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Chapitre 11. Les stratégies de croissance Politique générale de lentreprise Bruno M. WATTENBERGH.

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1 Chapitre 11. Les stratégies de croissance Politique générale de lentreprise Bruno M. WATTENBERGH

2 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 2 Stratégies de croissance Réduction de prix Différentiation Focalisation - concentration Pénétration Lexpansion du marché La diversification Linnovation Alliances stratégiques Coopération Acquisition Fusion Croissance interne Croissance externe Stratégies génériques

3 Croissance interne et innovation Pénétration – Expansion – Innovation - Diversification

4 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 4 Croissance interne & innovation Introduction … Croissance interne = typiquement situation de laprès-guerre. Stop fin des années 70 (barrières à lentrée). Innovation = base de lavantage compétitif Innovation = enjeu majeur au niveau de la concurrence mondiale en ce 21 ème siècle. Diminue limportance des autres stratégies de croissance.

5 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 5 Croissance interne & innovation Mêmes marchés (géographiques) Nouveaux marchés (géographiques) Mêmes produits PénétrationExpansion Nouveaux produits InnovationDiversification Options de croissance interne

6 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 6 Croissance interne & innovation Pénétration … Recherche daugmentation de parts de marché pour ses produits / services actuels, dans ses marchés actuels par un marketing puissant pour devenir leader et bénéficier de tous les avantages associés à cette position. Exemple récent : Coca-Cola Co – New zero calorie drink -> Coca-Cola Zero. Ou Sony … Souvent stratégie des entreprises naissantes. Certaines de ces entreprises conservent cette stratégie. Des exemples ?

7 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 7 Croissance interne & innovation Pénétration … quand ? … 5 motivations … 1.Marchés courants non saturés. 2.Potentiel de croissance du degré dutilisation 3.Les parts de marché des principaux concurrents déclinent vs la taille du marché qui augmente. 4.Grande corrélation entre les ventes et le coût du marketing. 5.Economies déchelle conditionnent des avantages compétitifs.

8 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 8 Croissance interne & innovation Pénétration … Avantages : Diminution quantitative des risques associés à la stratégie ; Concentration des ressources sur un objectif unique ; Base de la stratégie = compétences bien connues de lentreprise : pas de développement complémentaires ; Plus faible complexité de gestion, grande clarté des objectifs et définition précise des orientations. Inconvénients : Lorganisation est prisonnière de lactivité et subit directement toutes les modifications survenant dans lenvironnement de son activité; La spécialisation des hommes = rigidité organisationnelle ; Attention au suivi de lenvironnement !!!

9 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 9 Croissance interne & innovation Expansion du marché … (Market development) Lentreprise maintient ses positions sur ses marchés actuels tout en saventurant sur de nouveaux marchés avec les mêmes produits. Adidas -> Chine. Cette option regroupe toutes les activités suivantes : Entrée sur de nouveaux segments du marché dorigine. Exploitation de nouvelles utilisation de ses produits. Accès à de nouveaux réseaux de distribution. Déploiement sur de nouvelles zones géographiques. Fréquemment dans des secteurs industriels à forte intensité capitalistique.

10 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 10 Croissance interne & innovation Expansion du marché … La compétence de lentreprise ne peut être mise en valeur que par lexpansion du marché et pas par lévolution du produit. Aussi pour des entreprises à forte intensité de R&D. Nécessité dadapter / modifier sa structure et son organisation (+ grande diversité denvironnements). Avantages et inconvénients +- équivalents à ceux liés à la stratégie de pénétration. Souvent option de croissance temporaire. Parfois fin en soi … Parfois stratégie complémentaire : Danone …

11 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 11 Croissance interne & innovation Expansion du marché … 6 motivations de choisir cette stratégie : 1.Nouveaux canaux de distribution fiables disponibles, bon marché et de bonne qualité ; 2.Quand une organisation réussit bien ce quelle entreprend ; 3.Quand de nouveaux marchés non-saturés apparaissent ; 4.Quand une organisation dispose des capitaux et des ressources humaines disponibles à des opérations dexpansion ; 5.Quand une organisation a des capacités de production excédentaires ; 6.Quand une industrie devient rapidement « globale ».

