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Institut des Administrations des Entreprises Master MTID - Formaposte Soutenance La qualité de vie au travail dans le changement organisationnel à La Poste.

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Présentation au sujet: "Institut des Administrations des Entreprises Master MTID - Formaposte Soutenance La qualité de vie au travail dans le changement organisationnel à La Poste."— Transcription de la présentation:

1 Institut des Administrations des Entreprises Master MTID - Formaposte Soutenance La qualité de vie au travail dans le changement organisationnel à La Poste Cas de la mise en place de la PPDC d'Ales Marina Lomonaco année 2009_2010

2 Introduction Hier, le travail = modèle taylorien / Aujourdhui, la donne a changé = le changement consubstantiel à lactivité des entreprises. Nouvelle ère du travail exige beaucoup des salariés + demande un investissement important. A La Poste, ce changement = visible de manière significative car plusieurs enjeux : clients exigeants en terme de qualité de service et doffres, concurrents avec louverture du marché en 2011 volumes et CA en baisse (rationalisation des envois des entreprises + dématérialisation croissante des échanges) Donc, La Poste a lobligation dinfléchir un changement conséquent pour garantir sa pérennité économique et sociale = Cap Qualité Courrier et Facteur d'Avenir. Or, la résistance à ces changements est importante à La Poste, dautant plus que le syndicalisme y est très actif et le conflit social historiquement et traditionnellement ancré dans lentreprise. Au travail se crée des tensions Stress important progression des « burn out » ou des dépressions liées à lactivité professionnelle. Cette augmentation du stress/mal-être au travail observés ces derniers temps par les chercheurs, le gouvernement ou encore les médias une constatation = réduction de la performance des entreprises..

3 A contrario, si mal-être = sous-performance / bien-être au travail = efficience des entreprises. Or la crise économique fait souvent passer l'amélioration de la qualité de vie au travail au second plan des préocupations. Pour létablissement dAlès, changement au cœur des préoccupations des managers et des agents septembre 2010, mise en place de 2 projets : la PPDC dans le cadre de CQC et FA. Boulversement : de nouveaux agents, une activité de dispersion/concentration importante, des horaires modifiés, de nouveaux métiers et un nouveau cadre de travail=> Résistances! Donc, comment faire accepter ces changements malgré ces résistances ? Au coeur du changement, qu'est ce qui serait perçu de manière positive par les agents ? Au regard du constat immobilier et sanitaire, lamélioration de la qualité de vie au travail répondait à ces interrogations car les projets du centre dAlès vont transformer les conditions de travail de manière significative. Au regard de ce constat établi sur létablissement dAlès, la problématique du mémoire a été de savoir si, dans le cadre du projet PPDC de létablissement dAlès, lamélioration de la qualité de vie au travail pouvait être un levier dacceptation du changement organisationnel ?

4 A) La problématique du changement... 1.Recherche théorique – la difficulté du changement 2.Le changement à La Poste, une révolution 3.Une population touchée, les facteurs B)...Sous l'angle de la qualité de vie au travail 1.La notion de qualité de vie au travail 2.Étude sur l'établissement d'Alès 3.Plan d'actions et préconisations

5 A) la problématique du changement A l'origine de ce sujet de mémoire, un constat : Aujourdhui, le changement est omniprésent dans le monde de lentreprise et suscite nombres de réactions et controverses. Or, pas toujours compris et accepté, le changement saccompagne de certaines idées reçues qui ne favorisent ni sa compréhension, ni son acceptation (Pourquoi cest si dur de changer de Bruno Jarroson). La première idée reçue concernant le changement est un postulat de base dun amour de principe pour le changement quand il y a nécessité de ce changement = Faux car changement = perte pour l'individu. Deuxième fausse idée, opposer changement et conservation = Faux car parfois nécessaire de changer pour conserver emplois, salaires, acquis. d'ou résistances fortes au changement

