Marketing stratégique par Stephan J. Wirtz ( MBA,M. A. ,DDA )

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1 Marketing stratégique par Stephan J. Wirtz ( MBA,M. A. ,DDA )
Marketing stratégique par Stephan J. Wirtz ( MBA,M.A.,DDA ) Professeur adjoint Business & Management University, Genève

2 pour un profit en respectant le 3 P: profit, planet, personel”
“ Marketing est part du management, mais il demande d’être à l’écoute du marché et en transmettant les messages il faut créer une entreprise capable de transformer des messages en produits et services tout en être capable de les vendre ou mettre à disposition dans les marchés pour un profit en respectant le 3 P: profit, planet, personel”

3 Schémas interprétatifs,
valeurs, croyances Politiques Mission, vocation Objectifs Buts Mise en œuvre Formulation de la stratégie: -diagnostic -évocation de solutions -Évaluation et choix Pourquoi Quoi Comment Les trois grandes questions de la stratégie: pourquoi, quoi, comment.

4 Nous observions les trois champs de batailles international:
-les marchés et la dynamique à créer et gérer, -les entreprises et le changement et adaption -la technologie comme source et outil de changer tout, Mais d’abord nous lions l’entreprise ( représentée par le modèle 7 S ) et son l’intérieur avec l’extérieur, donc les marchés et la technologie et le mix de marketing sur la base de la chaine des valeurs ajoutées WIRTZ, BMU

5 Modèle de base pour le management et gérance de l’entreprise est le 7 S
Systèmes Stratégie Structure Valeurs partagées (Shared value) Savoir faire Style Staff WIRTZ, BMU

6 Production Produit/Service Positionnement
La compagnie et sa capacité sont liée avec les marchés par des produits et ses services Leadership intérieur extérieur Basé sur la compréhension Personnel Promotion Production Produit/Service Positionnement Basé sur la materialisation Place Processus Prix Basé sur L’éfficacité WIRTZ, BMU

7 Créativité Communication
La compagnie et sa capacité sont liée avec les marchés par la communication et le savoir faire et aspect psychologique Leadership intérieur extérieur Basé sur la compréhension Créativité Communication Conotation Basé sur la materialisation Concrétisation Solution au client Comfort Coordination/Control Coût d’utilisation Basé sur L’éfficacité WIRTZ, BMU

8 La dimension qui define le monde d’affaires
Technologie 7 S Clients et marchés Entreprise WIRTZ, BMU

9 La base de tout pensée commercial est la chaîne de valeur pour créer des avantages concurrentiels
WIRTZ, BMU

10 Les défies pour les stratégies des grandes entreprises:
La compréhension et l’ influence du marché Le développement des nouveaux produits et services La conquête de nouveaux clients La gestion de la relation client L’exécution des commandes La globalisation avec la distance entre des centres des activités économique réduite - La logistique lie le monde entier WIRTZ, BMU

11 Facteurs, qui influence la stratégie d’une l’entreprise
WIRTZ, BMU

12 Objectif commercial avec client
Toute stratégie devait se définir du marché vers l’intérieur de l’entreprise Personnel People Comment devait notre personnel performe? Objectif commercial avec client Comportement du client Expérience du client Production Quelle valeur devions-nous fournir pour recevoir le comportement désiré par les clients? Comment devaient nos clients se comportent pour que nous achèverons nos objectif? Qu’est-ce que sont les objectifs stratégique/financière? Comment devait fonctionner notre productions/produits/services? Processus Comment devaient nos processus fonctionner? WIRTZ, BMU

13 Pour mieux comprendre les défies pour management on se rend compte des trois manière de traiter des valeurs: Technologie et innovations Management des marchés et marketing Entreprise et management du change WIRTZ, BMU

14 Pour mieux comprendre les défies pour management on se rend compte des trois dimensions:
Technologie et innovations Management des marchés et marketing Entreprise et management du change WIRTZ, BMU

15 Direction vers marché Technologie et innovations
Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Direction vers marché « stratégique management classique » structure suit stratégie stratégie du marketing en appliquant l les modèles du M. Porter avec les forces du marché les 5 stratégies de base WIRTZ, BMU

16 Double directions vers marché
Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Technologie est un moyen de construire un USP ( unique selling proposition ) et augmentation de coûts de changer le producteur ( cost of switching ) Double directions vers marché Branding/labelisation gérer l’expectation ( attente par publicité ) gérer l’expérience ( avec contribution HRM ) WIRTZ, BMU

17 3 dimensions de créer un offre difficle à imiter, et à substituer:
Hardware: Software: Techware: WIRTZ, BMU

18 Direction vers l’entreprise
Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Direction vers l’entreprise « modèles de management classique » stratégie suit structure les 7 S de McKinsey et le portfolio de BCG l’approche open system de St.Gall le concept de l’organisation concept de la qualité total WIRTZ, BMU

19 Direction vers l’entreprise
Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Direction vers l’entreprise process-engineering changement par et pour l’TI compagnie comme réseautage WIRTZ, BMU

20 Direction vers technologie développement du technologie « killer »
production de prochaine génération de t. coopération avec l’état pour R&D développement des nouveaux standards Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing WIRTZ, BMU

21 Direction vers technologie
Management des applications établir des nouveau standards comme standards de l’industrie compatibilité avec et exclusion des produits concurrentiels Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing WIRTZ, BMU

22 Des innovations dans les stratégies des grands l’entreprises
Les innovations Chinois: Innovation dans l’offre Innovations dans complexité des produits innovations en réduisant des coûts de production Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés marketing -Stratégie Océan Bleu Business Model - Balance Scorecard management de changement WIRTZ, BMU

23 Dans notre cours nous nous concentrons sur aspect du management des marchés.
Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés marketing -Stratégie Océan Bleu Business Model - Balance Scorecard management de changement WIRTZ, BMU

24 Il est nécessaire de réduire les impacts de quatre obstacles:
Pour livrer les produits et services il faut préparer et orienter la compagnie: Technologie et innovations Management des marchés et marketing Entreprise et management du change Il est nécessaire de réduire les impacts de quatre obstacles: l’obstacle cognitif, qui empêche les salariés de voir la nécessité d’un changement radical l’obstacle des ressources limitées, qui est endémiques dans le monde l’obstacle de la motivation, qui décourage et démoralise le personnel, l’obstacle des luttes de pouvoir, qui se traduire par la résistance interne et externe au changement WIRTZ, BMU

