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Schémas interprétatifs, valeurs, croyances Politiques Mission, vocation Objectifs Buts Mise en œuvre Formulation de la stratégie: -diagnostic -évocation.

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3 Schémas interprétatifs, valeurs, croyances Politiques Mission, vocation Objectifs Buts Mise en œuvre Formulation de la stratégie: -diagnostic -évocation de solutions -Évaluation et choix Pourquoi Quoi Comment Les trois grandes questions de la stratégie: pourquoi, quoi, comment.

4 WIRTZ, BMU Nous observions les trois champs de batailles international: -les marchés et la dynamique à créer et gérer, -les entreprises et le changement et adaption -la technologie comme source et outil de changer tout, Mais dabord nous lions lentreprise ( représentée par le modèle 7 S ) et son lintérieur avec lextérieur, donc les marchés et la technologie et le mix de marketing sur la base de la chaine des valeurs ajoutées

5 WIRTZ, BMU Stratégie Systèmes Structure Savoir faire Staff Style Valeurs partagées (Shared value) Modèle de base pour le management et gérance de lentreprise est le 7 S

6 WIRTZ, BMU Personnel Promotion Processus Prix intérieur extérieur Basé sur la compréhension Leadership Basé sur la materialisation Basé sur Léfficacité Production Produit/Service Positionnement Place La compagnie et sa capacité sont liée avec les marchés par des produits et ses services

7 WIRTZ, BMU Créativité Communication Coordination/Control Coût dutilisation intérieur extérieur Basé sur la compréhension Leadership Basé sur la materialisation Basé sur Léfficacité Concrétisation Solution au client Conotation Comfort La compagnie et sa capacité sont liée avec les marchés par la communication et le savoir faire et aspect psychologique

8 WIRTZ, BMU La dimension qui define le monde daffaires 7 S Technologie Entreprise Clients et marchés

9 WIRTZ, BMU La base de tout pensée commercial est la chaîne de valeur pour créer des avantages concurrentiels

10 Les défies pour les stratégies des grandes entreprises: - La compréhension et l influence du marché - Le développement des nouveaux produits et services - La conquête de nouveaux clients - La gestion de la relation client - Lexécution des commandes -La globalisation avec la distance entre des centres des activités économique réduite - La logistique lie le monde entier WIRTZ, BMU

11 Facteurs, qui influence la stratégie dune lentreprise

12 WIRTZ, BMU People Toute stratégie devait se définir du marché vers lintérieur de lentreprise Personnel Production Processus Expérience du client Comportement du client Objectif commercial avec client Quest-ce que sont les objectifs stratégique/fi nancière? Comment devaient nos clients se comportent pour que nous achèverons nos objectif? Quelle valeur devions-nous fournir pour recevoir le comportement désiré par les clients? Comment devait notre personnel performe? Comment devait fonctionner notre productions /produits/se rvices? Comment devaient nos processus fonctionner?

13 WIRTZ, BMU Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Pour mieux comprendre les défies pour management on se rend compte des trois manière de traiter des valeurs:

14 WIRTZ, BMU Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Pour mieux comprendre les défies pour management on se rend compte des trois dimensions:

15 WIRTZ, BMU Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing « stratégique management classique » - structure suit stratégie - stratégie du marketing en appliquant l les modèles du M. Porter avec les 5 forces du marché - les 5 stratégies de base - Direction vers marché

16 WIRTZ, BMU Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing - Branding/labelisation - gérer lexpectation ( attente par publicité ) - gérer lexpérience ( avec contribution HRM ) Double directions vers marché Technologie est un moyen de construire un USP ( unique selling proposition ) et augmentation de coûts de changer le producteur ( cost of switching )

17 WIRTZ, BMU 3 dimensions de créer un offre difficle à imiter, et à substituer: -Hardware: -Software: -Techware:

18 WIRTZ, BMU Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Direction vers lentreprise « modèles de management classique » - stratégie suit structure - les 7 S de McKinsey et le portfolio de BCG - lapproche open system de St.Gall - le concept de lorganisation - concept de la qualité total

19 WIRTZ, BMU Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Direction vers lentreprise - process-engineering - changement par et pour lTI - compagnie comme réseautage -

20 WIRTZ, BMU Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Direction vers technologie développement du technologie « killer » - production de prochaine génération de t. - coopération avec létat pour R&D - développement des nouveaux standards

21 WIRTZ, BMU Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Direction vers technologie - Management des applications - établir des nouveau standards comme - standards de lindustrie - compatibilité avec et exclusion des produits concurrentiels

22 WIRTZ, BMU Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés marketing Des innovations dans les stratégies des grands lentreprises -Stratégie Océan Bleu - Business Model - Balance Scorecard -management de changement Les innovations Chinois: - Innovation dans loffre -Innovations dans complexité des produits - innovations en réduisant des coûts de production

23 WIRTZ, BMU Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés marketing -Stratégie Océan Bleu - Business Model - Balance Scorecard -management de changement Dans notre cours nous nous concentrons sur aspect du management des marchés.

24 WIRTZ, BMU Pour livrer les produits et services il faut préparer et orienter la compagnie : Technologie et innovations Entreprise et management du change Management des marchés et marketing Il est nécessaire de réduire les impacts de quatre obstacles: -lobstacle cognitif, qui empêche les salariés de voir la nécessité dun changement radical - lobstacle des ressources limitées, qui est endémiques dans le monde - lobstacle de la motivation, qui décourage et démoralise le personnel, - lobstacle des luttes de pouvoir, qui se traduire par la résistance interne et externe au changement

25 Obstacle financier Des ressources limitées Obstacle cognitif Une organisation enlisée dans les pratiques habituelles Obstacle de la motivation Personnel démotivé Obstacles des luttes de pouvoir Opposition dintérêts directs puissants Les quatre obstacles internes à lexécution de la stratégie

26 WIRTZ, BMU Pour initier le mangement du changement il faut parmi dautres appliquer les « 3 E »: Engager, cest susciter la participation des individus aux décisions stratégiques, qui les concernent; cest solliciter leur avis et de leur permettre de contester les prises de position des autres. Lengagement a pour effet daméliorer la qualité des décisions prises au sommet et dassurer le concours de tous quand il faut les exécuter. Echanger, cest faire en sorte que tous les intéressés comprennent le pourquoi des décisions stratégiques, les raisonnements qui les sous-tendent. Ce travail dexplication et déchange incite les salariés à faire confiance à la direction. Il crée également une puissante boucle de feedback qui accélère lapprentissage.

