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© Benoit Duguay, 2014 Plan la séance 6 Stratégie au niveau de la ville Introduction Les orientations stratégiques Les stratégies de croissance Diversification.

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1 © Benoit Duguay, 2014 Plan la séance 6 Stratégie au niveau de la ville Introduction Les orientations stratégiques Les stratégies de croissance Diversification Stratégie internationale La direction générale et les DAS Gestion de portefeuille dactivités Le cas « Les nouveaux territoires de Virgin » (discussion)

2 © Benoit Duguay, 2014 Les composantes du management stratégique

3 © Benoit Duguay, 2014 Introduction Diversité des DAS Pour gérer cette diversité, il faut définir : Responsabilités de la direction générale Responsabilités des DAS Services partagés, p. ex. portail internet, centre dappel, etc. Favoriser efficacité DAS Création valeur par DAS Problème si interférence avec DAS Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

4 © Benoit Duguay, 2014 Les orientations stratégiques

5 © Benoit Duguay, 2014 Intensive Ibid matrice Ansoff Pénétration (produits et marchés existants) Développement produit (marchés existants, nouveaux produits) Développement marché (produits existants, nouveaux marchés ) Diversification Nouveau produit/marché Concentrique (synergie marketing ou technologique avec produits/services existants) Horizontale (synergie avec clientèle existante) Conglomérat (aucune synergie) Intégrative Amont (fournisseurs) Aval (distributeurs) Horizontale (concurrents) Tiré et adapté de : Kotler, P., Principles of Marketing, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1980, pp Les stratégies de croissance

6 © Benoit Duguay, 2014 Concentrique (vendre son expertise en traitement des eaux usées) Horizontale (offrir un service de location de vélos comme moyen de transport urbain) Conglomérat (se lancer dans la construction résidentielle) Amont (acquérir une imprimerie pour produire la papeterie à meilleur coût) Aval (acquérir une entreprise de recyclage des déchets) Horizontale ( fusion avec autres villes ) Pénétration (augmenter clientèle du transport en commun existant) Développement produit (développer service de tramway pour clients existants) Développement marché (vendre son eau potable à dautres villes ) IntensiveDiversificationIntégrative Tiré et adapté de : Kotler, P., Principles of Marketing, Prentice-Hall, Englewood Cliffs, N.J., 1980, pp Les stratégies de croissance appliquées à la ville

7 © Benoit Duguay, 2014 Le choix de stratégie et le risque pour la ville Stratégies de croissance intensive les plus usuelles et les plus sécuritaires Stratégies de diversification plus risquées, particulièrement par conglomérat Stratégies intégratives dangereuses, sauf lintégration horizontale Préférable de limiter les efforts de diversification et dintégration Les villes devraient-elles continuer doffrir tous les services quelles offrent actuellement? Les villes devraient-elles offrir des services dans de nouveaux domaines dactivité?

8 © Benoit Duguay, 2014 Stratégie internationale Nécessité dun rayonnement international des grandes villes Les grands événements : un outil pour favoriser lactivité économique, et les investissements publics et privés permettent de développer limage de la ville nécessité pour les gestionnaires dêtre visionnaires P. ex., le GP f1, retombées de 50 à 80 millions de dollars annuellement

9 © Benoit Duguay, 2014 LExpo 67 Hyperlien

10 © Benoit Duguay, 2014 Les grands événements (discussion) Que pourriez-vous faire pour que votre municipalité rayonne sur le plan national ou international?

11 © Benoit Duguay, 2014 La direction générale et les DAS La direction générale peut favoriser ou détruire la performance des DAS : Ajout de performance par la DG Destruction de performance par la DG Recherche de synergies Rôle de développeur Dilemme public/privé Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

12 © Benoit Duguay, 2014 Ajout de performance par la DG La DG doit définir une mission cohérente et claire pour les DAS et les parties prenantes externes La DG doit intervenir stratégiquement auprès des DAS : Contrôle performance Actions ad hoc sur la structure et la direction des DAS Développer synergie entre DAS La DG doit offrir des ressources : Investissement Partage dinfrastructures et de services Échange de gestionnaires Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

13 © Benoit Duguay, 2014 Destruction de performance par la DG La DG doit éviter le fonctionnement bureaucratique lourd La DG doit éviter les diversifications pour lesquelles lorganisation ne dispose pas vraiment des compétences La DG doit éviter la dépendance des DAS Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

14 © Benoit Duguay, 2014 Recherche de synergies La DG doit mettre sur pied des services centraux communs à lusage des DAS : P. ex. un service des communications La DG doit favoriser lutilisation des compétences dun DAS par dautres DAS : P. ex. le service dentretien des véhicules du DAS « travaux publics » par les DAS « transport en commun » et « sécurité publique » Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

15 © Benoit Duguay, 2014 Rôle de développeur La DG ne doit pas simplement jouer un rôle de gestion et de coordination de haut niveau La DG doit développer ses propres compétences afin daider les DAS à créer de la valeur : P. ex. développer une image positive et la notoriété de la ville Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

