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1 Organisation des soins, des services et du travail en santé mentale: approche/démarche et outils Présentation à loccasion de la journée de formation.

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1 1 Organisation des soins, des services et du travail en santé mentale: approche/démarche et outils Présentation à loccasion de la journée de formation continue pré- colloque de lAQIISM Par Chantal Viens, inf., Ph.D. Faculté des sciences infirmières de lUniversité Laval et chercheure principale du programme PRO-ACTIF à la FCRSS et au FRSQ Le 28 mai 2008

2 2 Objectifs de la formation Suite à cette formation, linfirmière/infirmier sera en mesure de : Identifier les trois conditions préalables à la planification dun projet en OSST Connaître lapproche et les cinq étapes de la démarche optimale en organisation des soins, des services et du travail (OSST) Connaître le cadre logique en gestion de projet en OSST Reconnaître limportance de documenter la situation actuelle et désirée qui justifie leffort de mener un projet en OSST

3 3 Objectifs de la formation (suite) Connaître un outil de prise de décision visant la planification et lutilisation optimales dune équipe de soins Identifier dans leur établissement les leviers de la mobilisation lors de projets en OSST Comprendre, reconnaître et savoir intervenir selon les préoccupations des personnes lors de changements Connaître et comprendre la pertinence du tableau de bord et des indicateurs pour évaluer les projets en OSST

4 4 Les trois principales conditions préalables et critiques pour favoriser le succès des projets LES CONDITIONS PRÉALABLES : Les plus hautes autorités concernées par la réalisation du projet expriment une volonté politique sans équivoque que le projet est prioritaire et quelles sont prêtes à y investir les ressources nécessaires Une masse critique des personnes concernées par le projet y adhèrent et sont prêtes à y investir le temps et les énergies nécessaires Létablissement et ses partenaires disposent de la capacité (compétence et ressources financières) pour mener à bien le projet

5 5 Autres conditions assurant un plus grand succès LES CONDITIONS CRITIQUES : Les professionnels concernés ont un mobile, une cause, une raison importante/une urgence ressentie de réaliser le projet Les leaders ont une vision claire du projet et tiennent un discours persuasif à son sujet Un plan de communication bi-directionnel et transparent permet de convaincre les troupes (noublions pas linfluence des leaders informels) Les leaders simpliquent à toutes les phases du projet et donnent un fort soutien aux équipes de projet et aux acteurs concernés Létablissement (et les organisations impliquées) disposent du nombre suffisant de ressources professionnelles nécessaires à la mise en œuvre du projet (à défaut, ils disposent dune stratégie efficace dattraction, de rétention et de réorganisation des soins, des services et du travail) pour pouvoir réaliser le projet

6 6 Autres conditions assurant un plus grand succès (suite) Les leaders adaptent leur stratégie de mise en oeuvre au fil des événements (souplesse). Les replis stratégiques et les reculs dans le temps sont habituels et normaux Le projet prévoit des activités de formation et de coaching pour permettre aux professionnels de sapproprier les nouveaux modèles, processus, rôles, responsabilités et pratiques Les leaders implantent rapidement les composantes prioritaires ainsi que les solutions qui font consensus (ce qui amène souvent les hésitants à voir les avantages du projet et à souhaiter que le changement saccélère et simplante plus rapidement dans leur secteur dactivités) Le projet se donne des indicateurs, mesure les résultats, les effets et les impacts et les fait connaître Létablissement organise des visites dans dautres milieux et fait du « bench-marking » pour se comparer aux autres

7 7 Après les conditions, voici le modèle intégrateur et la démarche. Quavons-nous appris des projets en OSST déjà entrepris et qui ont eu du succès ? Il faut….. 1) Sassurer de mettre en place le maximum de conditions gagnantes mais ne pas attendre de toutes les avoir.. 2) Entreprendre une démarche systématique et systémique de réorganisation du travail ( 5 étapes) 3) Accepter que la démarche nécessite du temps, de la persévérance, des petits pas, des ressources, du soutien 4) Prévoir au départ les modalités dévaluation: indicateurs de résultats (organisation/patients/personnel) Voyons globalement lensemble de ces éléments pour que nous puissions les transférer dans votre projet. Voir page 17 du Guide des pratiques novatrices en organisation des soins et du travail.