25 Les quatre obstacles internes à l’exécution de la stratégie
Obstacle financier Des ressources limitées Obstacle cognitif Une organisation enlisée dans les pratiques habituelles Obstacle de la motivation Personnel démotivé Obstacles des luttes de pouvoir Opposition d’intérêts directs puissants

26 Engager, c’est susciter la participation des individus aux décisions
Pour initier le mangement du changement il faut parmi d’autres appliquer les « 3 E »: Engager, c’est susciter la participation des individus aux décisions stratégiques, qui les concernent; c’est solliciter leur avis et de leur permettre de contester les prises de position des autres. L’engagement a pour effet d’améliorer la qualité des décisions prises au sommet et d’assurer le concours de tous quand il faut les exécuter. Echanger, c’est faire en sorte que tous les intéressés comprennent le pourquoi des décisions stratégiques, les raisonnements qui les sous-tendent. Ce travail d’explication et d’échange incite les salariés à faire confiance à la direction. Il crée également une puissante boucle de feedback qui accélère l’apprentissage. WIRTZ, BMU

27 Pour initier le mangement du changement il faut parmi d’autres appliquer les « 3 E »
Enoncer les conséquences, c’est expliciter, une fois la stratégie définie, les nouvelles règle de jeu. Les salarié ont le droit de connaître quels sont les objectifs de la nouvelle stratégie, les étapes intermédiaires, qui est responsable. La nature précise des objectifs, des exigences et des responsabilités compte finalement moins, du point de vue du management équitable, que la compréhension qu’en a le personnel. WIRTZ, BMU

28 Pour s’orienter entre l’intérieur et extérieur de l’entreprise applique le concept de
Balanced Scorecard: Traduire la stratégie en action Apprentissage et Croissance Pour accom plir notre vision, quoi faire pour améliorer? Initiative Cibles Indicateur Objectifs Client Processus interne Pour accomplir la vision comment apparaître aux clients Pour réussir avec clients- actionnaires quel processus deviendra excellent? Vision et stratégie Initiative Cibles Indicateur Objectifs Initiative Cibles Indicateur Objectifs Financière Pour réussir, comment on doit se présenter aux actionnaires Initiative Cibles Indicateur Objectifs WIRTZ, BMU

29 Centrer l’entreprise sur les quelques éléments clés nécessaires pour
Pour s’orienter entre l’intérieur et extérieur de l’entreprise applique le concept de Balanced Scorecard: Traduire la stratégie en action Buts: Centrer l’entreprise sur les quelques éléments clés nécessaires pour améliorer la performance aide à l’intégrer les divers programmes d’entreprise. Comme: qualité, réingénierie, et initiatives de service à la clientèle Décomposer les mesures stratégiques à des niveaux inférieurs, de sorte que les directeurs de départements, les chefs de services, opérateurs et employés puissent voir quelles sont les exigences à leur niveau pour atteindre exactement la performance générale. Les approches à apprendre: -objectifs: à attendre, e.g. l’augmentation de la rentabilité indicateurs: paramètres observables, qui seront employés pour mesurer la progression vers l’objective à atteindre, e.g. l’objectif d’augmentation de la rentabilité pourrait être mesuré par l’augmentation de la marge nette WIRTZ, BMU

30 exemple, réduction annuelle de 7% des ruptures de fabrication
cibles: les valeurs cibles spécifiques à atteindre par les mesures, par exemple, réduction annuelle de 7% des ruptures de fabrication Initiatives : les projets ou programmes lancés afin de répondre à l’objectif Il y a les deux axes: passé ( financière ) vers future ( apprentissage et croissance ) direction vers l’interne ( processus ) et direction vers l’externe ( client ) Perspectives financière: trop traditionnel, il faut inclure des données financières additionnelles en relation, telles que les évaluations de risques et la rapport coût - bénéfices Perspectives d’apprentissage et de croissance: amélioration individuelle et collective en appliquant des progrès des technologie. Perspective processus: en plus des processus stratégiques de management il y a processus orientés missions processus de soutien - Perspectives clients: les indicateurs pilotes la satisfaction des clients WIRTZ, BMU

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32 Analyse SWOT ( Force, Faiblesse, Opportunite, Menace
Opportunity Threat Strength Weakness Wirtz 09

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38 Taux de croissance du marché Rentabilité du marché Tendances des prix
Facteurs (Externes) typiques qui affectent l'Attraction du marché et qui represente le KSF (facteurs cles du success ): Importance du marché Taux de croissance du marché Rentabilité du marché Tendances des prix -Intensité / rivalité de la concurrence Risque global de retours dans l'industrie Barrières d'entrée Opportunité de différencier des produits et des services Variabilité de la demande Segmentation Structure de distribution -Développement des technologies  Wirtz 09

39 ( Competence cle du succes ): Forces des actifs et des compétences
Facteurs (Internes) typiques qui affectent la force concurrentielle d'une Unité d'Affaires Stratégiques (DAS) et ses KC ( Competence cle du succes ): Forces des actifs et des compétences Force relative de la Marque (Marketing) Part de marché- Croissance de part de marché Fidélité client Position relative de coûts (structure des coûts comparée aux concurrents) Marge bénéficiaire relative (comparée aux concurrents) Forces de distribution et capacités de production Portefeuille d'innovations technologiques ou autres qualité Accès aux ressources financières et autres ressources d'investissement -Forces du Management Wirtz 09

40 Inversé, de Rupture, et Furtif : Positionnement Inversé.
Cette méthode enlève des attributs de produit « sacrés ». Simultanément on ajoute de nouveaux attributs qui seraient trouvés seulement dans un produit haut de gamme. Par exemple IKEA ne livre pas à domicile les produits que vous avez achetés, et il n'offre aucun conseil à la vente. Mais IKEA ajoute : halte garderie, café, jouets). Recommandé pour : Les entreprises de services. Wirtz 09

41 TROIS STRATÉGIES DE POSITIONNEMENT PAR
YOUNG ME MOON Dans un article paru dans la revue Américaine HBR de mai 2005, Youngme Moon introduit trois variations du Positionnement qui peuvent être utilisées pour se libérer de la pensée du cycle de vie produit. Les entreprises peuvent changer comment les consommateurs les perçoivent. Par le Positionnement ou souvent le Repositionnement de leurs produits de manières inattendues. Les trois stratégies de positionnement que les marketeurs utilisent pour causer à un changement mental aux consommateurs sont les positionnements Inversé, de Rupture, et Furtif : Wirtz 09