16 © Benoit Duguay, 2014 Dilemme public/privé Débat hautement émotif dans le contexte québécois Nécessité de rationaliser ce débat Services centraux internes facilitent le contrôle politique Privatisation de certains services centraux permet daccroître lefficience Qui est le plus à même dassurer la meilleure prestation de service au meilleur coût? Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

17 © Benoit Duguay, 2014 Comment voyez-vous le rôle de la DG dans votre ville? (Discussion)

18 © Benoit Duguay, Gestion de portefeuille dactivités Le modèle BCG Le modèle GE Application du modèle BCG au monde municipal Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France

19 © Benoit Duguay, 2014 Le modèle BCG Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22 PART DE MARCHÉ Élevée Faible Élevée Faible CROISSANCEMARCHÉCROISSANCEMARCHÉ

20 © Benoit Duguay, 2014 Le modèle BCG Fondements du modèle : la croissance du marché est une mesure de lopportunité la part de marché est une mesure de la position daffaires ces deux facteurs sont liées à la rentabilité Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

21 © Benoit Duguay, 2014 Le modèle BCG Élevée Faible Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22 Étoiles ou produits vedettes : forte croissance stratégie de croissance besoin de liquidités Vaches à lait : faible croissance forte part de marché génèrent liquidités Chiens : faible croissance ou décroissance exploiter si profitable à court terme......ou abandonner Enfants problèmes : faible part de marché......mais marché en croissance futur = étoile ou chien ? drainent ressources CROISSANCEMARCHÉCROISSANCEMARCHÉ PART DE MARCHÉ Élevée Faible

22 © Benoit Duguay, 2014 Le modèle BCG Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22 Élevée Faible CROISSANCEMARCHÉCROISSANCEMARCHÉ PART DE MARCHÉ Élevée Faible

23 © Benoit Duguay, 2014 Le modèle BCG Failles du modèle : la part de marché nest pas le meilleur ni le seul facteur de mesure de la rentabilité certaines entreprises ont une faible part du marché total mais sont quand même très profitables (marketing de niche) Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

24 © Benoit Duguay, 2014 Le modèle GE Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22 POSITION DAFFAIRES ATTRAITMARCHÉATTRAITMARCHÉ Forte Moyenne Faible Forte Moyenne Faible INVESTISSEMENT POUR CROISSANCE INVESTISSEMENT SÉLECTIF INVESTISSEMENT SÉLECTIF INVESTISSEMENT SÉLECTIF PAS DINVESTISSEMENT

25 © Benoit Duguay, 2014 Le modèle GE Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22 POSITION DAFFAIRES ATTRAITMARCHÉATTRAITMARCHÉ Forte Moyenne Faible Forte Moyenne Faible RENFORCER (concurrence plus forte) CONSTRUIRE (marché attrayant mais manque de ressources) ABANDONNER (nest plus profitable) EXPLOITER (clients loyaux, profitable, réduire coûts) DÉVELOPPER (opportunité stratégique) SOUTENIR (protéger avantage concurrentiel) MAINTENIR (assurer position, marché stagnant) SOUTENIR (protéger avantage concurrentiel) EXPLOITER (clients loyaux, profitable, réduire coûts)

26 © Benoit Duguay, 2014 Le modèle GE Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22 Critères attrait marché: taille marché taux croissance demande cyclique? demande saisonnière? intensité concurrence rapidité changement technologique barrières à lentrée économies déchelle capital requis restrictions légales Critères position affaires: part de marché qualité produit concurrence sur prix compétence marketing capacité production capacité financière capacité distribution efficacité ventes compétences technologiques

27 © Benoit Duguay, 2014 Le modèle GE Évaluer lattrait du marché ET la position daffaires : sélectionner les critères dévaluation déterminer léchelle dévaluation établir la pondération des critères calculer la valeur pondérée de chaque critère additionner les valeurs de tous les critères Comparer les opportunités produit/marché Tiré et adapté de : Assael, Henry (1993), Marketing Principles & Strategy, Fort Worth :The Dryden Press, chap. 22

28 © Benoit Duguay, 2014 Application du modèle BCG au monde municipal Positionnez les différents services municipaux Éliminer les « Fonds de tiroir »?

29 © Benoit Duguay, 2014 Le cas « Les nouveaux territoires de Virgin » (discussion) Décrivez les diversifications de Virgin à laide de la matrice dAnsoff. Le groupe Virgin améliore-t-il la performance de ses filiales? Comment pourrait-il laméliorer plus? La volonté de Virgin de poursuivre sa diversification dans la finance vous paraît-elle pertinente? Quelles pourraient en être les motivations? Quelles recommandations feriez- vous au successeur de Richard Branson à la direction de Virgin? Hyperlien Tiré et adapté de : Johnson, Whittington, Scholes et Fréry (2011), Stratégique, 9e édition, Paris : Pearson Education France


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