27 WIRTZ, BMU Pour initier le mangement du changement il faut parmi dautres appliquer les « 3 E » Enoncer les conséquences, cest expliciter, une fois la stratégie définie, les nouvelles règle de jeu. Les salarié ont le droit de connaître quels sont les objectifs de la nouvelle stratégie, les étapes intermédiaires, qui est responsable. La nature précise des objectifs, des exigences et des responsabilités compte finalement moins, du point de vue du management équitable, que la compréhension quen a le personnel.

28 WIRTZ, BMU Pour sorienter entre lintérieur et extérieur de lentreprise applique le concept de Balanced Scorecard: Traduire la stratégie en action Processus interne Initiative Cibles Indicateur Objectifs Initiative Cibles Indicateur Objectifs Initiative Cibles Indicateur Objectifs Initiative Cibles Indicateur Objectifs Financière Apprentissage et Croissance Client Vision et stratégie Pour réussir avec clients- actionnaires quel processus deviendra excellent? Pour réussir, comment on doit se présenter aux actionnaires Pour accom plir notre vision, quoi faire pour améliorer? Pour accomplir la vision comment apparaître aux clients

29 WIRTZ, BMU Pour sorienter entre lintérieur et extérieur de lentreprise applique le concept de Balanced Scorecard: Traduire la stratégie en action -Buts: - Centrer lentreprise sur les quelques éléments clés nécessaires pour améliorer la performance - aide à lintégrer les divers programmes dentreprise. Comme: qualité, réingénierie, et initiatives de service à la clientèle -Décomposer les mesures stratégiques à des niveaux inférieurs, de sorte que les directeurs de départements, les chefs de services, opérateurs et employés puissent voir quelles sont les exigences à leur niveau pour atteindre exactement la performance générale. Les approches à apprendre: -objectifs: à attendre, e.g. laugmentation de la rentabilité -indicateurs: paramètres observables, qui seront employés pour mesurer la progression vers lobjective à atteindre, e.g. lobjectif daugmentation de la rentabilité pourrait être mesuré par laugmentation de la marge nette

30 WIRTZ, BMU - cibles: les valeurs cibles spécifiques à atteindre par les mesures, par exemple, réduction annuelle de 7% des ruptures de fabrication -Initiatives : les projets ou programmes lancés afin de répondre à lobjectif Il y a les deux axes: -passé ( financière ) vers future ( apprentissage et croissance ) -direction vers linterne ( processus ) et direction vers lexterne ( client ) - Perspectives financière: trop traditionnel, il faut inclure des données financières additionnelles en relation, telles que les évaluations de risques et la rapport coût - bénéfices - Perspectives dapprentissage et de croissance: amélioration individuelle et collective en appliquant des progrès des technologie. - Perspective processus: en plus des processus stratégiques de management il y a processus orientés missions processus de soutien - Perspectives clients: les indicateurs pilotes la satisfaction des clients

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32 Analyse SWOT ( Force, Faiblesse, Opportunite, Menace Opportunity Threat Strength Weakness

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38 Facteurs (Externes) typiques qui affectent l'Attraction du marché et qui represente le KSF (facteurs cles du success ): -Importance du marché -Taux de croissance du marché -Rentabilité du marché -Tendances des prix -Intensité / rivalité de la concurrence -Risque global de retours dans l'industrie -Barrières d'entrée -Opportunité de différencier des produits et des services -Variabilité de la demande -Segmentation -Structure de distribution -Développement des technologies

39 Wirtz 09 Facteurs (Internes) typiques qui affectent la force concurrentielle d'une Unité d'Affaires Stratégiques (DAS) et ses KC ( Competence cle du succes ): -Forces des actifs et des compétences -Force relative de la Marque (Marketing) -Part de marché- Croissance de part de marché -Fidélité client -Position relative de coûts (structure des coûts comparée aux concurrents) -Marge bénéficiaire relative (comparée aux concurrents) -Forces de distribution et capacités de production -Portefeuille d'innovations technologiques ou autres qualité Accès aux ressources financières et autres ressources d'investissement -Forces du Management

40 Wirtz 09 Inversé, de Rupture, et Furtif : Positionnement Inversé. Cette méthode enlève des attributs de produit « sacrés ». Simultanément on ajoute de nouveaux attributs qui seraient trouvés seulement dans un produit haut de gamme. Par exemple IKEA ne livre pas à domicile les produits que vous avez achetés, et il n'offre aucun conseil à la vente. Mais IKEA ajoute : halte garderie, café, jouets). Recommandé pour : Les entreprises de services.

