Présentation Objectifs du cours

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1 Présentation Objectifs du cours
Comprendre l’organisation des processus de production et de distribution et les replacer dans le contexte économique général. Maîtriser les principaux modes de gestion des systèmes productifs. Utiliser les outils correspondants.

2 Présentation BIBLIOGRAPHIE
Béranger P., Les nouvelles règles de production, Dunod, 1995. Carrier S., La gestion des opérations, Gaëtan Morin, 1998. Coriat B., Penser à l’envers, Christian Bourgois, 1991. Giard V., Gestion de la production et des flux, Economica, 2003. Krajewski L., Operations Management : Strategy and Analysis, Prentice, 2002. Shingo, Maîtrise de la production et méthode kanban, Les Editions d’Organisation, 1983. Simchi-Levi D., Kaminsky Ph., Simchi-Levy E., Designing & Managing the Supply Chain, McGraw-Hill, 2003. Womack, J., The Machine that Changed the World, Free Press, 1997.

3 LA GESTION DES OPERATIONS

4 Gestion des opérations
Comment gérer les opérations de production et de distribution ? mine Assemblage fonderie Fournisseurs rang 1 Distribution Fournisseurs rang 2 et + Client

5 Gestion des opérations
Sont concernées les opérations internes et externes. Gestion de la chaîne logistique (SCM). Distributeurs Fournisseurs Assemblage Gestion de production. Transfo. Transfo. Stocks Produits finis Stocks En-Cours Composants

6 Gestion des opérations
On appelle Gestion des opérations l’ensemble des procédures de direction et de contrôle des processus de production et de distribution de biens ou de services. On a donc les notions de : Contrôle : ceci nécessite la mise en œuvre de boucles de pilotage. Processus : suite d’opérations ayant pour finalité la transformation des intrants ou la distribution des produits.

7 Gestion des opérations
Comment faire en sorte que les coûts de production et de distribution soient les plus faibles possibles ?

8 Gestion des opérations
Comment faire en sorte que les produits soient livrés dans les délais prévus et demandés par le client ? «  Microsoft cherche à limiter l'impact des retards de Windows Vista et Office 2007 avec ses programmes de mises à jour gratuites ou à prix préférentiel pour les acheteurs de PC d'octobre 2006 à mars 2007 Silicon.fr, 25/10/06 » 

9 Avant Taylor : la domination du Métier
Historique Avant Taylor : la domination du Métier Savoir-faire maîtrisé par les seuls professionnels. Existence de Corporations. Le processus productif au sein des manufactures est essentiellement organisé par les professionnels et non par la direction.

10 L’organisation Scientifique du Travail
Objectifs doubles : Donner la maîtrise des temps à la Direction. Dynamiser la productivité. « Qui maîtrise et dicte les modes opératoires se rend aussi maître des temps de production. » B. Coriat

11 L’organisation Scientifique du Travail
A la base du travail de Taylor se trouve l’idée selon laquelle il existerait dans les ateliers une flânerie systématique. On va agir : Sur les salaires (diverses formes de « primes » à la production). Sur l’organisation du travail. « Un collectif de travailleurs payés à la journée règle son rythme de production sur celui de l’individu le plus lent. »

12 L’organisation Scientifique du Travail
Le chronométrage, base de la nouvelle organisation du travail : Diviser la tâche en mouvements élémentaires (parcellisation). Supprimer les mouvements inutiles. Améliorer les mouvements nécessaires. Déterminer les temps acceptables. Noter la succession des tâches et les temps correspondants. F.W. Taylor, The Principles of Scientific Management, Disponible à :

13 Le Fordisme Ford : la chaîne
Les temps modernes de Charles Chaplin 1936

14 Le Fordisme Dans l’organisation de la production, on a une double évolution à partir des années 1920 : Le convoyeur permet d’imposer le rythme de production d’un processus hautement parcellisé. C’est la chaîne. La spécialisation des équipements : aux machines universelles sont substituées des machines spécialisées. On a un double intérêt de productivité et de déqualification des opérateurs. Le fordisme, c’est aussi le Five Dollars Day. « Il y a donc un avantage extrême, à faire opérer infatigablement les mécanismes, en réduisant à la moindre durée possible les intervalles de repos : la perfection en la matière serait de travailler toujours (…) On a donc introduit dans le même atelier les deux sexes et les trois âges exploités en rivalités (…) entraînés sans distinction par le moteur mécanique (…) pour approcher de plus en plus le mouvement perpétuel. » Baron Dupin, Rapport à la Chambre de Paris, 1847.