42 Positionnement de Rupture
Positionnement de Rupture. Cette méthode associe le produit à une catégorie radicalement différente. En manoeuvrant les sélections des consommateurs de la façon dont ils perçoivent et classent par catégorie un produit, une société peut les consommateurs encadrent un produit. (ex. Swatch > plus dans la catégorie des montres suisses, mais dans les Accessoires de mode). Recommandé pour des entreprises de Marchandises packagées. 2.Positionnement de Rupture. Cette méthode associe le produit à une catégorie radicalement différente. En manoeuvrant les sélections des consommateurs de la façon dont ils perçoivent et classent par catégorie un produit, une société peut changer comment les consommateurs encadrent un produit. (ex. Swatch > plus dans la catégorie des montres suisses, mais dans les Accessoires de mode). Recommandé pour des entreprises de Marchandises packagées. 3..Positionnement Furtif. Cette variante intéresse graduellement les consommateurs à une nouvelle offre, en cachant la vraie nature du produit. Par exemple le robot AIBO de Sony a été positionné comme un adorable animal de compagnie. Ceci a déplacé l'attention du consommateur loin de ses principales  limites en tant qu'aide familial. Il a apparent même transformé le peuple de personnes âgées en utilisateurs débuts de technologie. Recommandé pour : Les entreprises de technologie. Wirtz 09

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44 Du produit technique à l’offre complète
Fonction Packaging Design Prix, caractéristiques performance Qualité perçue Valeur perçue Service avant-vente Service pendant la vente Service après-vente Livraison Réputation Disponibilité Options Garantie Conceil Formation Finance Bouche à oreille Image de l’entreprise Assurances Organisation Nom de marque Produit complet Produit solution Produit Marketing Produit technique Éléments intangible Services

45 Les stratégies de différenciation
Différenciation par le produit Forme du produit Fonctionnalités Performance Conformité Durabilité Fiabilité Réparabilité Style Design Différenciation par le personnel Compétence Courtoisie Crédibilité Fiabilité Serviabilité Communication WIRTZ, BMU

46 Les stratégies de différenciation
La différenciation par le point de vente Couverture Niveau d’expertise Degré de performance La différenciation par l’image Identité : façon dont l’entreprise souhaite se présenter au marché. Image : façon dont le client perçoit l’entreprise. Symboles et signatures Médias et événements Comportement du personnel Environnement physique WIRTZ, BMU

47 2 iéme: Approche création des system de produits ou services
il y a des standards à établir pour créer des marché, e.g. Symbian pour le téléphone mobile épandre le marché par des applications « open source » travailler avec des fournisseurs « contenues » pour devenir le standard de référence: Blue Ray contre HD-DVD, qui a finalement perdu faire travailler les clients et utilisateurs fournir de contenues - gagner des parts de marché en vendant des « suite de », PS3 réduire la chance que le client peut changer, donc « non compatible » WIRTZ, BMU

48 2 IIème: Approche création des system de produits ou services
en plus des standards on crée des system enfermé, donc le client est « logged in » On peut créer des systèmes avec un approche: « hard-ware » votre métier, votre industrie, le savoir faire « soft-ware »: la commercialisation, la connaissance du marché « tech-ware »: il faut observer des technologies, souvent utilisées dans les autre industries pour créer un produit avec technologie intégrée; cette technologie fait votre produit et service incompatible avec des autres produits concurrentiels Les examples: Nespresso, i-tunes et i-pod, Starbucks…… WIRTZ, BMU

49 2 IIème: Approche création des system de produits ou services
en plus des standards on crée des system enfermé, donc le client est « logged in » Nespresso: On peut créer des systèmes avec un approche: « hard-ware » Le café, la torréfaction, le confrere de Nescafe « software » les boutique, la vente exclusivement en ligne, positionnement «fashion », « tech-ware »: concevoir une capsule et sachets unique avec des machines à café uniquement pour Nespresso, augmentation des coûts si on changera le fournisseur de machine à café, parce que c’est c’est fond perdu parce qu’on a déjà investit dans une machine à café WIRTZ, BMU

50 2 IIème: Approche création des system de produits ou services
en plus des standards on crée des system enfermé, donc le client est « logged in » i-tunes et i-pod On peut créer des systèmes avec un approche: « hard-ware » Disque dure et flash memory, ordinateur, i-pod « soft-ware »: le design époustouflant, boutique, life-style, en ligne « tech-ware »: observant « Napster », observant que les utilisateurs ne veulent pas acheter tout un CD, mais on est près à payer un dollar US pour un chanson, on signant avec des grands compagnies comme ABC Disney, Universal et autres i-pod et i-tunes deviennent un système intégrée et exclusive, au début ils ont appliqué les DRM ( digital right management ) et arrivaient de bloquer un transfer de la musique vers autre marques WIRTZ, BMU

51 2 IIème: Approche création des system de produits ou services
en plus des standards on crée des system enfermé, donc le client est « logged in » Starbucks On peut créer des systèmes avec un approche: « hard-ware »le café, la torréfaction, le négoce « soft-ware »: la vente, attitude à travers le client, «tech-ware »: en regardant cafeteria en Italie, en observant que le café vendu en 3D, un lieu le café et les facteurs olefactques deviennent un moyen de communication et le café est repositionné comme le 3iéme lieu entre travail et maison, on renforcer le café brassé devant vous, Starbucks a renforcé le gout pour le vrai et ça sent bien Les hôtelleries et restaurateurs ont totalement ignorer le besoin pour le 3 ème lieu, parce ils ne sont pas regarder les autres industries et sa technologie et coutumes. WIRTZ, BMU

52 Du produit technique à l’offre complète
Fonction Packaging Design Prix, caractéristiques performance Qualité perçue Valeur perçue Service avant-vente Service pendant la vente Service après-vente Livraison Réputation Disponibilité Options Garantie Conceil Formation Finance Bouche à oreille Image de l’entreprise Assurances Organisation Nom de marque Produit complet Produit solution Produit Marketing Produit technique Éléments intangible Services

53 Sources de croissance passées et à venir
Innovation produit Expansion géographique Amélioration des produits existants Déterminates dans le passé Déterminates à l’avenir Segmentation fine Performance commerciale Performance industrielle Création de solutions Services complémentaires Extension de la marque Augmentation du prix Importance des sources pour la période Fortement Pas du tout Importance des sources pour la période