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44 44 PRODUIT Fonction Packaging Design Prix, caractéristiques performance Qualité perçue Valeur perçue Service avant-vente Service pendant la vente Service après-vente Livraison Réputation Disponibilité Options Garantie Conceil Formation Finance Bouche à oreille Image de lentreprise Assurances Organisation Nom de marque Produit complet Produit solution Produit Marketing Produit technique Éléments intangible Services Du produit technique à loffre complète

45 WIRTZ, BMU Différenciation par le produit – Forme du produit – Fonctionnalités – Performance – Conformité – Durabilité – Fiabilité – Réparabilité – Style – Design Différenciation par le personnel – Compétence – Courtoisie – Crédibilité – Fiabilité – Serviabilité – Communication Les stratégies de différenciation

46 WIRTZ, BMU La différenciation par le point de vente – Couverture – Niveau dexpertise – Degré de performance La différenciation par limage Identité : façon dont lentreprise souhaite se présenter au marché. Image : façon dont le client perçoit lentreprise. – Symboles et signatures – Médias et événements – Comportement du personnel – Environnement physique Les stratégies de différenciation

47 WIRTZ, BMU -2 iéme: Approche création des system de produits ou services - il y a des standards à établir pour -créer des marché, e.g. Symbian pour le téléphone mobile - épandre le marché par des applications « open source » - travailler avec des fournisseurs « contenues » pour devenir le standard de référence: Blue Ray contre HD-DVD, qui a finalement perdu - faire travailler les clients et utilisateurs fournir de contenues - gagner des parts de marché en vendant des « suite de », PS3 - réduire la chance que le client peut changer, donc « non compatible »

48 WIRTZ, BMU -2 IIème: Approche création des system de produits ou services en plus des standards on crée des system enfermé, donc le client est « logged in » On peut créer des systèmes avec un approche: « hard-ware » votre métier, votre industrie, le savoir faire « soft-ware »: la commercialisation, la connaissance du marché « tech-ware »: il faut observer des technologies, souvent utilisées dans les autre industries pour créer un produit avec technologie intégrée; cette technologie fait votre produit et service incompatible avec des autres produits concurrentiels Les examples: Nespresso, i-tunes et i-pod, Starbucks……

49 WIRTZ, BMU -2 IIème: Approche création des system de produits ou services en plus des standards on crée des system enfermé, donc le client est « logged in » Nespresso: On peut créer des systèmes avec un approche: « hard-ware » Le café, la torréfaction, le confrere de Nescafe « software » les boutique, la vente exclusivement en ligne, positionnement «fashion », « tech-ware »: concevoir une capsule et sachets unique avec des machines à café uniquement pour Nespresso, augmentation des coûts si on changera le fournisseur de machine à café, parce que cest cest fond perdu parce quon a déjà investit dans une machine à café

50 WIRTZ, BMU -2 IIème: Approche création des system de produits ou services en plus des standards on crée des system enfermé, donc le client est « logged in » i-tunes et i-pod On peut créer des systèmes avec un approche: « hard-ware » Disque dure et flash memory, ordinateur, i-pod « soft-ware »: le design époustouflant, boutique, life-style, en ligne « tech-ware »: observant « Napster », observant que les utilisateurs ne veulent pas acheter tout un CD, mais on est près à payer un dollar US pour un chanson, on signant avec des grands compagnies comme ABC Disney, Universal et autres i-pod et i-tunes deviennent un système intégrée et exclusive, au début ils ont appliqué les DRM ( digital right management ) et arrivaient de bloquer un transfer de la musique vers autre marques

51 WIRTZ, BMU -2 IIème: Approche création des system de produits ou services en plus des standards on crée des system enfermé, donc le client est « logged in » Starbucks On peut créer des systèmes avec un approche: « hard-ware »le café, la torréfaction, le négoce « soft-ware »: la vente, attitude à travers le client, «tech-ware »: en regardant cafeteria en Italie, en observant que le café vendu en 3D, un lieu le café et les facteurs olefactques deviennent un moyen de communication et le café est repositionné comme le 3iéme lieu entre travail et maison, on renforcer le café brassé devant vous, Starbucks a renforcé le gout pour le vrai et ça sent bien Les hôtelleries et restaurateurs ont totalement ignorer le besoin pour le 3 ème lieu, parce ils ne sont pas regarder les autres industries et sa technologie et coutumes.

52 52 PRODUIT Fonction Packaging Design Prix, caractéristiques performance Qualité perçue Valeur perçue Service avant-vente Service pendant la vente Service après-vente Livraison Réputation Disponibilité Options Garantie Conceil Formation Finance Bouche à oreille Image de lentreprise Assurances Organisation Nom de marque Produit complet Produit solution Produit Marketing Produit technique Éléments intangible Services Du produit technique à loffre complète

53 53 Innovation produit Expansion géographique Amélioration des produits existants Déterminates dans le passé Déterminates à lavenir Segmentation fine Performance commerciale Performance industrielle Création de solutions Services complémentaires Extension de la marque Augmentation du prix Importance des sources pour la période Fortement Pas du tout Fortement Importance des sources pour la période Sources de croissance passées et à venir

54 54 Cause de linadaptation des méthodes de management à linnovation Le marketing et le management sont faits pour gérer les situations ordinaires de la vie dune entreprise, cest-à-dire... Mais pas CELA CECI Exploration

55 55 Le marketing comme fonction douverture de lentreprise sur son environment $ ENTREPRISE OFFRE Clients Environment culture et social Environment légal, politique et institutionnel Environment technologique Concurrence Environment économique

56 56 Vision densemble du marketing Le rôle du marketing Quoi faire ? (objectifs) Soutien à lactivité conrante Préparation du futur Comment faire ? (moyens) Connaissance Relations Information Consolidation Coordination Support des ventes Constitutuin de léquipe marketing Management de réseau Gestion de la gamme de produits Gestion des segments de marché Gestion du portefeuille clients Différenciation des produits Conception de nouveaux produits Création de nouveaux marchés

57 Risque Projet Temps Effort de développement Date de Lévaluation Courbe réelle Courbe espérée Évolution contre-intuitive du risque projet

58 58 Adaptation de loffre en direction du besoin du client Besoin initial du client Offre initiale Décalage entre loffre et le besoin Adaptation de loffre au besoin des clients

