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Management opérationnel Typologie 1/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Objectifs du cours Comprendre lorganisation des processus de production.

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1 Management opérationnel Typologie 1/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Objectifs du cours Comprendre lorganisation des processus de production et de distribution et les replacer dans le contexte économique général. Maîtriser les principaux modes de gestion des systèmes productifs. Utiliser les outils correspondants. Présentation

2 Management opérationnel Typologie 2/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Présentation BIBLIOGRAPHIE Béranger P., Les nouvelles règles de production, Dunod, Carrier S., La gestion des opérations, Gaëtan Morin, Coriat B., Penser à lenvers, Christian Bourgois, Giard V., Gestion de la production et des flux, Economica, Krajewski L., Operations Management : Strategy and Analysis, Prentice, Shingo, Maîtrise de la production et méthode kanban, Les Editions dOrganisation, Simchi-Levi D., Kaminsky Ph., Simchi-Levy E., Designing & Managing the Supply Chain, McGraw-Hill, Womack, J., The Machine that Changed the World, Free Press, 1997.

3 Management opérationnel Typologie 3/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard LA GESTION DES OPERATIONS

4 Management opérationnel Typologie 4/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Gestion des opérations Comment gérer les opérations de production et de distribution ? mine fonderie Fournisseurs rang 2 et + Fournisseurs rang 1 Assemblage Distribution Client

5 Management opérationnel Typologie 5/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Gestion des opérations Assemblage Composants Transfo. Stocks En-Cours Transfo. Stocks Produits finis Fournisseurs Distributeurs Sont concernées les opérations internes et externes. Gestion de la chaîne logistique (SCM). Gestion de production.

6 Management opérationnel Typologie 6/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard On appelle Gestion des opérations lensemble des procédures de direction et de contrôle des processus de production et de distribution de biens ou de services. On a donc les notions de : Contrôle : ceci nécessite la mise en œuvre de boucles de pilotage. Processus : suite dopérations ayant pour finalité la transformation des intrants ou la distribution des produits. Gestion des opérations

7 Management opérationnel Typologie 7/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Gestion des opérations Comment faire en sorte que les coûts de production et de distribution soient les plus faibles possibles ?

8 Management opérationnel Typologie 8/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Gestion des opérations Comment faire en sorte que les produits soient livrés dans les délais prévus et demandés par le client ? Microsoft cherche à limiter l'impact des retards de Windows Vista et Office 2007 avec ses programmes de mises à jour gratuites ou à prix préférentiel pour les acheteurs de PC d'octobre 2006 à mars 2007 Silicon.fr, 25/10/06 « »

9 Management opérationnel Typologie 9/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Savoir-faire maîtrisé par les seuls professionnels. Existence de Corporations. Le processus productif au sein des manufactures est essentiellement organisé par les professionnels et non par la direction. Avant Taylor : la domination du Métier Historique

10 Management opérationnel Typologie 10/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Objectifs doubles : Donner la maîtrise des temps à la Direction. Dynamiser la productivité. « Qui maîtrise et dicte les modes opératoires se rend aussi maître des temps de production. » B. Coriat Lorganisation Scientifique du Travail

11 Management opérationnel Typologie 11/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard A la base du travail de Taylor se trouve lidée selon laquelle il existerait dans les ateliers une flânerie systématique. On va agir : Sur les salaires (diverses formes de « primes » à la production). Sur lorganisation du travail. « Un collectif de travailleurs payés à la journée règle son rythme de production sur celui de lindividu le plus lent. » Lorganisation Scientifique du Travail

12 Management opérationnel Typologie 12/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Le chronométrage, base de la nouvelle organisation du travail : Diviser la tâche en mouvements élémentaires (parcellisation). Supprimer les mouvements inutiles. Améliorer les mouvements nécessaires. Déterminer les temps acceptables. Noter la succession des tâches et les temps correspondants. Lorganisation Scientifique du Travail F.W. Taylor, The Principles of Scientific Management, Disponible à :

13 Management opérationnel Typologie 13/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Le Fordisme Ford : la chaîne Les temps modernes de Charles Chaplin 1936

14 Management opérationnel Typologie 14/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Dans lorganisation de la production, on a une double évolution à partir des années 1920 : Le convoyeur permet dimposer le rythme de production dun processus hautement parcellisé. Cest la chaîne. La spécialisation des équipements : aux machines universelles sont substituées des machines spécialisées. On a un double intérêt de productivité et de déqualification des opérateurs. Le fordisme, cest aussi le Five Dollars Day. « Il y a donc un avantage extrême, à faire opérer infatigablement les mécanismes, en réduisant à la moindre durée possible les intervalles de repos : la perfection en la matière serait de travailler toujours (…) On a donc introduit dans le même atelier les deux sexes et les trois âges exploités en rivalités (…) entraînés sans distinction par le moteur mécanique (…) pour approcher de plus en plus le mouvement perpétuel. » Baron Dupin, Rapport à la Chambre de Paris, Le Fordisme