6 1.Recherche théorique – la difficulté du changement Ces résistances fortes au changement expliquent la difficulté de le faire accepter et de le mettre en place dans une organisation. Donc pour conduire le changement vaincre résistances Or, troisième idée reçue résistance au changement = une pathologie quil faut surmonter = Faux! Car la résistance au changement nest pas un concept fondamental de la psychologie humaine. En fait, une personne résiste au changement si elle ny voit pas son intérêt direct ou indirect. Donc, pour être accepter par un individu, le changement doit lui apporter un mieux. Mais faire changer l'autre ne se réduit pas à lui « vendre » ce mieux. En effet, pour Bruno Jarroson, ni l'autorité, ni même la persuasion ne seront efficaces. Lidée est que cest lacte qui influence la croyance et donc, pour obtenir le changement, il ne faut pas au préalable obtenir ladhésion mais l'engagement.

7 1.Le changement à La Poste, une révolution un avant/après CQC Au niveau maillage du territoire : avant CTC Cdis ou CCT1 CCT3 après PIC PPDC PDC Au niveau locaux Au niveau matériels/machines Au niveau de l'organisation, le nouveau maillage du territoire a vu la fermeture de beaucoup de centres de tri et la disparition des directeurs de CTC. Avec les PIC et les PPDC, plusieurs nouveaux métiers font leur apparition et les organigrammes et les SAR sont revus : directeur de PIC, directeur de PPDC, responsable distribution, responsable clients entrants, responsable Traitement,etc.

8 un avant/après FA La mise en place de FA comporte le vote des agents de la distribution concernant leur DHT modification = abaissement de celle-ci et donc diminution des jours de Repos de Cycle => résistances fortes Avant FAAprès FA Organisation Charge Métiers Le centre se compose de secteurs constitués géographiquement mais chaque tournée est indépendante et la gestion est effectuée par l'encadrant. Les tournées sont regroupées en équipe et fonctionne en auto- gestion pour le remplacement des absences ponctuelles, les CA et l'atteinte des objectifs et prime. La tournée a son bulletin d'itinéraire à suivre pour la distribution. Le facteur distribue ce qui arrive, peu importe la charge. La tournée a son BI mais distribue une partie sécable sur les jours faibles afin d'avoir une charge à peu près équivalente tous les jours et quel que soit l'arrivée. Deux métiers existent à la distribution : facteur 1.2 et facteur de secteur 2.1 Désormais, il y a trois métiers à la distribution : facteur 1.2 facteur d'équipe 2.1 et facteur Qualité 2.2. Matériels Casiers ordinairesCasiers hybrides modulaires

9 Ces deux avant/après nous permettent de comprendre l'ampleur du changement implusé par La Poste au Courrier à travers les deux projets de réorganisations que constituent Cap Qualité Courrier et Facteur d'Avenir. Il ne s'agit pas d'un changement organisationnel anodin mais bien d'une REVOLUTION !! Ces changements nécessitent une évolution des strucures mais aussi des mentalités et de la manière de voir et de vivre son métier. Aucun aspect de l'entreprise n'est laissser pour compte dans ces projets : organistion, promotions, matériels, machines, conditions de travail, etc. Il ne s'agit donc pas d'un changement organisationnel classique car il n'affecte pas seulement l'organisation. Jamais La Poste n'avait impulsé un tel changement. Elle s'était contentée jusqu'à présent de réorganiser les tournées en fonction de l'évolution de la démographie et du traffic Pour le facteur, le changement correspondait donc à l'ajout d'une portion de voie sur un BI ou le changement d'un terme par un autre. Culture du changement était peu développée = d'ou, fortes résistances à accepter les évolutions voulues par La Poste.