8 Modèle intégrateur en organisation des soins et du travail Contexte Optimisation des ressources humaines Leadership Complexité Culture Structure Optimisation des processus de travail Optimisation de lenvironnement psychosocial du travail R & R Pratiques professionnelles Le rapport à la clientèle Le sens au travail La prévisibilité ( information ) La reconnaissance Le soutien social Lautonomie La demande Les contraintes Performance Revue processus de travail Irritants Soins et services novateurs de qualité Mode distribution de soins QVT et bien-être au travail Intensité des soins Développement nouvelles compétences Environnement physique Légende : R & R : Rôles et responsabilités QVT : Qualité de vie au travail

9 9 Module 1: Lévaluation de la légitimité du projet et lanalyse de la capacité et du désir de changer de létablissement Tout projet dOSST sinscrit dans un contexte Ce contexte est-il favorable/défavorable au projet ? La disponibilité des ressources financières La performance de létablissement Les changements dans lenvironnement Tout projet est réalisé dans un établissement qui a sa propre culture. La culture est-elle favorable au projet ? Le projet va-t-il à lencontre de la culture organisationnelle ? La culture est-elle favorable au changement préconisé ? Tout projet est réalisé dans une organisation qui a sa propre structure. Cette structure est-elle: Mécanique (activités segmentées, travail en silo, on ne déroge pas aux règles) ou Organique (souplesse, mobilité des ressources et libre circulation de linformation)

10 10 Lévaluation de la légitimité du projet et lanalyse de la capacité et du désir de changer (suite) Les acteurs qui seront impliqués dans le projet sont habitués à un certain style de leadership. Ce style de leadership est-il favorable ou défavorable au projet ? Le leadership est-il directif- manageriel ou transformationnel-mobilisateur ? Le leader transformationnel: se préoccupe du bon déroulement des tâches au quotidien, à ce que la routine fonctionne bien. En plus, ce leader écoute, mobilise, influence léquipe de soins et interdisciplinaire ****MEILLEUR!!! Le leadership souhaitable: transformationnel-mobilisateur Avec 8 compétences et 5 lignes directrices

11 11 Compétences du leader transformationnel Être respectueux Être capable de communiquer Être capable de feed-back descriptif Être capable de soutien et dappui Favoriser la mise en valeur du potentiel Suggérer un travail qui présente un défi Fournir une marge de manœuvre Avoir la notion déquipe

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13 13 Lévaluation de la légitimité du projet et lanalyse de la capacité et du désir de changer (suite) Les acteurs et létablissement sont-ils habitués à gérer la complexité ? Ont-ils eu et ont-ils plusieurs changements à vivre en même temps ? Une bonne analyse de la légitimité du projet ainsi que de la capacité et du désir de changer va vous aider à planifier des activités préalables et concomitantes à la mise en œuvre du projet qui vont augmenter les chances de succès du projet. Un projet de transformation organisationnelle répond habituellement à une problématique ou à des besoins et attentes et selon ces raisons ou motifs il y aura : - Optimisation des ressources humaines - Optimisation des processus de travail - Optimisation de lenvironnement psychosocial du travail

14 14 Premier exercice: le diagnostic organisationnel….de votre capacité à changer En équipe de travail: 30 minutes. De façon individuelle ou en équipe (si vous êtes du même établissement) Compléter la grille C du cahier du participant (p. 16 et suivantes) Partagez vos découvertes… Quel est votre score ? Selon votre résultat, vous aurez ou pas des conditions préalables à mettre en place avant de débuter..

15 15 Module 2 La structure de gestion du projet Les outils de conception et de planification La démarche optimale dun projet dOSST LA STRUCTURE DE GESTION DU PROJET La structure de gestion dun projet dOSST comporte généralement les trois niveaux suivants: Une équipe de direction (stratégique) Un comité de pilotage (tactique) Une ou des équipes de projet (opérationnel) Si les conseils consultatifs (CMDP, CII et CM) et les instances syndicales ne sont pas formellement représentés au comité de pilotage ou dans les équipes de projet, ils seront régulièrement consultés ou la structure de gestion du projet pourra comporter : Un comité aviseur clinique (CMDP, CII, CM) Un comité aviseur en relations de travail (DRH et syndicats) On évitera davoir des équipes de projet de plus de 10 personnes On augmentera grandement ses chances de succès en désignant un chargé de projet reconnu et accepté de tous (de préférence quelquun de linterne qui connaît les problématiques, le contexte et la culture organisationnelle qui sera épaulé par un expert (interne ou externe) en animation/D.O./ gestion de projet