15 Le Fordisme On doit gérer un double problème :
Disponibilité des produits et des équipements Spécialisation. Affectation des composants au poste. Calculs des besoins et anticipations. Équilibrage « Si nous divisons les opérations entre plusieurs ouvriers, il faudra que la somme des temps d’occupation de chacun soit égale au temps d’occupation des autres. » Il s’agit « d’optimiser un ensemble de postes individuels de travail, dont la succession est soumise dans son principe à certaines contraintes d’antériorité et/ou de simultanéité. »

16 Le Fordisme La crise du fordisme
A partir de la fin des années 1960, le modèle fordiste entre en crise : Épuisement des gains de productivité. Incapacité à répondre aux évolutions de la demande. Lourdeur des stocks. Rejet social des méthodes tayloriennes/fordiennes. Évolution annuelle moyenne de la productivité Périodes VA par actif VA par heure 0.9 1.3 2.1 1.1 1.4 4.7 5.1 2.2 3.1 Économies et Statistiques, 237/238

17 Ohno et production au plus juste
Le Toyotisme Ohno et production au plus juste

18 Le Toyotisme Ohno Comment maintenir des gains de productivité quand les volumes n’augmentent pas ? Comment satisfaire une demande fluctuante tant en quantité qu’en qualité ? Comment enrichir le travail ? Comment limiter les stocks ? Les procédures proposées dès les années 1950 par Taïchi Ohno de Toyota vont apporter des éléments de réponse à ces questions.

19 Le Toyotisme Ohno Le Ohnisme touche l’ensemble de l’organisation productive, on le résumera ici avec deux propositions : Lean production ou production au plus juste, l’entreprise et sa production doivent être « au plus juste ». On souligne ici le fait que l’on ne doit produire que ce qu’il faut, quand il faut et que toute opération doit être génératrice de valeur-ajoutée. Penser à l’envers. Alors qu’avec Ford la production commandait les ventes, avec Ohno, ce sont les ventes qui commandent la production.

20 Le Toyotisme Ohno Dans le domaine de la logistique et de l’organisation de la production, l’apport essentiel de Ohno est la MAPA (Méthode d’Appel Par l’Aval) et le Kan-Ban. Commandes clients 1 2 Fournisseurs Flux d’informations MAPA + sous-traitance en Juste à Temps Flux physiques

21 Supply Chain Management
Fournisseur service Fournisseur matériel

22 Supply Chain Management
La gestion de la chaîne logistique a pris une importance déterminante. Baisse structurelle des taux d’intégration : Les constructeurs automobiles achètent les 2/3 de la valeur des véhicules. Benetton externalise entre 75 et 90% de sa production. … Dell est devenu leader mondial en fabricant les PC à la demande. Les ventes par Internet explosent.

23 Les défis contemporains
Gestion des opérations Les défis contemporains On est passé d’une économie de l’offre à une économie de la demande. Les exigences de la clientèle sont désormais centrales, avec pour conséquences les impératifs suivants : Baisse tendancielle des coûts par la rationalisation des processus productifs. Fiabilisation des délais de livraison. Qualité irréprochable. Flexibilité des processus productifs afin d’approcher une personnalisation de l’offre. Réactivité et plasticité vis à vis de l’évolution technologique. Maîtrise de la complexité de la chaîne logistique.

24 TYPOLOGIE DES SYSTEMES PRODUCTIFS
Annexes TYPOLOGIE DES SYSTEMES PRODUCTIFS

25 Les types de production
Typologie Les types de production On distingue différents types de production dépendant à la fois des exigences techniques et des demandes clients : La production pour stock (MTS : Make To Stock). L’assemblage à la commande (ATO : Assemble To Order). La fabrication à la commande (MTO : Make To Order).

26 Typologie Make to Stock
Cette stratégie de production s’applique pour les produits standards dont la disponibilité doit être immédiate. C’est le cas par exemple des pâtes alimentaires. Sa mise en œuvre suppose : L’existence d’un éventail restreint de produits. La possibilité de prévoir la demande. L’existence d’un écart important entre temps de réalisation et délai commercial (le client ne peut pas attendre que ses pâtes soit fabriquées, ce n’est pas le cas pour la barbe à papa.)