10 1. Une population touchée, les facteurs Des problèmes physiques Au courrier, la majorité du personnel = facteur soit travaux intérieurs + travaux extérieurs. La plupart du temps à lextérieur soumise aux temps et trafic routier. les conditions de travail ne sont pas toujours optimales et peuvent même être vecteurs de stress : Très sensibilisé au risque routier + 33% daccidents du travail liés à la circulation Risques liés à la manutention manuelle et des Troubles MusculoSquelettiques port de charges lourdes, manutention de structures, encombrement des centres, et manque de matériel adapté rendent parfois difficile laccomplissement de sa tache. Des problèmes psychologiques Evolutions impulsées à La Poste stress, perte de repères, angoisse. Cela nécéssite un changement des mentalités et intégrration de la nouvelle donne = augmentation de labsentéisme, notamment avec la multiplication darrêts maladie de courte durée. Une fragilité du climat social les agents se sentent désarmés, impuissants. Ils se protègent et comptent beaucoup sur le soutien et laction de leurs représentants syndicaux durcissement revendications et exigences afin de conserver avantages et habitudes acquis = climat de tension et de crainte dialogue social difficile, concertation peu aisée

11 B) Étude sous l'angle de la qualité de vie au travail Après ce constat sur la question du changement organisationnel pour vaincre les résistances au changement = trouver quel serait l'intéret/le mieux pour le salarié + favoriser son engagement dans le projet. Les 2 projets d'Alès amenaient incontestablement un mieux pour les salariés sur un point : l'amélioration de la qualité de vie au travail. Or, la rapidité du changement fait que les entreprises oublient la question des conditions de vie au travail dans le processus de changement organisationnel. Et si cela semble sans conséquence dans un premier temps, sur le long terme = erreur! Car la performance tient en partie à la perception quon les salariés de leur qualité de vie au travail. Un salarié bien au travail = garantie defficacité + atout pour la performance

12 1. La notion de qualité de vie au travail Notion de qualité de vie au travail 1ère évocation en France/Europe années 70 car demande sociale forte pour développer des modes dorganisation conciliant efficacité et intérêt du travail. Réapparition 2001 sommet européen de Lisbonne =10 objectifs qualité de vie au travail. Depuis quelques années intérêt renforcé : notion de performance repose aussi sur la capacité de lentreprise à offrir de bonnes conditions de réalisation au salarié. La qualité de vie au travail devient un moyen dassurer laccroissement de la compétitivité dans un environnement hyperconcurrentiel.

13 Un sujet d'actualité Au niveau gouvernementale Rapport Bien-être et Efficacité au Travail – 10 propositions pour améliorer la santé psychologique au travail : 2009, collectif propose mesures d'amélioration des conditions de santé psychologique au travail => réconcilie social et économique = investissement dans la qualité de vie au travail, « atout pour la performance ». Accord National sur le stress au travail : 2008, incite les entreprises à se mobiliser pour prévenir individuellement et collectivement le stress au travail. Le réseau ANACT/ARACT : réseau de 25 structures régionales visant à développer la performance des entreprises en améliorant la qualité de vie au travail. Au niveau sociétale La semaine pour la Qualité de Vie au Travail : pour débattre, diffuser les initiatives et les « bonnes pratiques » sur la qualité de vie au travail. Stress et Risques Psychosociaux : 2007, consultations pour risque psychosocial 1ère cause de consultation pour pathologie professionnelle. A La Poste 2015 Réinventons le courrier : axe « vie au travail » au coeur du programme Le projet Palmes PSST : développer une vraie culture de la prévention Le développement responsable : papier, émissions de CO2, santé-sécurité au travail et RH.