15 Management opérationnel Typologie 15/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard On doit gérer un double problème : Disponibilité des produits et des équipements Spécialisation. Affectation des composants au poste. Calculs des besoins et anticipations. Équilibrage « Si nous divisons les opérations entre plusieurs ouvriers, il faudra que la somme des temps doccupation de chacun soit égale au temps doccupation des autres. » Il sagit « doptimiser un ensemble de postes individuels de travail, dont la succession est soumise dans son principe à certaines contraintes dantériorité et/ou de simultanéité. » Le Fordisme

16 Management opérationnel Typologie 16/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard A partir de la fin des années 1960, le modèle fordiste entre en crise : Épuisement des gains de productivité. Incapacité à répondre aux évolutions de la demande. Lourdeur des stocks. Rejet social des méthodes tayloriennes/fordiennes. La crise du fordisme PériodesVA par actifVA par heure Économies et Statistiques, 237/238 Évolution annuelle moyenne de la productivité Le Fordisme

17 Management opérationnel Typologie 17/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Le Toyotisme Ohno et production au plus juste

18 Management opérationnel Typologie 18/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Comment maintenir des gains de productivité quand les volumes naugmentent pas ? Comment satisfaire une demande fluctuante tant en quantité quen qualité ? Comment enrichir le travail ? Comment limiter les stocks ? Les procédures proposées dès les années 1950 par Taïchi Ohno de Toyota vont apporter des éléments de réponse à ces questions. Ohno Le Toyotisme

19 Management opérationnel Typologie 19/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Le Ohnisme touche lensemble de lorganisation productive, on le résumera ici avec deux propositions : Lean production ou production au plus juste, lentreprise et sa production doivent être « au plus juste ». On souligne ici le fait que lon ne doit produire que ce quil faut, quand il faut et que toute opération doit être génératrice de valeur-ajoutée. Penser à lenvers. Alors quavec Ford la production commandait les ventes, avec Ohno, ce sont les ventes qui commandent la production. Le Toyotisme Ohno

20 Management opérationnel Typologie 20/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Dans le domaine de la logistique et de lorganisation de la production, lapport essentiel de Ohno est la MAPA (Méthode dAppel Par lAval) et le Kan-Ban. Le Toyotisme Ohno 1 2 Fournisseurs Flux physiques Flux dinformations Commandes clients MAPA + sous-traitance en Juste à Temps

21 Management opérationnel Typologie 21/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Supply Chain Management Fournisseur service Fournisseur matériel

22 Management opérationnel Typologie 22/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Supply Chain Management La gestion de la chaîne logistique a pris une importance déterminante. Baisse structurelle des taux dintégration : –Les constructeurs automobiles achètent les 2/3 de la valeur des véhicules. –Benetton externalise entre 75 et 90% de sa production. –… Dell est devenu leader mondial en fabricant les PC à la demande. Les ventes par Internet explosent. …

23 Management opérationnel Typologie 23/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard On est passé dune économie de loffre à une économie de la demande. Les exigences de la clientèle sont désormais centrales, avec pour conséquences les impératifs suivants : Baisse tendancielle des coûts par la rationalisation des processus productifs. Fiabilisation des délais de livraison. Qualité irréprochable. Flexibilité des processus productifs afin dapprocher une personnalisation de loffre. Réactivité et plasticité vis à vis de lévolution technologique. Maîtrise de la complexité de la chaîne logistique. Les défis contemporains Gestion des opérations

24 Management opérationnel Typologie 24/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard TYPOLOGIE DES SYSTEMES PRODUCTIFS Annexes

25 Management opérationnel Typologie 25/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard On distingue différents types de production dépendant à la fois des exigences techniques et des demandes clients : La production pour stock (MTS : Make To Stock). Lassemblage à la commande (ATO : Assemble To Order). La fabrication à la commande (MTO : Make To Order). Les types de production Typologie

26 Management opérationnel Typologie 26/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Cette stratégie de production sapplique pour les produits standards dont la disponibilité doit être immédiate. Cest le cas par exemple des pâtes alimentaires. Sa mise en œuvre suppose : Lexistence dun éventail restreint de produits. La possibilité de prévoir la demande. Lexistence dun écart important entre temps de réalisation et délai commercial (le client ne peut pas attendre que ses pâtes soit fabriquées, ce nest pas le cas pour la barbe à papa.) Make to Stock Typologie