54 Cause de l’inadaptation des méthodes de management à l’innovation
Le marketing et le management sont faits pour gérer les situations ordinaires de la vie d’une entreprise, c’est-à-dire... Mais pas CELA CECI Exploration

55 Le marketing comme fonction d’ouverture de l’entreprise sur son environment
culture et social Clients Environment légal, politique et institutionnel $ ENTREPRISE OFFRE Environment économique Concurrence Environment technologique

56 Vision d’ensemble du marketing
Le rôle du marketing Quoi faire ? (objectifs) Soutien à l’activité conrante Préparation du futur Comment faire ? (moyens) Connaissance Relations Information Consolidation Coordination Support des ventes Constitutuin de l’équipe marketing Management de réseau Gestion de la gamme de produits Gestion des segments de marché Gestion du portefeuille clients Différenciation des produits Conception de nouveaux produits Création de nouveaux marchés

57 2 5 10 Risque Projet Temps Effort de développement Date de L’évaluation Courbe réelle Courbe espérée Évolution contre-intuitive du risque projet

58 Adaptation de l’offre au besoin des clients
l’offre en direction du besoin du client Besoin initial du client Offre initiale Décalage entre l’offre et le besoin

59 Adaptation du couple offre-besoin par évolution de l’expression du besoin du client en direction de l’offre l’offre en direction du besoin du client Complémentairité des processus d’adaptation de l’offre et du besoin

60 Convergence de l’offre et du besoin Point de départ de l’offre Du besoin Évolution convergente de l’offreet du besoin

61 Opportunité business produit/marché Allers et retours Idée Marché Allers et retours entre l’idée et le marché

62 Typologie de réactions à différentes conditions d’environnement
Difficiles Faciles Réponse au besoin clients Adaptation à l’agression concurrentielle Proactivité Guerilla Stimuler le marché Segmentation originale Incrémental Amélioration Renforcement Orientation marché Marketing classique Analyses, rationalisation, études, tests budget, plan méthode, mix Orientation entrepreneuriale forte Passion, émotion, intuition, vision ni linéaire ni planifiée, transgression Orientation entrepreneuriale Innovation Risque Complexité Hostilité Changement Conditions externes Décision rapides Réactivité Résolution problèmes terrain Réactualisation de la segmentation Marketing expériental Empowerment Décentralisation Typologie de réactions à différentes conditions d’environnement

63 Combinaison du marketing et de l’entrepreneuriat
Éléments en provenance de la démarche entrepreneuriale Combinaison du marketing et de l’entrepreneuriat Éléments en provenance de la démarche marketing Éléments spécifiques au marketing entrepreneuriale Création de valeur Innovation Impact de l’entrepreneuriat sur le markting Impact du marketing sur

64 Marketing-stratégie est un part du stratégie de l’entreprise
Il se concentre par contre sur l’aspect comment une compagnies et le marché intéragient comment la compagnie gère le marché avec des innovations la maîtrise du développement des produits/services selon le cycle du vie de la technologie, de l’industrie et des gammes de produit sur la communications externe concernant label et distribution et interne concernant les collaborateurs de réfléchir sur les implications financières pour l’entreprise, mais il se concentre moins sur les stratégies fonctionals et plus cross-fonctional Wirtz 09

65 Marketing-stratégie s’est réalisé selon 3 étapes:
Une quête de faits, restitués sous form de cas et d’histoires d’entreprises: Une quête de normes devant inspirer le pilotage stratégique de l’entreprise et permettre de régir formellement la stratégie en tant que pratique des dirigéants Une quête des lois qui caractériseraient la stratégie en tant qu’object d’étude scientifique, mais Writs 09

66 En marketing stratégique, les concepts sont souvent flous, les outils contestables, les cadres d’analyse sensibles à des effets de mode. La traduction normative de ces éléments, appliquée sans nuance, peut s’avérer dangereuse si on postule qu’elle est à même de donner la solution d’un problème stratégique. En cette matière, tout est largement question de contextualisation, d’interprétation, de mélange d’analyse et d’intuition, voir de bon sens, et non d’application mécanique d’outils et de recettes quel que soit leur caractère à priori séduisant. Writs 09

67 Qui plus est, la décision, que l’on veut empreinte de rationalité, n’est rien sans l’action. Préparer et prendre des décision ne suffit pas, il faut encore concevoir une pragmatique de l’action managérial dont la problématique sort des ambitions de présent ouvrage. Il faut donc tenir compte du fait que la complexité et la volatilité des questions du marketing stratégique appelle des élargissements et des remises en cause fréquentes des concepts, des outils, des démarches d’analyse. Wirtz 09

68 5 différents niveaux d’analyse en marketing-stratégie:
l’environnement de l’organisation l’organisation l’métier ou plusieurs métiers La domaine d’activité stratégique (DAS ou segment stratégique ou business units ) Les fonctions qui opèrent au sein d’un domaine d’activité stratregique (HRM, finance, logistique…..) Wirtz 09

69 Avec 5 niveaux d’analyse viennent 3 décision stratégique:
- la stratégie globale = corporate strategy, - la stratégie par domaine d’activité stratégie = business strategy - stratégie fonctionnelle Wirtz 09

70 On arrive au DAS la segmentation:
Avec trois critères de la segmentation stratégique Client servi Besoin satisfait Technologie Wirtz 09

71 Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des évolutions
Le rôle de la segmentation stratégique pour analyser et la prise de décision: - Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des concurrents spécifiques, Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des évolutions technologiques spécifiques, Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des évolutions spécifiques des modes de consommation des clients concernés Sur chaque DAS, l’entreprise doit chercher à obtenir la combinaison spécifique de facteurs clés de succès, c’est à dire les éléments qu’il convient de maîtriser pour générer un avantage concurrentiel durable dans l’état actuel du marché concerné Chaque DAS peut faire objet d’une stratégie spécifique compte teni des caractéristiques précédentes Wirtz 09