14 Définition de la qualité de vie au travail La qualité de vie au travail est une vaste notion dont la définition peut varier dun individu à un autre, dune entreprise à une autre. La qualité de vie au travail = bidimensionnelle : conditions matérielles et physiques + conditions immatérielles et managériales. Conditions matérielles et physiques la sécurité du lieu de travail = garantir à son salarié quil peut travailler sans risques datteinte à son intégrité physique. Lambiance du lieu de travail = créer les conditions dune vie dans lentreprise. Matériel fourni = adapter le matériel à lactivité du salarié et à ses aptitudes/inaptitudes, habitudes, ou demandes. la notion de « place » quun salarié occupe au sein de son organisation Conditions immatérielles et managériales La qualité des relations sociales et de travail : la reconnaissance du travail, càd respect, écoute, entretien d'appréciation, dialogue sociale, management participatif. La qualité du contenu du travail : autonomie, variété des tâches, etc. La qualité de lorganisation : PMR, plan de secours, modularité, amélioration,etc. Les possibilités de réalisation et de développement professionnel

15 1. Étude sur l'établissement d'Alès Le centre courrier colis dAlès devient la PPDC dAlès somme de changements conséquents pour les agents = mutation et réinvention de leur métier comprendre lampleur de ces changements pour adapter notre action en fonction et favoriser lacceptation et ladaptation de tous. Avant projets un établissement : 1 centre Ppal et 2 rattachés, 110 postiers, problématique immobilière et sanitaire une population : vieillissante(70% 40-60ans), majoritairement masculine, répartition égale fonctionnaire/salarié une culture : présence syndicale importante + absence dune culture prévention, santé et sécurité des activités : distribution, concentration, collecte et remise, cabine, cedex face au changement : une majorité des agents passifs ou hésitants, une minorité soudé dopposants (représentants syndicaux) Après projets un nouvel établissement : 1 unité Ppal, la PPDC dAlès, et 1 unité de distribution, Salindres, 150 postiers une nouvelle organisation : évolution de lorganigramme, nouvelle DHT, fonctionnement en FA un nouveau périmètre : Alès distribue et concentre le produit pour une plaque de 7 PDC un nouveau matériel : Casier Hybride Modulaire des nouveaux métiers : pilote TTF, Facteur dÉquipe, Facteur Qualité

16 Présentation de l'étude Questionnaire Un échantillon : 40 agents de la distribution lettres et messagerie, les plus touchés par le changement et foyer des plus fortes résistances / respect des proportions h/f, fonctionnaire/CDI et âge. Un contenu : situation de leur établissement / satisfaction globale / définition et satisfaction de la qualité de vie au travail / stress et ses causes / état de la communication et du management/ améliorations souhaitées / attitude face au changement. Un traitement : dégager des % puis des tendances pas danalyse statistique poussée car demande du DE dAlès de dégager des indications larges pour établir un plan dactions en fonction des idées, résistances et demandes des agents. But = vision densemble de létablissement en terme de satisfaction, résistances et attitude face au changement proposer des préconisations dactions, points de vigilance. Entretiens qualitatifs (en complément du questionnaire) Un échantillon : 4 agents, 3 hommes et 1 femme Un contenu : conditions de travail actuelles des agents, leur projection de ce quelles seront à la PPDC et le lien pour eux entre lamélioration des conditions de travail et leur attitude face au changement. But = définir quel est le lien pour les agents entre la vision quils se font de leurs futures conditions de travail et limpact de cette représentation sur leur attitude face au changement.

17 Méthodologie Concernant le questionnaire : Représentativité assurée par méthode des quotas (sexe, âge, statut professionnel). Échantillon de 40 sur les 80 agents de la population concernée. Remise questionnaire ; sur 2 semaines / durée selon les agents, leur degré de compréhension et surtout leur intérêt pour le sujet / en 3 temps : d'abord explication de l'étude et du questionnaire, puis temps de parole laissé aux agents pour questions ou remarques, et enfin remise du questionnaire. Biais évités : remplissage du questionnaire par lagent à son domicile / questionnaire anonyme. Limites : taille restreinte de léchantillon / traitement des données. Conclusion : agents ont été assez réceptifs question des conditions de travail a permis un contact favorable pour létude et a souvent été vecteur de dialogues informels. Concernant les entretiens : 4 entretiens (3 h et 1 f, entre ans), semi-directifs, en face à face. Précisions : aucune information ne serait délivré aux membres de lencadrement / choix des agents sur le principe du volontariat. Limites : le principe du volontariat / le contexte du face à face.