59 59 Adaptation du couple offre-besoin par évolution de lexpression du besoin du client en direction de loffre Adaptation du couple offre-besoin par évolution de loffre en direction du besoin du client Complémentairité des processus dadaptation de loffre et du besoin

60 60 Convergence de loffre et du besoin Point de départ de loffre Point de départ Du besoin Évolution convergente de loffreet du besoin

61 61 Opportunité business produit/marché Allers et retours IdéeMarché Allers et retours entre lidée et le marché

62 62 Difficiles Faciles Réponse au besoin clients Adaptation à lagression concurrentielle Proactivité Guerilla Stimuler le marché Segmentation originale Incrémental Amélioration Renforcement Orientation marché Marketing classique Analyses, rationalisation, études, tests budget, plan méthode, mix Orientation entrepreneuriale forte Passion, émotion, intuition, vision ni linéaire ni planifiée, transgression Orientation entrepreneuriale Innovation Proactivité Risque Complexité Hostilité Changement Conditions externes Décision rapides Réactivité Résolution problèmes terrain Réactualisation de la segmentation Marketing expériental Empowerment Décentralisation Typologie de réactions à différentes conditions denvironnement

63 63 Éléments en provenance de la démarche entrepreneuriale Combinaison du marketing et de lentrepreneuriat Éléments en provenance de la démarche marketing Éléments spécifiques au marketing entrepreneuriale Création de valeur Innovation Impact de lentrepreneuriat sur le markting Impact du marketing sur lentrepreneuriat

64 Wirtz 09 Marketing-stratégie est un part du stratégie de lentreprise -Il se concentre par contre -sur laspect comment une compagnies et le marché intéragient -comment la compagnie gère le marché avec des innovations - la maîtrise du développement des produits/services selon le cycle du vie de la technologie, de lindustrie et des gammes de produit - sur la communications externe concernant label et distribution et interne concernant les collaborateurs - de réfléchir sur les implications financières pour lentreprise, mais il se concentre moins sur les stratégies fonctionals et plus cross-fonctional

65 Writs 09 Marketing-stratégie sest réalisé selon 3 étapes: -Une quête de faits, restitués sous form de cas et dhistoires dentreprises: -Une quête de normes devant inspirer le pilotage stratégique de lentreprise et permettre de régir formellement la stratégie en tant que pratique des dirigéants -Une quête des lois qui caractériseraient la stratégie en tant quobject détude scientifique, mais

66 Writs 09 En marketing stratégique, les concepts sont souvent flous, les outils contestables, les cadres danalyse sensibles à des effets de mode. La traduction normative de ces éléments, appliquée sans nuance, peut savérer dangereuse si on postule quelle est à même de donner la solution dun problème stratégique. En cette matière, tout est largement question de contextualisation, dinterprétation, de mélange danalyse et dintuition, voir de bon sens, et non dapplication mécanique doutils et de recettes quel que soit leur caractère à priori séduisant.

67 Wirtz 09 Qui plus est, la décision, que lon veut empreinte de rationalité, nest rien sans laction. Préparer et prendre des décision ne suffit pas, il faut encore concevoir une pragmatique de laction managérial dont la problématique sort des ambitions de présent ouvrage. Il faut donc tenir compte du fait que la complexité et la volatilité des questions du marketing stratégique appelle des élargissements et des remises en cause fréquentes des concepts, des outils, des démarches danalyse.

68 Wirtz 09 5 différents niveaux danalyse en marketing-stratégie: -lenvironnement de lorganisation -lorganisation -lmétier ou plusieurs métiers -La domaine dactivité stratégique (DAS ou segment stratégique ou business units ) -Les fonctions qui opèrent au sein dun domaine dactivité stratregique (HRM, finance, logistique…..)

69 Wirtz 09 Avec 5 niveaux danalyse viennent 3 décision stratégique: - la stratégie globale = corporate strategy, - la stratégie par domaine dactivité stratégie = business strategy - stratégie fonctionnelle

70 Wirtz 09 On arrive au DAS la segmentation: Avec trois critères de la segmentation stratégique Client servi Technologie Besoin satisfait

71 Wirtz 09 Le rôle de la segmentation stratégique pour analyser et la prise de décision: - Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des concurrents spécifiques, - Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des évolutions technologiques spécifiques, - Chaque DAS mis en évidence se trouve confronté à des évolutions spécifiques des modes de consommation des clients concernés - Sur chaque DAS, lentreprise doit chercher à obtenir la combinaison spécifique de facteurs clés de succès, cest à dire les éléments quil convient de maîtriser pour générer un avantage concurrentiel durable dans létat actuel du marché concerné - Chaque DAS peut faire objet dune stratégie spécifique compte teni des caractéristiques précédentes

72 Wirtz 09 Mais il faut réfléchir que le niveau du DAS est donc un niveau danalyses intermédiaire entre lentreprise dans son ensemble et le produit/service pris individuellement. Une analyse nest jamais entièrement homogène et donc elle a un caractère partiellement arbitraire entre lentreprise en large et chaque produit. Il y a un lien qui différentie la segmentation porte au lensemble de lorganisation pour identifier les DAS, la segmentation marketing se fait au sein dun DAS de lorganisation pour identifier les clientèles potentielles. Les DAS mobilisent des ressources variées comme des hommes et leur compétences, des sites de production, des marques, des brevets ou encore des ressources financières par contre:

73 Wirtz 09 ….les segments de marché ( issus de la segmentation marketing ) sont constitués de consommateurs uniquement. Les différents segments de marché identifiables au sein dun DAS montrent quun segment stratégique nest jamais totalement homogène, ne serait-ce quen termes de clients servis. Donc -la segmentation stratégique porte sur ensemble de lorganisation pour identifier les DAS, mais -La segmentation marketing se fait au sein dun DAS de lorganisation pour identifier uniquement les clientèles potentielles

74 Wirtz 09 Certains des modèls de management stratègique sont plus proche de Marketing stratégique que le modèle de Porter comme: - lapproche relationnelle - relationship marketing - la coopétition - la stratégie de locéan bleu

75 Wirtz 09 La modèle approche relationnelle: par Dyer et Singh: - elle sappuie sur de de nombreuses recherches consacrées aux partenariats et aux phénomènes de coopération entre organisations. -Elle considère que les coopérations et les alliances peuvent accroître les performances des organisations en réduisant les coûts et les risques stratégiques mais également en créant plus de valeur pour les clients. - Ces arrangements constituent des « avantages relationnel » et aussi comme source des avantages concurrentiel. -En effet, des relations parteneriales avec des clients ou des fournisseurs suscitent une confiance réciproque, source de performance.