72 ou encore des ressources financières par contre:
Mais il faut réfléchir que le niveau du DAS est donc un niveau d’analyses intermédiaire entre l’entreprise dans son ensemble et le produit/service pris individuellement. Une analyse n’est jamais entièrement homogène et donc elle a un caractère partiellement arbitraire entre l’entreprise en large et chaque produit. Il y a un lien qui différentie la segmentation porte au l’ensemble de l’organisation pour identifier les DAS , la segmentation marketing se fait au sein d’un DAS de l’organisation pour identifier les clientèles potentielles. Les DAS mobilisent des ressources variées comme des hommes et leur compétences, des sites de production, des marques, des brevets ou encore des ressources financières par contre: Wirtz 09

73 ….les segments de marché ( issus de la segmentation marketing ) sont constitués de consommateurs uniquement. Les différents segments de marché identifiables au sein d’un DAS montrent qu’un segment stratégique n’est jamais totalement homogène, ne serait-ce qu’en termes de clients servis. Donc la segmentation stratégique porte sur ensemble de l’organisation pour identifier les DAS, mais La segmentation marketing se fait au sein d’un DAS de l’organisation pour identifier uniquement les clientèles potentielles Wirtz 09

74 - l’approche relationnelle - relationship marketing - la coopétition
Certains des modèls de management stratègique sont plus proche de Marketing stratégique que le modèle de Porter comme: - l’approche relationnelle - relationship marketing - la coopétition - la stratégie de l’océan bleu Wirtz 09

75 La modèle approche relationnelle: par Dyer et Singh:
- elle s’appuie sur de de nombreuses recherches consacrées aux partenariats et aux phénomènes de coopération entre organisations. Elle considère que les coopérations et les alliances peuvent accroître les performances des organisations en réduisant les coûts et les risques stratégiques mais également en créant plus de valeur pour les clients. Ces arrangements constituent des « avantages relationnel » et aussi comme source des avantages concurrentiel. En effet, des relations parteneriales avec des clients ou des fournisseurs suscitent une confiance réciproque, source de performance. Wirtz 09

76 et réduit des coûts de transaction
Ainsi les liens de collaboration favorisent la résolution collective de problèmes, le partage des connaissance, et notamment des connaissances tacites, donc permettent de créer plus facilement de nouvelles compétences, et réduit des coûts de transaction les coopérations peuvent également chercher un prix satisfaisant pour préserver la relation plutôt qu’à maximiser celui-ci Ce modèle relationnel se distingue de ceux de Porter parce qu’il reconnaît l’importance des collaborations et met l’accent sur le fait que l’avantage concurrentiel est lié aux caractéristiques des relations entre entreprise et non à leurs actifs, mais le modèle n’a pas donné lieu à des outils spécifiques d’analyse stratégique. Wirtz 09

77 La coopétition ( Brandenburger et Nalebuff ):
La concurrence n’est pas incompatible avec des coopérations séléctives et la coopétition désigne cette imbrication de relations de concurrence et de coopération. Le maillage de la valeur c’est fait comme dans le systéme de Porter, mais la notion Substitut ( substituor ) et Complémentaire ( complementor ) sont introduits dans l’analyse stratégique. Substituts et complémentaires sont des entreprises avec lesquelles une organisation focale est interdépendante mais ne réalise pas de transactions. Wirtz 09

78 la valeur accordée à l’entreprise analysée.
les organisations substituts constituent des alternatives pour les clients et/ou pour les fournisseurs de l’entreprise focale, Autrement dit, l’existence d’un substitut diminue, pour les clients ou les fournisseurs, la valeur accordée à l’entreprise analysée. Dans ce cadre, la valeur pour le client repose sur l’attrait de l’offre d’une firme par rapport à celle des autres entreprises ( la valeur est donc liée aux variables MARKETING.) Tandis que pour le fournisseur il s’agit de l’intérêt de satisfaire un client par rapport aux autre clients ( la valeur est plus STRATEGIQUE ) La capacité à augmenter la valeur générée pour le client ou pour le fournisseur permet à une entreprise d’accroitre ses profit. Wirtz 09

79 La maillage de la valeur:
Les complementaires Les fournisseurs La firme Les clients Relation (interaction) Pas de relation, Les substituts ! Le concept de substitut dépasse celui de «  concurrent direct « et met en liens des companies à travers les technologie ou clients. Wirtz 09

80 Le recours aux concepts de substituts et de complémentaires permet:
l’identification de certaines organisations, interdépendants d’une entreprise donnée, qui créent ou récupèrent la valeur susceptible de revenir à celle-ci. -en autre termes, la valeur créée dépasse les seules interactions soulignées par la chaine de valeur. Cette conception de la valeur considérée comme le résultat d’interdépendance ( qu’il y ait interactions ou non ) entre acteurs -plutôt que comme celui d’interaction, favorise l’analyse stratégique de l’environnement d’une entreprise Wirtz 09

81 Le principal intérêt de modèle de la coopétition est que le comportement à adopter à l’égard des substituts et des complémentaires relève d’un choix (lié à la création ou la captation de valeur ) plus que d’ un constat. En intégrant simultanément le processus de création de valeur et les forces du marché le maillage de la valeur rend évidente la relation entre ces deux éléments. Cependant, puisque le modèle considère que les substituts et les compléments sont des entreprises avec lesquelles l’organisation analysée ne réalise pas de transactions, les seules relations de coopération envisagées sont celles d’achat (avec les fournisseurs ) et de vente de produits et de service ( avec des clients ).Les relations d’une autre nature, telles que les accords de recherche et développement ou les joints-venture, ne peuvent être prise en compte. Wirtz 09

82 La stratégie de l’océan bleu
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83 Mettre la concurrence hors jeu L’emporter sur la concurrence
Direction marché: Stratégie Océan bleue: Océan bleu Océan rouge Créer un espace stratégique nouveau Agir au sein de l’espace stratégique existant Mettre la concurrence hors jeu L’emporter sur la concurrence Créer et conquérir une demande Exploiter la demande existante nouvelle Sortir de l’arbitrage entre valeur Accepter l’arbitrage entre valeur et et domination par les coûts domination par les coûts WIRTZ, BMU

84 Les six bases de la stratégie de l’océan bleu:
Principe de la formulation Redessiner les frontières entre marchés Donner la priorité aux questions globales, pas aux chiffres Viser au delà de la demande existante Principe d’exécution Vaincre les grands obstacles internes Intégrer l’exécution à l’élaboration stratégique WIRTZ, BMU