18 Analyse des résultats de l'étude - questionnaire Situation de létablissement : globalement jugée excellente/très bonne par la majorité de léchantillon hormis concernant le matériel et les relations hiérarchie/agents. Satisfaction : globalement, une majorité est tout à fait satisfaite sauf pour les conditions et la charge de travail. Santé au travail : 1/3 de la population stressée au quotidien / 1ere cause de stress au travail = le changement. Communication : jugée par la majorité très satisfaisante Management : leur critiques se portent sur les moyens dagir du manager, sa capacité à montrer lexemple, le dvp des compétences. Par contre, une majorité admet quil explique bien le changement. Qualité de vie au travail : pour eux, cest un mélange entre la sécurité, lambiance, léquilibre vie privée/pro et la charge de travail. Ils la jugent majoritairement excellente mais critiquent fortement la communication et le dialogue social. Changement : ils comprennent le changement mais seule une petite majorité reste confiante en lavenir. Pour eux, le changement devrait porter sur la reconnaissance des compétences, la QS, les conditions sanitaires et la formation. Ils reconnaissant que le projet dales va améliorer leurs conditions de travail mais sont malgrè tout stressés par ce changement. N.B : De manière générale, les fonctionnaires et les femmes sont plus critiques dans leur réponses.

19 - entretiens qualitatifs Conditions de travail actuelles : - ambiance plutôt bonne mais jugement unanime état des conditions matérielles d'Alès déplorable = mauvaise image du lieu de travail + manque de considération / opacité d'information sur offres sociales ou de formations liées aux DIF. Vision des conditions de travail futures : voient une amélioration mais crainte importante concernant tâche, horaires, organisation. Lien entre lamélioration des conditions de travail à la PPDC et leur attitude face au changement : favorables au projet en terme d'amélioration des locaux et du matériel mais réticents concernant changements dans leur métier. __________________ Pour résumé Les agents de la distribution sont majoritairement conscients que les conditions matérielles sont à améliorer le plus rapidement possible mais ils s'attachent plus aux conditions immatérielles (reconnaissance des compétences, formation professionnelle,etc). Or l'amélioration de ces dernières est le changement le moins facilement perceptible dans le projet, l'amélioration des conditions matérielles étant elle flagrante. L'atout dans ce projet = une majorité des agents comprend la nécessité du changement et est plutôt confiante en l'avenir. Cependant, le fait qu'ils jugent majoritairement la situation de leur établissement excellente/très bonne, malgré l'état de la communication sociale, conditions matérielles ou immatérielles de travail = volonté de conserver situation actuelle.

20 1. Plan d'actions et préconisations Donc, changement = complexe dans sa nature et dans sa pratique. aussi = craintes et résistances chez un individu même si nécessaire à sa survie mais ce n'est pas une pathologie donc pas inévitable et insurmontable. L'accepation du changement si individu y voit son intéret, un mieux pour lui = la qualité de vie au travail => mais comment en persuader les agents et en faire un levier? Créer une communication axée sur la qualité de vie au travail à travers le projet d'Alès PPDC/FA Donner du sens, une réalité, au changement sous l'angle conditions de travail en élaborant un plan de communication interne : faire rimer changement et conservation, conditions matérielles(plan PPDC, aménagement espace, nvx matériel) et managériales (codir étendu au FE,FQ, autonomie des équipes, participation). = se représenter leur vie à la PPDC, visualiser et baliser le changement, éviter les craintes infondées. Mais comme postulat de communication hypodermique faux, donc cela ne suffit pas!