27 Typologie Assemble To Order
Cette stratégie de production s’applique pour les produits dont il existe de nombreuses variantes réalisées à partir d’un nombre plus restreint de composants standards (eux-mêmes généralement réalisés en MTS). C’est le cas par exemple de l’industrie automobile (en tendance).

28 Typologie Make to Order
Cette stratégie de production s’applique pour les produits spécifiques au client (réalisation d’un bâtiment ou d’un costume sur mesure). L’enjeu ici consiste à disposer d’une organisation productive permettant de répondre à la demande dans un délai acceptable par le client.

29 Production et stockage
Typologie Production et stockage Les différents types de production impliquent des stockages spécifiques. Make To Stock Assemble To Order Make To Order Produits finis. Sous-ensembles. Matières premières. Du fait des coûts de stockage, tout processus productif doit tendre du Make To Stock a Assemble To Order, voire Make To Order. La flexibilité, en réduisant la durée du processus de production (délais) est au cœur de cette dynamique d’amélioration.

30 Typologie Les types de procédés
On distingue différents types d’organisation des procédés : La ligne de production (flow shop). Les ateliers spécialisés (job shop). Les industries de process. La fabrication unitaire.

31 Typologie Flow Shop La production est organisée autour d’un produit unique (ou d’une famille). Les équipements sont spécialisés et intégrés à une ligne de production dédiée. C’est le cas de l’assemblage automobile par exemple. Cette organisation est très rigide et ne s’applique qu’aux productions de masse de produits standardisés. Dans la pratique, on associe diversité et rigidité en multipliant les variantes de composants dont l’assemblage reste standard (une porte rouge ou verte ou le placement d’un cache au lieu d’un auto-radio par exemple).

32 Typologie Job Shop Ici, les ateliers sont regroupés en fonction des technologies. On va trouver par exemple un atelier de soudure, un atelier de peinture… L’objectif est de réaliser des produits très divers en quantités limitées. Le problème réside dans la limitation des coûts de manutention et des stocks intermédiaires.

33 Typologie Process La technologie et les équipements utilisés nécessitent un fonctionnement continu. C’est le cas des industries lourdes comme la sidérurgie ou la pétrochimie. La rigidité est extrêmement forte et cette organisation pose des problèmes : de disponibilité des matières premières. d’adaptation aux fluctuations de la demande (coûts de stockage).

34 Typologie Fabrication unitaire
S’applique dans des cas très particuliers : Fabrication de composants hautement spécifiques (pièces de Formule 1, éléments utilisés pour une expérience de laboratoire…). Travaux publics. Construction navale …

35 Matrice Production/Procédés
Typologie Matrice Production/Procédés La matrice production/procédés montre l’articulation entre les quantités et variabilités des produits réalisés. Make To Stock Assemble To Order Make To Order Flow shop Quantités importantes Faible variabilité. Quantités importantes Variabilité moyenne. Job shop Quantités moyennes Variabilité moyenne. Quantités faibles Variabilité forte. Process Quantités importantes Très faible variabilité. Unitary Quantités faibles Variabilité extrême.

36 Îlots Tayloriens (cages d’oiseaux)
Production, Procédés et Lay-Out Îlots Tayloriens (cages d’oiseaux) Un homme, plusieurs machines identiques. Problèmes : Accumulation de stocks sur les machines. Manutentions, transports.

37 Production en ligne fordienne et post-fordienne
Production, Procédés et Lay-Out Production en ligne fordienne et post-fordienne 1 2 3 4 Avec convoyeur : les postes se déplacent devant les opérateurs. 1 2 3 4 Sans convoyeur : les opérateurs se déplacent devant les postes. Problèmes : Rigidité du processus de production. Les tâches sont allouées de manière fixe. Équilibrage. Stocks entre les lignes.

38 Organisation flexible, dite « en U »
Production, Procédés et Lay-Out Organisation flexible, dite « en  U » A B C On a ici 3 opérateurs exécutant respectivement : 6, 4 et 7 tâches. Au sein de chacun des espaces de travail (virtuels) se trouve une suite de tâches allouées à un opérateur. Les différents espaces sont combinés et enchaînés. Cette allocation est flexible.

39 Organisation flexible, dite « en U »
Production, Procédés et Lay-Out Organisation flexible, dite « en  U » A B Avantages : réduction des stocks intermédiaires, flexibilité des capacités et des productions. On n’a plus maintenant que deux espaces de travail, l’un de 7 machines, l’autre de 9. Le processus est flexible. Ceci nécessite une polyvalence tant des équipements que des hommes.