85 Quels critères jusque-là négligés par le secteur doivent être crées?
La grille des quatre actions en se demandant quatre questions clés sur: La logique stratégique et le modèle économique de tout secteur d’activité: Atténuer Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur? Quels cri Créer Quels critères jusque-là négligés par le secteur doivent être crées? Exclure Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteur doive être exclus? Nouvelle courbe de valeur Renforcer Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur WIRTZ, BMU

86 Numéros avec des animaux Pistes multiples Renforcer Piste unique
Il y a au minimum 2 stratégies de base: la domination par coûts et par différenciation: Un exemple d’application de cette concept: Cirque de Soleil en commençant avec la question pourquoi quelqu’un n’aime pas le cirque en général. Exclure Présence des vedettes Numéros avec des animaux Pistes multiples Renforcer Piste unique Atténuer Amusement et humour Emotions et danger Créer Spectacle à thème Ambiance raffiné Renouvellement des spectacles Musiques et danse de qualité WIRTZ, BMU

87 Stratégie de canevas, analyse comparative des points fort et faible: il permet apercevoir le futur dans le présent Cirque de soleil: Concurrent: Fort Faible Prix Numéros Pistes m. Emotions spectacles Renouvellement avec animaux et danger à thème des spectacles Vedettes Amusement Piste unique Ambiance raffinée musique/danse

88 économique compliqué à mettre en œuvre et à mener à terme
La formulation d’un stratégie d’océan bleu doit remplir 3 critères indispensable: Focalisation: si une entreprise est insuffisamment focalisé risque de devoir supporter des coûts élevés et d’avoir un modèle économique compliqué à mettre en œuvre et à mener à terme Divergence: une manque de divergence est plutôt le signe d’une stratégie de suiveur qui ne permet guère de plutôt le signe d’une stratégie de suiveur qui ne permet guère de sortir du lot - Slogan: une entreprise qui n’a pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même ou qu’elle pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même ou qu’elle recherche l’innovation pour l’innovation, sans grandes perspectives commerciales et sans capacité de décollage naturelle WIRTZ, BMU

89 2 IIème: les non-clients « anti », qui opposent votre entreprise
Pour composer une stratégique océan bleu: il faut analyser les non-utilisateur Il y a 3 types: 1 er cercle: les non-clients «imminents » situés prêt de vous, bientôt loin 2 IIème: les non-clients « anti », qui opposent votre entreprise 3 IIème: les non-clients « inexplorés », situés sur des marchés éloignés  1 1 Ier IIème 3 IIème cercles Votre marché WIRTZ, BMU

90 Pour composer une stratégique océan bleu: il faut analyser les cycle
d’ expérience de l’acheteur-utilisateur: Achat-Livraison-Utilisation-Compléments-Entretien-Elimination Il faut poser des questions comme: achat: temps pour trouver, lieu d’achat, transaction sûre et rapide livraison: délais, difficile déballer et installer, acheteur self ou service utilisation: besoin de formation, ranger, fonctionnalité, option au-dessus compléments: faut-il avoir d’autres produits, prix, systèmes, accèss entretien: service nécessaire, entretien facile et/ou cher élimination: déchets, débarrassage, impact sur l’environnement WIRTZ, BMU

91 Prix: votre prix est-il bien accessible à la masse des acheteurs
Pour composer une stratégique océan bleu on la devait élaborer dans ordre précis: Utilité pour acheteur: votre idée comporte-t-elle une utilité exceptionnelle pour l’acheteur Prix: votre prix est-il bien accessible à la masse des acheteurs Coût: votre prix vous permet-il de maintenir votre coûts cible sans sacrifier la rentabilité_ Adoption: Quels problèmes d’adoption pourraient faire obstacle à la de votre idée? Les affrontez-vous hardiment? WIRTZ, BMU

92 Achat-Livraison-Utilisation-Compléments-Entretien-Elimination
Pour composer une stratégique océan bleu on la devait élaborer spécialement sur base des six leviers utilité pour l’acheteur à travers les six étapes du cycle d’expérience de l’acheteur-utilisateur: Achat-Livraison-Utilisation-Compléments-Entretien-Elimination productivité du client: à quelle étape se situent les plus gros obstacles à la productivité simplicité: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à la simplicité commodité: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à la com. risque: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à la réduction des risques amusement et image: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à l’amusement et à l’image respect de l’environnement: à quelle étape se situent les plus gros obstacles au respect de l’environnement WIRTZ, BMU

93 On peut voir aussi les marchés à travers la matrice de ADL:
Le cycle de vie décrit les différentes étapes de la vie d’un produit, d’un segment de marché, d’une activité ( d’une industrie ) ou encore de l’évolution d’une technologie. en marketing on regarde les produits et moins l’industrie en intégral, mais la stratégie de marketing doit correspondre avec la technologie et des produits existants selon l’industrie choisi et son propre cycle de vie Wirtz 09

94 Le cycle de vie de l’industrie
Ventes de l’industrie Temps Introduction Croissance Maturité Déclin Biotechnologies, commerce électronique Nanotechnologies, Génomique Automobile, restauration Construction navale, photographie argentique Le cycle de vie de l’industrie

95 Étapes du cycle de vie de l’industrie
Émergence Croissance Maturité Déclin Dominante Investir Croître rapidement Dominer par les coûts Renouveler Défendre sa position Domoner par les coûts Concentrer ses efforts Croître avec l’industrie Forte Investie Se différencier Rattraper le retard Concentrer les efforts Trouver une niche Tenir la niche Recueillir les bénéfices Favorable Rattraper le retard Trouver une niche Renverser la situation Réduire les investissements Tenable Désinvesir Faible Se retirer Désinvestir Position concurrentielle La matrice d’analyse de portefeuille d’Arthur D.Little

96 La matrice cubique d’analyse de portefeuille (Faulkner, 1998).
Forte Faible Relations avec les compétences stratégiques Atouts de l’entreprise Attractivité du marché

97 Le cube de positionnement stratégique
Forte Faible Attractivité du secteur Différenciation de l’entreprise Domination de l’entreprise par les coûts Le cube de positionnement stratégique

98 La position d’une entreprise dans le cycle de vie de l’industrie:
Wirtz 09

99 Plus complexe que les matrice de BCG and McKinsey,, mais
Les avantages et les limites de la matrice d’analyse de portefeuille d’ADL: Plus complexe que les matrice de BCG and McKinsey,, mais Le principal limite est finalement son manque d’originalité par rapport aux matrices BCG et McKinsey La notion de la cycle de vie de l’industrie semble être à priori novatrice mais s’avère en réalité très proche de la variable “ croissance du marché “ du BCG et de la variable “ attractivité de l’industrie “ de McKinsey., parce que En effet, un secteur attractif est un secteur en forte croissance, autrement dit en émergence ou en développement, mais Tous les trois n’explique pas l’interdépendance et synérgie entre les DAS Wirtz 09

100 Cycle de vie des produits en moins de la compagnie et stratégie marketing
Quatre hypothèses sous-jacentes : Un produit a une vie limitée. Ses ventes passent par différents stades d’évolution, créant chaque fois de nouvelles opportunités et menaces pour son fabricant. Son niveau de rentabilité varie à chaque étape du cycle. Les stratégies de gestion les plus appropriées diffèrent à chaque étape.