16 16 Les principales phases et activités clés dune démarche optimale de gestion de projets Vous trouverez en page suivante les cinq grandes phases de la démarche optimale de gestion de projets que nous avons découvertes au CEOSST suite à linvestigation de 34 projets de réorganisation des soins et du travail auprès du réseau de la santé À chacune des phases, il y a cinq activités clés à ne pas oublier pour augmenter ses chances de succès. Note : Compte tenu que de 55% à 70% des transformations organisa- tionnelles échouent pour diverses raisons, il est important de ne pas escamoter de phases importantes ni de ne pas négliger des activités clés…

17 17 La démarche optimale de gestion de projets Documenter PHASE I PHASE II PHASE III PHASE IV PHASE V Communiquer Adhérer Mesurer Évaluer Partage de la vision Conception et planification du projet Réalisation du projet Évaluation continue Construction dalliances et validation du projet Activités Clés

18 18 La démarche optimale : des activités clés À chaque phase : Documenter / Analyser Communiquer / Valider Adhérer / Sengager Mesurer / Sajuster Évaluer / Célébrer

19 19 Partage de la vision Phase I Conditions favorables Avoir une raison explicite et convaincante de procéder au changement Partager et expliquer la vision de la transformation souhaitée Recevoir un appui formel de la direction Soyons vigilants… Sassurer que le projet sinscrit dans les orientations de létablissement, de lAgence, du MSSS… Sassurer que le projet soit priorisé et que les ressources humaines et financières nécessaires soient dégagées Estimer ou prévoir les effets et les impacts sur les autres programmes-services, sites, établissements Identifier des gains pour tous les types dacteurs impliqués

20 20 Construction dalliances et validation du projet Phase II Conditions favorables Rechercher le «timing», la bonne opportunité pour proposer le projet, le changement Obtenir un contrat dengagement clair des acteurs impliqués Mobiliser également les leaders informels Soyons vigilants… Sassurer de lappui de tous les acteurs : Sont-ils favorables ou non ? Pour quelles raisons ? Construire un partenariat avec les instances et partenaires internes et externes impliqués Bien gérer les préoccupations des acteurs impliqués car celles-ci sont souvent très légitimes (nous y reviendrons)

21 21 Conception et planification du projet Phase III Conditions favorables Constituer une équipe de pilotage crédible Favoriser la participation de lensemble des acteurs Concevoir et planifier le projet à laide doutils et de méthodes qui ont fait leurs preuves État de situation Cadre logique Analyse des influenceurs Analyse des risques Diagramme de Gantt Élaborer un plan de communication Soyons vigilants… Dégager ou alléger les tâches des responsables du projet Faire reposer le projet sur plus dune personne Identifier des indicateurs de processus et de résultats pour mesurer la transformation

22 22 Réalisation du projet Phase IV Conditions favorables Former, accompagner et appuyer les acteurs internes/externes Informer et permettre des lieux de paroles Susciter la mobilisation et lengagement (formation des leaders) Impliquer les équipes de projet dans son implantation Animer des séances de résolutions de problèmes Miser sur des gains rapides, les faire connaître Soyons vigilants… Bien estimer le temps nécessaire à la réalisation de la transformation Respecter la capacité et le rythme des personnes à intégrer les changements Favoriser la stratégie des petits pas et procéder à un changement à la fois Être sensible à la tension sous-tendant la mise en œuvre dun changement Consulter avant de décider

23 23 Évaluation continue Phase V Conditions favorables Faire connaître les résultats aux acteurs impliqués Manifester de la reconnaissance aux équipes Instaurer des mécanismes damélioration continue afin dassurer la pérennité du projet Soyons vigilants… Remercier tous les acteurs Prévoir une mesure avant le début du projet afin dévaluer les effets/impacts Sassurer du transfert des apprentissages Célébrer !

24 24 Les structures participatives de gestion à mettre en place Les projets de transformation organisationnelle ont beaucoup plus de chances de réussir quand les personnes/groupes concernés y sont associés La structure de gestion de projets sera donc participative/ associative pour permettre aux personnes/groupes concernés de sy impliquer. Cette structure, que lon créera progressivement, comporte généralement et dans lordre : Un comité de pilotage (groupe optimal de 7 personnes) Une ou des équipes de projet constituées des professionnels concernés (demployés de soutien au besoin) Des comités consultatifs favorisant limplication des instances professionnelles et syndicales lorsque celles-ci ne sont pas représentées dans les deux strates précédentes Note: On augmente grandement ses chances de succès en désignant un chargé de projet reconnu et accepté de tous.