76 Wirtz 09 -Ainsi les liens de collaboration favorisent la résolution collective de problèmes, le partage des connaissance, et notamment des connaissances tacites, donc permettent de créer plus facilement de nouvelles compétences, - et réduit des coûts de transaction - les coopérations peuvent également chercher un prix satisfaisant pour préserver la relation plutôt quà maximiser celui-ci Ce modèle relationnel se distingue de ceux de Porter parce quil reconnaît limportance des collaborations et met laccent sur le fait que lavantage concurrentiel est lié aux caractéristiques des relations entre entreprise et non à leurs actifs, mais le modèle na pas donné lieu à des outils spécifiques danalyse stratégique.

77 Wirtz 09 La coopétition ( Brandenburger et Nalebuff ): -La concurrence nest pas incompatible avec des coopérations séléctives et la coopétition désigne cette imbrication de relations de concurrence et de coopération. -Le maillage de la valeur cest fait comme dans le systéme de Porter, mais la notion -Substitut ( substituor ) et -Complémentaire ( complementor ) sont introduits dans lanalyse stratégique. -Substituts et complémentaires sont des entreprises avec lesquelles une organisation focale est interdépendante mais ne réalise pas de transactions.

78 Wirtz 09 les organisations substituts constituent des alternatives pour les clients et/ou pour les fournisseurs de lentreprise focale, -Autrement dit, lexistence dun substitut diminue, pour les clients ou les fournisseurs, - la valeur accordée à lentreprise analysée. -Dans ce cadre, la valeur pour le client repose sur lattrait de loffre dune firme par rapport à celle des autres entreprises ( la valeur est donc liée aux variables MARKETING.) -Tandis que pour le fournisseur il sagit de lintérêt de satisfaire un client par rapport aux autre clients ( la valeur est plus STRATEGIQUE ) La capacité à augmenter la valeur générée pour le client ou pour le fournisseur permet à une entreprise daccroitre ses profit.

79 Wirtz 09 Les clients Les fournisseurs La maillage de la valeur: ! Le concept de substitut dépasse celui de « concurrent direct « et met en liens des companies à travers les technologie ou clients. Relation (interaction) Pas de relation, Les complementaires La firme Les substituts

80 Wirtz 09 Le recours aux concepts de substituts et de complémentaires permet: -lidentification de certaines organisations, interdépendants dune entreprise donnée, - qui créent ou récupèrent la valeur susceptible de revenir à celle-ci. -en autre termes, la valeur créée dépasse les seules interactions soulignées par la chaine de valeur. Cette conception de la valeur considérée comme le résultat dinterdépendance ( quil y ait interactions ou non ) entre acteurs -plutôt que comme celui dinteraction, favorise lanalyse stratégique de lenvironnement dune entreprise

81 Wirtz 09 Le principal intérêt de modèle de la coopétition est que le comportement à adopter à légard des substituts et des complémentaires relève dun choix (lié à la création ou la captation de valeur ) plus que d un constat. En intégrant simultanément le processus de création de valeur et les forces du marché le maillage de la valeur rend évidente la relation entre ces deux éléments. Cependant, puisque le modèle considère que les substituts et les compléments sont des entreprises avec lesquelles lorganisation analysée ne réalise pas de transactions, les seules relations de coopération envisagées sont celles dachat (avec les fournisseurs ) et de vente de produits et de service ( avec des clients ).Les relations dune autre nature, telles que les accords de recherche et développement ou les joints-venture, ne peuvent être prise en compte.

82 Wirtz 09 La stratégie de locéan bleu

83 WIRTZ, BMU Direction marché: Stratégie Océan bleue: -Océan bleu - Océan rouge Créer un espace stratégique nouveau Agir au sein de lespace stratégique existant Mettre la concurrence hors jeu Lemporter sur la concurrence Créer et conquérir une demande Exploiter la demande existante nouvelle Sortir de larbitrage entre valeur Accepter larbitrage entre valeur et et domination par les coûts domination par les coûts

84 WIRTZ, BMU Les six bases de la stratégie de locéan bleu: Principe de la formulation - Redessiner les frontières entre marchés - Donner la priorité aux questions globales, pas aux chiffres - Viser au delà de la demande existante Principe dexécution -Vaincre les grands obstacles internes - Intégrer lexécution à lélaboration stratégique

85 WIRTZ, BMU La grille des quatre actions en se demandant quatre questions clés sur: La logique stratégique et le modèle économique de tout secteur dactivité : Nouvelle courbe de valeur Quels cri Exclure Quels critères acceptés sans réflexion par les acteurs du secteur doive être exclus? Atténuer Quels critères doivent être atténués par rapport au niveau jugé normal dans le secteur? Renforcer Quels critères doivent être renforcés bien au-delà du niveau jugé normal dans le secteur Créer Quels critères jusque-là négligés par le secteur doivent être crées?