101 Le cycle de vie classique
Lancement Croissance Maturité Déclin Le cycle de vie d’un produit : évolution du chiffre d’affaires et des profits

102 Quelques cycles de vie particuliers

103 Styles, modes et gadgets

104 Le cycle de vie des produits : caractéristiques, objectifs marketing et stratégies

105 Il est nécessaire de considérer les compétences de l’entreprise:
Il y a un différence entre KSF ( Key Success Factors ) et KC (Key Competences) La proximité des DAS en termes de compétences à mobiliser est une critère déterminante de la performance de la compagnie et de la géstion de portefeuille d’activitlés. La matrice cubique en ajoutant l’axe de:la proximité de chaque DAS avec les compétence stratégique de la firme. Ces compétences sont celles que une compagnie maîtrise mieux que ses concurrents et sont source de réputation. Il faut décider entre compétence et attractivité du marcheé en regardant les relations entre les DAS et pas uniquement leurs caractéristiques intrinsèques Wirtz 09

106 Wirtz 09

107 Le modèle de Coeur de Compétence (Core Competence) de Hamel et de Prahalad est un modèle stratégique de groupe qui démarre le processus de réflexion stratégique en analysant les principaux points forts d'une organisation. Wirtz 09

108 LA STRATÉGIE DE GROUPE DE L'INTÉRIEUR VERS L'EXTÉRIEUR
LA STRATÉGIE DE GROUPE DE L'INTÉRIEUR VERS L'EXTÉRIEUR. L'approche de l'extérieur vers l'intérieur (tel que le Modèle des Cinq Forces de Porter) place le marché, la concurrence, et le client au point de départ du processus de stratégie. Le modèle du Coeur de Compétence fait le contraire en stipulant qu'à long terme, la compétitivité provient d'une capacité à construire un Coeur de Compétence, à coût inférieur et plus rapidement que ses concurrents. Le Coeur de Compétence peut avoir comme conséquence des produits imprévus. Les sources réelles d'avantage sont ont sont trouvé dans la capacité de la gestion de consolider des technologies de grande entreprise et des qualifications de production dans les compétences, par lesquelles les différentes entreprises peuvent s'adapter rapidement à changer des circonstances. Un Coeur de Compétence peut être n'importe quelles combinaisons inhérentes, intégrées, spécifiques de connaissances appliquées, de qualifications et d'attitudes. Wirtz 09

109 Dans leur article « Le Coeur de Compétence de l'Entreprise » (1990), Prahalad et Gary Hamel écartent la perspective de portefeuille comme approche viable de la stratégie de groupe. Leur point de vue est que, la supériorité de l'Unité d'Affaires Stratégiques est maintenant clairement un anachronisme. Hamel et Prahalad argumentent qu'une entreprise devrait être construite autour d'un coeur des compétences partagées Les Unités d'Affaires doivent utiliser et aider pour ensuite développer plus avant le Coeur de Compétence. La holding du groupe ne devrait pas être juste une autre couche comptable, mais doit ajouter de la valeur en articulant l'architecture stratégique qui guide le processus de construction de compétence. 
  Wirtz 09

110 TROIS TESTS POUR IDENTIFIER LE COEUR DE COMPÉTENCE
Fournit l'accès potentiel à une grande variété de marchés. Apporte une contribution significative aux bienfaits du produit, perçu par le client. Le Coeur de Compétence devrait être difficile à imiter pour les concurrents Wirtz 09

111 CONSTRUIRE LE COEUR DE COMPÉTENCE.
Un Coeur de Compétence est construit à travers un processus d'amélioration et de perfectionnement continu (comparez avec Kaizen). Il devrait constituer le coeur de cible pour la stratégie du groupe. À ce niveau, le but est d'établir le leadership à travers le monde dans la conception et le développement d'une classe particulière de fonctionnalités d'un produit. La direction générale ne peuvent pas être justes une autre couche comptable, mais doivent ajouter de la valeur en articulant l'architecture stratégique qui guident le processus de construction de compétence. 
  Wirtz 09

112 Une fois que la direction générale (avec l'aide des directeurs d'Unités d'Affaires Stratégiques) a identifié un Coeur de Compétence global, elle doit demander aux activités d'identifier les projets et les personnes qui y sont étroitement liés. Les auditeurs du groupe devraient réaliser un audit de la localisation, du nombre, et de la qualité de personnes liées au Coeur de Compétence. Les porteurs de Coeur de Compétence devraient être rassemblés fréquemment pour partager les idées.  Wirtz 09

113 Il faut voir diffèrentement:
Plus une entreprise se trouve dans un secteur en croissance et Réussit à se différencier ( à proposer des prix élevé ) tout en Dominant par les coûts ( accroissement de l’efficience et réduction des charges ), Plus ses profits dans le DAS sont élevés. Mais au dessus de Porter avec différenciation et la domination par les coûts, empiriquement les entreprises les plus performantes sont celles qui savent à la fois minimiser leurs coûts et Créer de la valeur pour le client, e.g LVHM marque forte et dominant les coûts, et Se positionner Wirtz 09

114 En plus se cube est utile aussie pour le positionnement
des DAS dans la firme et celles-ci de la concurrence et corriger des activitées En plus la cube de positionnement stratégique permet obsérver la cohérence d’ensemble de la stratégie suivie sur les DAS Se différencier de ses concurrents suppose en effet, quel que soient les secteurs concernés, des compétences particulières ( savoir-faire, service client, marketing ou encore innovation ) très différentes de celles requises pour dominer par les coûts exclusivement ( compétences en achat, en production ou en logistique ). le cube de positionnement stratégique combine donc les avantages de facilite d’utilisation et d’opérationnalisation tout en prenant en compte la dynamique de positionnement des DAS et les effets de portefeuille. ( voyez le cas BMW séparément ) Wirtz 09