25 25 Les principaux outils de conception et de planification de projets Le comité de pilotage / Le cadre logique: Fait un état de situation (actuelle, future et désirée); Développe le concept du projet à laide du cadre logique; Analyse les principaux influenceurs et élabore des stratégies en conséquence ; Analyse les principaux risques et planifie des mesures de mitigation pour contrer ces risques (pour éviter notamment de générer des résistances); Élabore léchéancier-maître du projet (SFT et diagramme de Gantt) Le cadre logique: Un outil qui permet de suivre une démarche de projet précise et rigoureuse

26 26 Un exercice: quel pourrait être votre projet et votre démarche ? Voir p. 33 du cahier du participant 1) En équipe: choissez un projet possible soit dun des participants ou inspirez-vous de létude de cas à lannexe 2 de votre cahier du participant…p.115 2) Je vous invite à prendre connaissance de lannexe 1 qui pourrait vous fournir des outils de prise de décision forts intéressants 3) Tout un exercice de rigueur, nest-ce pas ?

27 27 Module 3 La mobilisation des acteurs internes UN MODÈLE CONCEPTUEL DE MOBILISATION UNE APPRÉCIATION DE LÉTAT ACTUEL DE MOBILISATION DES ACTEURS INTERNES ET DE LUTILISATION QUE FAIT LÉTABLISSEMENT DES LEVIERS DE MOBILISATION UN PLAN DACTION POUR AUGMENTER OU AMÉLIORER LA MOBILISATION DES ACTEURS INTERNES

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29 29 Modèle de mobilisation - Les comportements de mobilisation dune masse critique dacteurs internes agissent positivement et directement sur : - la stabilité du personnel (meilleure rétention et plus grande présence au travail) - le bien-être (santé physique et santé mentale) au travail

30 30 Modèle de mobilisation (suite) La mobilisation des acteurs internes et des cadres conduit directement à une plus grande performance organisationnelle, soit : une plus grande satisfaction de la clientèle la production de produits, de soins et de services de qualité une plus grande efficacité une meilleure productivité une plus grande rentabilité ou efficience

31 31 Modèle de mobilisation (suite) Une spirale vertueuse sinstalle : La performance des ressources humaines et le succès de létablissement ont un effet mobilisateur sur les acteurs internes Le succès collectif génère une énergie positive et de lenthousiasme, consolide notamment la confiance et la reconnaissance et renforce la motivation et lengagement Les clients, par leurs remerciements, et les collègues par leurs encouragements, participent aussi à lenrichissement du contexte déchanges propice à la mobilisation

32 32 Les principales composantes du modèle de mobilisation proposé 1. Les quatre leviers et pratiques organisationnels : - La vision, la mission, les objectifs, les valeurs - Le leadership des cadres et des dirigeants - Les pratiques de GRH - Lorganisation du travail

33 33 Les quatre leviers (suite) LES PRATIQUES DE GRH Parmi les pratiques de GRH, les suivantes sont les plus susceptibles de mobiliser : Les pratiques dembauche, daccueil et dintégration adéquates Les pratiques de développement et dutilisation judicieuse des compétences Les pratiques de partage de linformation Le feed-back formatif Les pratiques de récompenses et de reconnaissance

34 34 Modèle de mobilisation (suite) 2.Les conditions essentielles à la mise en place dun climat collectif propice à la mobilisation : On se rappellera que par une utilisation judicieuse des leviers mentionnés plus haut, les acteurs internes perçoivent : que létablissement leur fait confiance quils reçoivent du soutien quils sont traités avec justice et respect quon reconnaît leur contribution quils possèdent suffisamment de pouvoir dagir

35 35 Modèle de mobilisation (suite) 3. Les réactions nécessaires à létablissement dun climat positif Lutilisation judicieuse des leviers par létablissement nest pas suffisante pour générer la mobilisation. Les acteurs internes doivent également faire leur part : Ils doivent avoir une réelle volonté de se mobiliser et dêtre habités par une motivation intrinsèque à réaliser leur travail Ils doivent avoir un engagement émotionnel élevé entre autres envers leur établissement, leur service ou leur équipe de travail, leurs leaders, leur profession, leurs clients, un principe, une action ou un projet particulier La mobilisation se nourrit de rapports de réciprocité, déchanges authentiques. Elle sentretient à coup de dettes morales et sociales entre acteurs.