86 WIRTZ, BMU Il y a au minimum 2 stratégies de base: la domination par coûts et par différenciation: Un exemple dapplication de cette concept: Cirque de Soleil en commençant avec la question pourquoi quelquun naime pas le cirque en général. Exclure Présence des vedettes Numéros avec des animaux Pistes multiples Renforcer Piste unique Atténuer Amusement et humour Emotions et danger Créer Spectacle à thème Ambiance raffiné Renouvellement des spectacles Musiques et danse de qualité

87 Stratégie de canevas, analyse comparative des points fort et faible: il permet apercevoir le futur dans le présent Cirque de soleil: Concurrent: Faible Fort Prix Numéros Pistes m. Emotions spectacles Renouvellement avec animaux et danger à thème des spectacles Vedettes Amusement Piste unique Ambiance raffinée musique/danse

88 WIRTZ, BMU La formulation dun stratégie docéan bleu doit remplir 3 critères indispensable: -Focalisation: si une entreprise est insuffisamment focalisé risque de devoir supporter des coûts élevés et davoir un modèle économique compliqué à mettre en œuvre et à mener à terme - Divergence: une manque de divergence est plutôt le signe dune stratégie de suiveur qui ne permet guère de plutôt le signe dune stratégie de suiveur qui ne permet guère de sortir du lot - Slogan: une entreprise qui na pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même ou quelle pas de slogan percutant est très centrée sur elle-même ou quelle recherche linnovation pour linnovation, sans grandes perspectives commerciales et sans capacité de décollage naturelle

89 WIRTZ, BMU Pour composer une stratégique océan bleu: il faut analyser les non-utilisateur -Il y a 3 types: -1 er cercle: les non-clients «imminents » situés prêt de vous, bientôt loin -2 IIème: les non-clients « anti », qui opposent votre entreprise -3 IIème: les non-clients « inexplorés », situés sur des marchés éloignés 1 1 Votre marché 1 Ier 2 IIème 3 IIème cercles

90 WIRTZ, BMU Pour composer une stratégique océan bleu: il faut analyser les cycle d expérience de lacheteur-utilisateur: Achat-Livraison-Utilisation-Compléments-Entretien-Elimination Il faut poser des questions comme: achat: temps pour trouver, lieu dachat, transaction sûre et rapide livraison: délais, difficile déballer et installer, acheteur self ou service utilisation: besoin de formation, ranger, fonctionnalité, option au-dessus compléments: faut-il avoir dautres produits, prix, systèmes, accèss entretien: service nécessaire, entretien facile et/ou cher élimination: déchets, débarrassage, impact sur lenvironnement

91 WIRTZ, BMU Pour composer une stratégique océan bleu on la devait élaborer dans ordre précis: - Utilité pour acheteur: votre idée comporte-t-elle une utilité exceptionnelle pour lacheteur -Prix: votre prix est-il bien accessible à la masse des acheteurs -Coût: votre prix vous permet-il de maintenir votre coûts cible sans sacrifier la rentabilité_ Adoption: Quels problèmes dadoption pourraient faire obstacle à la de votre idée? Les affrontez-vous hardiment?

92 WIRTZ, BMU Pour composer une stratégique océan bleu on la devait élaborer spécialement sur base des six leviers utilité pour lacheteur à travers les six étapes du cycle dexpérience de lacheteur- utilisateur: Achat-Livraison-Utilisation-Compléments-Entretien-Elimination productivité du client: à quelle étape se situent les plus gros obstacles à la productivité simplicité: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à la simplicité commodité: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à la com. risque: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à la réduction des risques amusement et image: à quelle étape se situent les plus gros obstacle à lamusement et à limage respect de lenvironnement: à quelle étape se situent les plus gros obstacles au respect de lenvironnement

93 Wirtz 09 On peut voir aussi les marchés à travers la matrice de ADL: -Le cycle de vie décrit les différentes étapes de la vie dun produit, dun segment de marché, dune activité ( dune industrie ) ou encore de lévolution dune technologie. - en marketing on regarde les produits et moins lindustrie en intégral, mais la stratégie de marketing doit correspondre avec la technologie et des produits existants selon lindustrie choisi et son propre cycle de vie

94 Ventes de lindustrie Temps Introduction Croissance Maturité Déclin Biotechnologies, commerce électronique Nanotechnologies, Génomique Automobile, restauration Construction navale, photographie argentique Le cycle de vie de lindustrie

95 Étapes du cycle de vie de lindustrie ÉmergenceCroissanceMaturitéDéclin Dominante Investir Croître rapidement Dominer par les coûts Renouveler Défendre sa position Domoner par les coûts Renouveler Croître rapidement Défendre sa position Concentrer ses efforts Renouveler Croître avec lindustrie Forte Investie Se différencier Croître rapidement Rattraper le retard Dominer par les coûts Se différencier Dominer par les coûts Renouveler Concentrer les efforts Se différencier Croître avec lindustrie Trouver une niche Tenir la niche Croître avec lindustrie Recueillir les bénéfices Favorable Investir Se différencier Concentrer ses efforts Croître rapidement Se différencier Concentrer les efforts Rattraper le retard Croître avec lindustrie Recueillir les bénéfices Rattraper le retard Trouver une niche Renouveler Renverser la situation Concentrer ses efforts Croître avec lindustrie Réduire les investissements Renverser la situation Tenable Investir Se différencier Concentrer ses efforts Recueillir les bénéfices Rattraper le retard Renverser la situation Concentrer ses efforts Croître avec lindustrie Recueillir les bénéfices Renverser la situation Trouver une niche Réduire les investissements Désinvesir Faible Trouver une niche Rattraper le retard Croître avec lindustrie Renverser la situation Réduire les investissements Se retirer Désinvestir Se retirer Position concurrentielle

96 Forte Faible Forte Faible Forte Relations avec les compétences stratégiques Atouts de lentreprise Attractivité du marché La matrice cubique danalyse de portefeuille (Faulkner, 1998).