115 Le marketing est gérer les marchés et transformer l’entreprise avec un ésprit d’innovateur pour concevoir des produits et services. Wirtz 09

116 Inconscience Conditions normales Opportunité entrepreneuriale Illusion (loto) Faible Élevé Rapport risque/enjeu Faible Élevé Enjeu Niveau de risque

117 Détail du contenu du marketing entrepreneurial
Éléments en provenance de la démarche entrepreneuriale Détail du contenu du marketing entrepreneurial Éléments en provenance de la démarche marketing Éléments spécifiques au marketing entrepreneurial CRÉATION DE VALEUR Innovation Action non linéaire, non programmée Buzz, Guerilla, expeditionarz, viral... Marketing Création de nouvelles règles de marché Communication individuelle Agir sur l’individu Recherche d’opportunités Produits plus innovants Accélérer mise en marche Fréquence d’innovation plus élevée Oser, agir, bondir Transgresser du marketing les règles pour aller plus loin Perception intuition Meilleure utilisation des ressources Meilleure info pour décider Formalisation Meilleur lien avec clients Réseau aval Mise en oeuvre action Analyse, tests des idées Commercialisation innovation Combinaison, optimisation des RESSOURCES, faire plus avec moins Prise de RISQUE CALCULÉ Implication PERSONNELLE Réseau personnel, Empowerment, innitiatives Prise de DéCISION RAPIDE sans avoir toute l’info PROACTIVITÉ Changer les choses, Provoquer déséquilibre, rendre obsolète Orientation, relation, satisfaction des besoins CLIENTS OVERTURE SUR ENVIRONNEMENT Études marketing, recueil d’infoCommunication Coordonner, anticiper, organiser ACTION COMMERCIALE COLLECTIVE Marketing de l’innovation INNOVATIVITÉ Nouvelles solutions

118 Dans la ligne Calme plat Hors des sentiers battus Décalage interne Faible Élevé Intensité de la nouveauté Faible Élevé Degré de nouveauté pour l’entreprise Degré d’innovation pour les clients

119 La valeur ajoutée ne représente qu’une fraction de la valeur créée par l’entreprise. En effet une partie trés importante de cette valeur est transférrée au client et ces valeurs peuvent prendre different formes: Valeur de rupture Valeur productive Valeur commerciale Valeur concurrentielle Valeur social Valeur réglementaire Valeur écologique ou environnementale Valeur <<mode ou tendance>> Valeur personnelle

120 Les 15 secrets du marketing de guérilla
1.Commitment Engagement fort. 2.Investment Le marketing est un investissement, pas une dépense. 3.Consistent Être cohérent. 4.Confident Avoir confiance en soi. Inspirer confiance. 5.Patient Être patient. 6.Assortment Varier les armes et les actions. 7.Convenient Être pratique. 8.Subsequent Il faut d’abord vendre avant de gagner de l’argent. 9.Amazement Être surprenant. 10.Measurement Pouvoir mesurer l’effet produit. 11.Involvement Implication envers les clients. 12.Dependent Coopérer au lieu d’affronter. 13.Armament Qualité de l’armement. 14.Consent Ne pas gaspiller d’argent avec des clients qui ne nous en donnent pas. 15.Augment Faire grossir son site Internet pour donner l’impression d’être gros.

121 ) Analyse préalable au choix des grands projets V S P SWOT
Chaîne de valeur de Porter ACTIFS Techno Produits Process Brevets Information Organisation Poids marketing Ressources humaines Ressources financières Marché Clients Concurrents Fournisseurs Environnement innovatif Social Réglementation Environnement Économie Technologie STRATÉGIE ENVIRONNEMENT DE LA FIRME Position Métier Objectifs stratégiques, missions Préférences Analyse PEST 5 forces de Porter Portefeuille de technologies ) V S P Analyse préalable au choix des grands projets

122 Portefeuille d’activité Portefeuille technologique
Croisement des portefeuilles d’activité et de technologie du groupe Vilmond E C investir soutenir A désinvestir récolter D B = Position concurrentielle Attractivité de l’industrie Injection plastique Équipements Instruments de mesure Fibres et renforts Logiciel E Position technologique de l’entreprise (forces ou faiblesses technologiques) Importance de la technologie pour l’activité C D B Injection plastique Portefeuille d’activité Portefeuille technologique

123 Trois catégories d’heuristiques
Concervoir des offres plus complètes Élargir, décliner l’éventail de l’offre L’heptagramme La chaîne de valeur de Porter Les cinq chemins de l’innovation Les grappes d’innovation La matrice d’Ansoff Nombreuses méthodes de créativité (brainstorming, concassage, analogie, association, analyse morphologique. Méthode des six chapeaux, synectique, TRIZ...) La <<vision oblique>> La conception en vue de l’excellence L’analyse fonctonnelle et celle de la valeur La matrice de composition de l’offre La <<pelure d’oignons>> Concervoir des offres différentes Trois catégories d’heuristiques

124 Produits connus produits nouveaux Marchés nouveaux
3 4 1 2 Diversification marché -Exportation -Public Privé -Hôtels Particuliers -Usage de nouvelles fonctions -Nouveaux usages Pénétration marché -Prise de parts de marché -Agressivité commerciale -Productivité -Service -Délais -Qualité Diversigication totale (risque le plus élevé) ex. Moule en béton Diversigication produit -Modification produit -Adaptation -Amélioration -Transformation -Combinaison Produits connus produits nouveaux Marchés nouveaux connus Matrice de diversification d’Ansoff

125 Du produit technique à l’offre complète ( déjà montré avant )
Fonction Packaging Design Prix, caractéristiques performance Qualité perçue Valeur perçue Service avant-vente Service pendant la vente Service après-vente Livraison Réputation Disponibilité Options Garantie Conceil Formation Finance Bouche à oreille Image de l’entreprise Assurances Organisation Nom de marque Produit complet Produit solution Produit Marketing Produit technique Éléments intangible Services

126 Temps Performances Retour vers le courant dominant Vision oblique Tendance dominante d’amélioration des performances des produits dans l’industrie La vision oblique

127 Résultat de l’innovation fermée
Temps Recherche Développement

128 Temps Recherche Développement Résultat de l’innovation ouverte