21 L'engagement dans les conditions de vie au travail comme ligne directrice Avant d'adhérer au changement, nécéssité d'agir => croyance dans ce changement. Persuasion et autorité= échec / L'engagement, l'action du salarié = réussite. Se développer à travers différentes initiatives ( groupes de travail, vote, réunions, CHSCT, plénières,etc.). A Ales : constitution de groupes de travail FA avec implication des agents promus FQ et FE et aussi des autres facteurs titulaires pour constitutions des équipes / puis groupes de travail par équipe pour redécoupage des tournées. Permet l'appropriation de la nouvelle organisation et perception des difficultés / action sur craintes principales = orga, charge et tâche / participe à leur qualité de vie au travail, car c'est leur intéret, leur équilibre vie privée et pro en jeu. observation d'une évolution des mentalités et attitudes face au changement Donc, multiplier ces espaces de réflexion et de discussion indispensables car : appropriation par salariés de leurs nouvelles pratiques professionnelles sur plan technique et éthique / prévient les conflits et résistances par partage et dialogue sur difficultés et craintes perçues / décharge les problèmes au travail dune partie de leur dimension émotionnelle. Points de vigilance Se concerter pour lancer la démarche Recueillir des données pour construire des hypothèses Autonomie et nouvelles exigences du travail : baliser l'action, clarifier les rôles Engagement fort et durable de la direction, implication de lencadrement Développer des outils de veille et dévaluation de la démarche sur le long terme

22 Conclusion Le 3 juin 2010, Jean-Paul Bailly réitère que « la santé et la considération des postiers » est placée « au coeur des priorités stratégiques et commerciales » du groupe => La Poste, entreprise responsable et humaine car comprend que la performance d'une entreprise dépend des hommes et de leur bien-être au travail. Sur le terrain, les managers doivent faire vivre cette volonté de conserver voir d'améliorer la santé et la sécurité des postiers au travail. Or, fréquentes réorganisations ne rendent pas la tâche facile. Sur le centre d'Alès, question des conséquences du changement (stress, résistances) => La réponse, dont nous avons tenté de mesurer la portée et l'efficacité, a été celle de l'amélioration de la qualité de vie au travail. Seulement, les agents y seraient-ils sensibles? 1. Le rapport « Bien-être et efficacité au travail » montre en effet que les français considèrent leur travail pas seulement comme une source de rémunération mais bien comme un élément de l'épanouissement personnel. 2. La phase d'enquête en établissement : constat = agents sensibles à la question des conditions de travail avec problématiques précises (état matériel et locaux, équilibre de vie).

23 Premier bilan, plus de l'ordre du ressenti que du mesurable car trop à court terme pour mesurer d'une manière fiable l'efficacité de nos préconisations : Certains hésitants ou passifs sont devenus des alignés grâce à l'engagement développé par l'encadrement à travers la multiplication des groupes de travail et de la sollicitation des compétences terrain des agents. Evolution des échanges avec les agents : moins dans le refus et la confrontation, plus dans la recherche de dialogue, d'information ou de concertation. Assouplissement des rapports avec les OS, moins revendicatives et réactionnaires que ce qu'aurait pu craindre l'encadrement d'Alès. Pour conclure, ce mémoire nous a permis de constater que, dans un contexte de réorganisation, l'amélioration de la qualité de vie au travail peut constituer un levier d'acceptation du changement mais sous certaines conditions. 1. Il ne suffit pas de le vendre aux agents comme une facette attrayante d'un projet de réorganisation. Il doit, au contraire, s'imbriquer dans le processus de changement organisationnel. 2. Sans impliquer les agents dans cette amélioration des conditions de travail, l'amélioration de la qualité de vie au travail ne pourra pas être un appui efficace face à la résistance au changement. 3. La notion de la qualité de vie au travail ne doit donc pas être utilisée uniquement comme un faire-valoir pour limage dune entreprise mais doit être perçue et vécue comme un investissement qui demande la participation et lengagement de tous.


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