97 Forte Faible Forte Faible Forte Attractivité du secteur Différenciation de lentreprise Domination de lentreprise par les coûts Le cube de positionnement stratégique

98 Wirtz 09 La position dune entreprise dans le cycle de vie de lindustrie:

99 Wirtz 09 Les avantages et les limites de la matrice danalyse de portefeuille dADL: -Plus complexe que les matrice de BCG and McKinsey,, mais -Le principal limite est finalement son manque doriginalité par rapport aux matrices BCG et McKinsey - La notion de la cycle de vie de lindustrie semble être à priori novatrice mais savère en réalité très proche de la variable croissance du marché du BCG et de la variable attractivité de lindustrie de McKinsey., parce que -En effet, un secteur attractif est un secteur en forte croissance, autrement dit en émergence ou en développement, mais -Tous les trois nexplique pas linterdépendance et synérgie entre les DAS

100 100 Cycle de vie des produits en moins de la compagnie et stratégie marketing Quatre hypothèses sous-jacentes : 1.Un produit a une vie limitée. 2.Ses ventes passent par différents stades dévolution, créant chaque fois de nouvelles opportunités et menaces pour son fabricant. 3.Son niveau de rentabilité varie à chaque étape du cycle. 4.Les stratégies de gestion les plus appropriées diffèrent à chaque étape.

101 101 Le cycle de vie classique Lancement Croissance Maturité Déclin Le cycle de vie dun produit : évolution du chiffre daffaires et des profits

102 102 Quelques cycles de vie particuliers

103 103 Styles, modes et gadgets

104 104 Le cycle de vie des produits : caractéristiques, objectifs marketing et stratégies

105 Wirtz 09 Il est nécessaire de considérer les compétences de lentreprise: -Il y a un différence entre KSF ( Key Success Factors ) et KC (Key Competences) -La proximité des DAS en termes de compétences à mobiliser est une critère déterminante de la performance de la compagnie et de la géstion de portefeuille dactivitlés. -La matrice cubique en ajoutant laxe de:la proximité de chaque DAS avec les compétence stratégique de la firme. -Ces compétences sont celles que une compagnie maîtrise mieux que ses concurrents et sont source de réputation. -Il faut décider entre compétence et attractivité du marcheé en regardant les relations entre les DAS et pas uniquement leurs caractéristiques intrinsèques

106 Wirtz 09

107 Le modèle de Coeur de Compétence (Core Competence) de Hamel et de Prahalad est un modèle stratégique de groupe qui démarre le processus de réflexion stratégique en analysant les principaux points forts d'une organisation.

108 Wirtz 09

109 Dans leur article « Le Coeur de Compétence de l'Entreprise » (1990), Prahalad et Gary Hamel écartent la perspective de portefeuille comme approche viable de la stratégie de groupe. Leur point de vue est que, la supériorité de l'Unité d'Affaires Stratégiques est maintenant clairement un anachronisme. Hamel et Prahalad argumentent qu'une entreprise devrait être construite autour d'un coeur des compétences partagées Les Unités d'Affaires doivent utiliser et aider pour ensuite développer plus avant le Coeur de Compétence. La holding du groupe ne devrait pas être juste une autre couche comptable, mais doit ajouter de la valeur en articulant l'architecture stratégique qui guide le processus de construction de compétence.

110 Wirtz 09 TROIS TESTS POUR IDENTIFIER LE COEUR DE COMPÉTENCE -Fournit l'accès potentiel à une grande variété de marchés. -Apporte une contribution significative aux bienfaits du produit, perçu par le client. -Le Coeur de Compétence devrait être difficile à imiter pour les concurrents

111 Wirtz 09

112 Une fois que la direction générale (avec l'aide des directeurs d'Unités d'Affaires Stratégiques) a identifié un Coeur de Compétence global, elle doit demander aux activités d'identifier les projets et les personnes qui y sont étroitement liés. Les auditeurs du groupe devraient réaliser un audit de la localisation, du nombre, et de la qualité de personnes liées au Coeur de Compétence. Les porteurs de Coeur de Compétence devraient être rassemblés fréquemment pour partager les idées.

113 Wirtz 09 Il faut voir diffèrentement: -Plus une entreprise se trouve dans un secteur en croissance et -Réussit à se différencier ( à proposer des prix élevé ) tout en -Dominant par les coûts ( accroissement de lefficience et réduction des charges ), -Plus ses profits dans le DAS sont élevés. -Mais au dessus de Porter avec différenciation et la domination par les coûts, empiriquement -les entreprises les plus performantes sont celles qui savent à la fois minimiser leurs coûts et -Créer de la valeur pour le client, e.g LVHM marque forte et dominant les coûts, et -Se positionner

114 Wirtz 09 En plus se cube est utile aussie pour le positionnement -des DAS dans la firme et celles-ci de la concurrence -et corriger des activitées -En plus la cube de positionnement stratégique permet obsérver la cohérence densemble de la stratégie suivie sur les DAS -Se différencier de ses concurrents suppose en effet, quel que soient les secteurs concernés, des compétences particulières ( savoir-faire, service client, marketing ou encore innovation ) très différentes de celles requises pour dominer par les coûts exclusivement ( compétences en achat, en production ou en logistique ). - le cube de positionnement stratégique combine donc les avantages de facilite dutilisation et dopérationnalisation tout en prenant en compte la dynamique de positionnement des DAS et les effets de portefeuille. ( voyez le cas BMW séparément )

115 Wirtz 09 Le marketing est gérer les marchés et transformer lentreprise avec un ésprit dinnovateur pour concevoir des produits et services.