27 Management opérationnel Typologie 27/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Cette stratégie de production sapplique pour les produits dont il existe de nombreuses variantes réalisées à partir dun nombre plus restreint de composants standards (eux-mêmes généralement réalisés en MTS). Cest le cas par exemple de lindustrie automobile (en tendance). Assemble To Order Typologie

28 Management opérationnel Typologie 28/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Cette stratégie de production sapplique pour les produits spécifiques au client (réalisation dun bâtiment ou dun costume sur mesure). Lenjeu ici consiste à disposer dune organisation productive permettant de répondre à la demande dans un délai acceptable par le client. Make to Order Typologie

29 Management opérationnel Typologie 29/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Les différents types de production impliquent des stockages spécifiques. Production et stockage Make To StockAssemble To OrderMake To Order Produits finis. Sous-ensembles. Matières premières. Sous-ensembles. Matières premières. Du fait des coûts de stockage, tout processus productif doit tendre du Make To Stock a Assemble To Order, voire Make To Order. La flexibilité, en réduisant la durée du processus de production (délais) est au cœur de cette dynamique damélioration. Typologie

30 Management opérationnel Typologie 30/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard On distingue différents types dorganisation des procédés : La ligne de production (flow shop). Les ateliers spécialisés (job shop). Les industries de process. La fabrication unitaire. Les types de procédés Typologie

31 Management opérationnel Typologie 31/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard La production est organisée autour dun produit unique (ou dune famille). Les équipements sont spécialisés et intégrés à une ligne de production dédiée. Cest le cas de lassemblage automobile par exemple. Cette organisation est très rigide et ne sapplique quaux productions de masse de produits standardisés. Dans la pratique, on associe diversité et rigidité en multipliant les variantes de composants dont lassemblage reste standard (une porte rouge ou verte ou le placement dun cache au lieu dun auto-radio par exemple). Flow Shop Typologie

32 Management opérationnel Typologie 32/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Ici, les ateliers sont regroupés en fonction des technologies. On va trouver par exemple un atelier de soudure, un atelier de peinture… Lobjectif est de réaliser des produits très divers en quantités limitées. Le problème réside dans la limitation des coûts de manutention et des stocks intermédiaires. Job Shop Typologie

33 Management opérationnel Typologie 33/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard La technologie et les équipements utilisés nécessitent un fonctionnement continu. Cest le cas des industries lourdes comme la sidérurgie ou la pétrochimie. La rigidité est extrêmement forte et cette organisation pose des problèmes : de disponibilité des matières premières. dadaptation aux fluctuations de la demande (coûts de stockage). Process Typologie

34 Management opérationnel Typologie 34/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Sapplique dans des cas très particuliers : Fabrication de composants hautement spécifiques (pièces de Formule 1, éléments utilisés pour une expérience de laboratoire…). Travaux publics. Construction navale … Fabrication unitaire Typologie

35 Management opérationnel Typologie 35/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard La matrice production/procédés montre larticulation entre les quantités et variabilités des produits réalisés. Matrice Production/Procédés Make To StockAssemble To OrderMake To Order Flow shopQuantités importantes Faible variabilité. Quantités importantes Variabilité moyenne. Job shopQuantités moyennes Variabilité moyenne. Quantités faibles Variabilité forte. ProcessQuantités importantes Très faible variabilité. UnitaryQuantités faibles Variabilité extrême. Typologie

36 Management opérationnel Typologie 36/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Un homme, plusieurs machines identiques. Problèmes : Accumulation de stocks sur les machines. Manutentions, transports. Îlots Tayloriens (cages doiseaux) Production, Procédés et Lay-Out

37 Management opérationnel Typologie 37/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Problèmes : Rigidité du processus de production. Les tâches sont allouées de manière fixe. Équilibrage. Stocks entre les lignes. Production en ligne fordienne et post-fordienne Avec convoyeur : les postes se déplacent devant les opérateurs. Sans convoyeur : les opérateurs se déplacent devant les postes. Production, Procédés et Lay-Out

38 Management opérationnel Typologie 38/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard Au sein de chacun des espaces de travail (virtuels) se trouve une suite de tâches allouées à un opérateur. Les différents espaces sont combinés et enchaînés. Cette allocation est flexible. Organisation flexible, dite « en U » On a ici 3 opérateurs exécutant respectivement : 6, 4 et 7 tâches. A BC Production, Procédés et Lay-Out

39 Management opérationnel Typologie 39/39 Introduction Organisation du travail JP Rennard On na plus maintenant que deux espaces de travail, lun de 7 machines, lautre de 9. Le processus est flexible. Ceci nécessite une polyvalence tant des équipements que des hommes. Organisation flexible, dite « en U » Avantages : réduction des stocks intermédiaires, flexibilité des capacités et des productions. A B Production, Procédés et Lay-Out


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