36 36 Modèle de mobilisation (suite) Quand les conditions essentielles à la mobilisation sont présentes, un fort vent de coopération souffle et la volonté de létablissement de devenir un employeur de choix se trouve dautant légitimée Ces conditions liées au climat organisationnel procurent un avantage stratégique durable aux établissements qui savent létablir Et quand cette conjoncture est présente, la mobilisation accède dès lors au rang de projet partagé

37 37 Modèle de mobilisation (suite) 4. LES COMPORTEMENTS DE MOBILISATION Une plus grande mobilisation se traduit par ladoption volontaire de comportements et de rôles dont les fonctions essentielles visent à aider les autres à performer, à améliorer le climat social, à contribuer au bien-être des autres et de sa clientèle Il existe au moins huit comportements de cette nature

38 38 Les comportements de mobilisation: P. 54 LES HUITS COMPORTEMENTS DE MOBILISATION Laide apportée aux autres La facilitation interpersonnelle La coordination avec les autres Lesprit sportif Lamélioration continue La participation à la vie civique interne La loyauté organisationnelle Lorientation vers les clients

39 39 Exercice de réflexion Est-ce que ce modèle de mobilisation des acteurs internes convient bien à la réalité de nos établissements du réseau de la santé et des services sociaux? Si oui, pourquoi? Si non, pourquoi ?

40 40 Module 4 La gestion des préoccupations Les réactions humaines au changement: les préoccupations

41 41 Pourquoi doit-on se préoccuper du personnel en période de changement? Ils devront investir des énergies pour réussir le virage demandé Ils devront faire le deuil de façons de faire, de réseaux et de relations établis, se départir de certains acquis Redonner un sens à leur action, faire de nouveaux apprentissages Mais surtout parce que sans eux, aucun changement ne se réalisera

42 42 Une approche pour mieux comprendre les destinataires des changements La théorie des phases de préoccupations a été documentée par Céline Bareil de HEC-Montréal Lapproche origine de travaux de recherches de Hall, George et Rutherford dans le milieu de léducation (1977) Son intérêt : mieux comprendre pourquoi on réagit en période de grands changements

43 43 Quest-ce quune préoccupation? Cest ce sur quoi on sinterroge et sur lequel on aimerait avoir des éclaircissements, des réponses Les préoccupations sont suscitées par limpact anticipé du changement sur chacun de nous

44 44 Des effets anticipés du changement sur notre propre environnement Nos savoirs et nos habiletés Nos motivations Nos outils de travail Lorganisation de notre travail (routine, méthode, etc.) Nos valeurs déquipe ou de groupe

45 45 Des effets anticipés (suite) Les préoccupations des destinataires sont légitimes et leurs réactions en sont la manifestation Tous nont pas les mêmes préoccupations, mais elles sont toutes utiles à notre adaptation

46 46 Un escalier à 7 marches 1.Aucune préoccupation 2.Préoccupation centrée sur le destinataire 3.Préoccupation centrée sur lorganisation : volonté et sérieux du changement 4.Préoccupation centrée sur la nature du changement 5. Préoccupation sur lexpérimentation ou le soutien disponible 6.Préoccupation de collaboration avec autrui 7.Préoccupation damélioration continue à la suite dun changement

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48 48 Exemples du discours « Ça ne me concerne pas » « Quest-ce qui va marriver? » « Est-ce là pour durer? » « Ce sera quoi au juste? » « Est-ce que je vais être capable? » « Ça vaudrait la peine quon se réunisse… » « Essayons ceci » ou « Et si on faisait cela… »

49 49 Exercice lié au module 4, page 93 En équipe et en utilisant l étude de cas en page 115, identifiez les phases de préoccupations des membres de léquipe de soins. Cest un outil puissant et qui saura vous éviter bien des maux si vous le mettez en pratique !!

50 50 En résumé: Implanter le changement Les leaders suivent leur plan mais ont lintelligence de ladapter au besoin, de ralentir/accélérer le rythme selon le cas (ils évitent lépuisement des troupes) Ils procèdent par étapes logiques et séquentielles Ils mettent en oeuvre les stratégies développées pour gérer les influenceurs et les risques Les leaders gèrent adéquatement les résistances au changement et prennent surtout en compte les préoccupations qui leur sont exprimées

51 51 Lavenir….. Vous souhaitez sans doute …: Mettre en place des moyens concrets pour augmenter dune manière significative au cours des prochaines années au sein de vos établissements: Le leadership dinfluence infirmier en santé mentale; Lautorité de compétence en soins infirmiers; Le professionnalisme et une équipe optimale de soins La mobilisation de tous..

52 52 La conclusion Si tels sont vos souhaits et désirs… Je vous encourage fortement à concevoir et à réaliser des projets concrets à tous les niveaux (équipes au chevet, équipes interdisciplinaires, programmes-clientèles, local, régional et national) visant le rehaussement du leadership infirmier à laide de la méthodologie proposée


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