116 116 Inconscience Conditions normales Opportunité entrepreneuriale Illusion (loto) Faible Élevé Rapport risque/enjeu Faible Élevé Enjeu Niveau de risque

117 117 Éléments en provenance de la démarche entrepreneuriale Détail du contenu du marketing entrepreneurial Éléments en provenance de la démarche marketing Éléments spécifiques au marketing entrepreneurial CRÉATION DE VALEUR Innovation Action non linéaire, non programmée Buzz, Guerilla, expeditionarz, viral... Marketing Création de nouvelles règles de marché Communication individuelle Agir sur lindividu Recherche dopportunités Produits plus innovants Accélérer mise en marche Fréquence dinnovation plus élevée Oser, agir, bondir Transgresser du marketing les règles pour aller plus loin Perception intuition Meilleure utilisation des ressources Meilleure info pour décider Formalisation Meilleur lien avec clients Réseau aval Mise en oeuvre action Analyse, tests des idées Commercialisation innovation Combinaison, optimisation des RESSOURCES, faire plus avec moins Prise de RISQUE CALCULÉ Implication PERSONNELLE Réseau personnel, Empowerment, innitiatives Prise de DéCISION RAPIDE sans avoir toute linfo PROACTIVITÉ Changer les choses, Provoquer déséquilibre, rendre obsolète Orientation, relation, satisfaction des besoins CLIENTS OVERTURE SUR ENVIRONNEMENT Études marketing, recueil dinfoCommunication Coordonner, anticiper, organiser ACTION COMMERCIALE COLLECTIVE Marketing de linnovation INNOVATIVITÉ Nouvelles solutions

118 118 Dans la ligne Calme plat Hors des sentiers battus Décalage interne Faible Élevé Intensité de la nouveauté Faible Élevé Degré de nouveauté pour lentreprise Degré dinnovation pour les clients

119 119 Valeur de rupture Valeur productive Valeur commerciale Valeur concurrentielle Valeur social Valeur réglementaire Valeur écologique ou environnementale Valeur > Valeur personnelle La valeur ajoutée ne représente quune fraction de la valeur créée par lentreprise. En effet une partie trés importante de cette valeur est transférrée au client et ces valeurs peuvent prendre different formes:

120 120 1.CommitmentEngagement fort. 2.InvestmentLe marketing est un investissement, pas une dépense. 3.ConsistentÊtre cohérent. 4.ConfidentAvoir confiance en soi. Inspirer confiance. 5.PatientÊtre patient. 6.AssortmentVarier les armes et les actions. 7.ConvenientÊtre pratique. 8.SubsequentIl faut dabord vendre avant de gagner de largent. 9.AmazementÊtre surprenant. 10.MeasurementPouvoir mesurer leffet produit. 11.InvolvementImplication envers les clients. 12.DependentCoopérer au lieu daffronter. 13.ArmamentQualité de larmement. 14.ConsentNe pas gaspiller dargent avec des clients qui ne nous en donnent pas. 15.AugmentFaire grossir son site Internet pour donner limpression dêtre gros. Les 15 secrets du marketing de guérilla

121 121 SWOT Chaîne de valeur de Porter ACTIFS Techno Produits Process Brevets Information Organisation Poids marketing Ressources humaines Ressources financières Marché Clients Concurrents Fournisseurs Environnement innovatif Social Réglementation Environnement Économie Technologie STRATÉGIE ENVIRONNEMENT DE LA FIRME Position Métier Objectifs stratégiques, missions Préférences Analyse PEST 5 forces de Porter Portefeuille de technologies ) ) ) V S P Analyse préalable au choix des grands projets

122 122 E C investir soutenir A désinvestir récolter D B = Position concurrentielle Attractivité de lindustrie Injection plastique Équipements Instruments de mesure Fibres et renforts Logiciel E Position technologique de lentreprise (forces ou faiblesses technologiques) Importance de la technologie pour lactivité Équipements Instruments de mesure Fibres et renforts Logiciel A C D B Injection plastique Croisement des portefeuilles dactivité et de technologie du groupe Vilmond Portefeuille dactivité Portefeuille technologique

123 123 Concervoir des offres plus complètes Élargir, décliner léventail de loffre Lheptagramme La chaîne de valeur de Porter Les cinq chemins de linnovation Les grappes dinnovation La matrice dAnsoff Nombreuses méthodes de créativité (brainstorming, concassage, analogie, association, analyse morphologique. Méthode des six chapeaux, synectique, TRIZ...) La > La conception en vue de lexcellence Lanalyse fonctonnelle et celle de la valeur La matrice de composition de loffre La > Concervoir des offres différentes Trois catégories dheuristiques

124 Diversification marché -Exportation -Public Privé -Hôtels Particuliers -Usage de nouvelles fonctions -Nouveaux usages Pénétration marché -Prise de parts de marché -Agressivité commerciale -Productivité -Service -Délais -Qualité Diversigication totale (risque le plus élevé) ex. Moule en béton Diversigication produit -Modification produit -Adaptation -Amélioration -Transformation -Combinaison Produits connus produits nouveaux Marchés nouveaux Marchés connus Matrice de diversification dAnsoff

125 125 PRODUIT Fonction Packaging Design Prix, caractéristiques performance Qualité perçue Valeur perçue Service avant-vente Service pendant la vente Service après-vente Livraison Réputation Disponibilité Options Garantie Conceil Formation Finance Bouche à oreille Image de lentreprise Assurances Organisation Nom de marque Produit complet Produit solution Produit Marketing Produit technique Éléments intangible Services Du produit technique à loffre complète ( déjà montré avant )

126 126 Temps Performances Retour vers le courant dominant Vision oblique Tendance dominante damélioration des performances des produits dans lindustrie La vision oblique

127 127 Temps Recherche Développement Résultat de linnovation fermée

128 128 Temps Recherche Développement Résultat de linnovation ouverte


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