation que prendra la fonction

7 TYPES DE RELATIONS AVEC LES FOURNISSEURS Approche de mise en concurrence (traditionnelle) Approche de mise en concurrence (traditionnelle) Approche d échange technique (innovation) Approche d échange technique (innovation) Approche de partenariat Approche de partenariat

8 TENDANCES Élargissement des responsabilités Phénomène de limpartition Intensification des relations acheteur- fournisseur Mondialisation de léconomie Impact des technologies de l information

9 LA GESTION DES STOCKS

10 DÉFINITION STOCK Ensemble de matières premières, de fournitures, de produits semi-finis et de produits finis qui appartiennent à lentreprise à un moment donné et qui sont temporairement inutilisés. Ce sont des actifs en attente d utilisation.

11 POURQUOI GARDER DES STOCKS ? Cest moins cher (plus pratique) d acheter en grosse quantité On anticipe une hausse de prix Il y a une incertitude face à la demande Des délais surviennent entre: –le moment de fabrication et la prise de possession par le client –le moment d achat des M.P. et l utilisation dans la fabrication

12 QUELS SONT LES COÛTS À SUPPORTER EN SITUATION DE PÉNURIE ? Pénuries Internes Pénuries Externes

13 COÛTS RELATIFS AUX PÉNURIES INTERNES Main dœuvre inoccupée Équipement arrêté Prime à lachat Perte possible dune remise sur quantité Heures supplémentaires Effet négatif sur le moral des employés

14 COÛTS RELATIFS AUX PÉNURIES INTERNES (suite) Changements apportés à lordonnancement occasionnant des mises en route plus nombreuses Modifications de linformation dans les fichiers de données (ex. PBM) Création de goulots d'étranglement Perte de capacité de production

15 COÛTS RELATIFS AUX PÉNURIES EXTERNES Réputation Perte de commandes présentes et ultérieures Sous-traitance nécessaire (profit?) Heures supplémentaires non rémunérées par le client Livraison coûteuse permettant de réduire les retards de livraison

16 COMBIEN DE STOCKS DE SÉCURITÉ FAUT-IL GARDER ? COÛT DE PÉNURIECOÛT DES STOCKS DE SÉCURITÉ Il faut faire un arbitrage entre le coût de garder des stocks en surplus et celui d essuyer des pénuries

17 DEUX QUESTIONS FONDAMENTALES EN GESTION DES STOCKS QUAND COMMANDER ? COMBIEN COMMANDER ?

18 QU EST CE QUI COÛTE LE MOINS CHER ? Acheter 100 unités à chaque semaine Acheter 100 unités à chaque semaine Acheter 400 unités à toutes les 4 semaines Acheter 400 unités à toutes les 4 semaines

19 Temps Niveau des stocks Commander 100 unités à chaque semaine Commander 400 unités à toutes les 4 semaines

20 COÛTS RELATIFS AUX STOCKS COÛT DE COMMANDE Préparation de la demande Préparation du bon de commande Traitement de linformation sur ordinateur Frais de poste Relance Autorisation et paiement de la facture Réception de la marchandise Manutention Inspection

21 COÛTS RELATIFS AUX STOCKS COÛT DE MISE EN ROUTE (fabrication) Préparation Traitement des documents internes Temps de mise au point de léquipement Période dapprentissage des employés Pièces défectueuses produites durant la mise en route

22 COÛTS RELATIFS AUX STOCKS COÛT DE POSSESSION Coût de possession = renonciation + entreposage + détention

23 QUAND ET COMBIEN COMMANDER ? COÛTS DE COMMANDE (MISE EN ROUTE) COÛTS DE POSSESSION Pour déterminer la quantité optimale à commander (et par le fait même l intervalle entre les commandes) il faut faire un arbitrage entre le coût de commande et le coût de possession

24 Entreprise LE JUSTE-EN-CAS FournisseursFournisseurs ClientsClients

25 LE JUSTE-À-TEMPS FournisseursFournisseurs ClientsClients Entreprise

26 LE JUSTE-À-TEMPS MOYENS: Éliminer les gaspillages (délais, transports, matériel et opérations inutiles) Adapter un nouveau système de gestion de la production et des stocks Qualité irréprochable des M.P. et des produits Système fiable (ex. pas de panne) OBJECTIF: Produire (livrer) juste au bon moment, exactement la bonne quantité

27 CONCLUSION approvisionnement Beaucoup plus que « acheter » Approvisionnement = importance stratégique Dépasse le cadre de l entreprise Intensification des liens avec les fournisseurs

28 CONCLUSION stocks Les stocks = actifs importants = « un mal nécessaire » Exige une gestion appropriée Les entreprises tentent de les réduire à un niveau minimal


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