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13 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 13 Croissance interne & innovation Innovation (ou Product development) Augmenter les ventes par lamélioration ou la modification des produits/services actuels. Sans doute option de croissance interne dont les effets sont les + importants : 3 niveaux dimpact : 1.Sur la structure de la concurrence : typiquement secteur IT avec de nouveaux concurrents qui surgissent (Cisco) … ou disparaissent (électroméca). 2.Sur la croissance : création de nouveaux segments dactivités générateurs de croissance (Gps – autofocus – stockage de données). 3.Sur les positions concurrentielles : linnovation peut apporter des avantages de coûts de production ou permettre la différenciation.

14 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 14 Croissance interne & innovation Innovation (ou Product development) Exemples : Mc Donalds – Quick … -> qualité / santé. Télécommunciation : Belgacom -> Pay TV Heineken : Heineken Light (faibles calories, …). Coca-Cola : Zero, Sangho, … En général coûteux en R&D …

15 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 15 Croissance interne & innovation Innovation … 5 motivations de choisir cette stratégie … : 1.Produits qui ont réussi mais qui sont en fin de cycle de vie … 2.Organisation dans une industrie compétitive avec un développement technologique rapide. 3.Concurrents principaux offrent des produits de meilleure qualité à un prix comparable. 4.Organisation dans un secteur à forte croissance. 5.Organisation avec des capacités de développement technologique fortes.

16 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 16 Croissance interne & innovation Diversification : Objectif : limiter les risques dune trop grande spécialisation induits par une mise en œuvre dune politique dexpansion ou de pénétration : 2 types de diversification : Fonction de la proximité des nouvelles activités avec les métiers de lentreprise 1.Type concentrique (activités liées) 2.Type conglomérale (activités non liées)

17 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 17 Croissance interne & innovation 1.Diversification concentrique (activités liées) : Base = compétences et ressources internes. Synergie potentielle avec lactivité originelle. Rentabilisation des investissements. 2.Diversification conglomérale (activités non liées) Liens faibles avec activité de base. Attention à la cohérence stratégique ! Attention au d° dautonomie ! Attention à la rentabilité !

18 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 18 Croissance interne & innovation Diversification : Exemples : Récente décision dAmazon.com de se lancer dans la VPC dordinateurs … (transmission dordres de vente). Dell computer poursuit sa stratégie de diversification avec des lecteurs MP3 et des TV écran plat, un site de téléchargement de musique. Dans la communication … Mattel dans les spectacles … « Barbie live in Fairytopia » avec Clear channel. Acquisition de Vivendi par General Electric (conglomérat fort diversifié : ampoules, frigos, locomotives, centrales électriques, cartes de crédit [+ quAMEX] )...

19 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 19 Croissance interne & innovation Diversification concentriques ou reliées … 6 motivations de choisir cette stratégie … : 1.Secteur sans croissance ou avec peu de croissance. 2.Quand ajouter de nouveaux produits (mais reliés à lactivité actuelle) augmente la vente des produits actuels. 3.Quand ajouter de nouveaux produits (mais reliés à lactivité actuelle) qui ont des ventes saisonnières compense les ventes saisonnières des produits actuels. 4.Quand on peut ajouter de nouveaux produits (mais reliés à lactivité actuelle) à des prix très concurrentiels. 5.Quand une organisation a des produits qui se situent dans la partie en déclin de leur cycle de vie. 6.Quand lorganisation a de solides capacités de gestion.

20 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 20 Croissance interne & innovation 10 motivations de choisir une diversification conglomérale ou non-reliée : 1.Quand les revenus dérivés de lactivité courante pourraient augmenter sérieusement en ajoutant des produits/services non liés. 2.Quand une organisation se trouve dans un secteur très concurrentiel et/ou le secteur na pas de croissance. 3.Quand les canaux de distribution actuels pourraient être utilisés / rentabilisés pour marketer de nouveaux produits à des clients actuels. 4.Quand les nouveaux produits ont des cycles de vente inversés par rapport aux produits existants. 5.Quand une organisation expérimente des baisse de vente & profits. 6.Quand une organisation a le capital et les talents pour être compétitif dans une autre industrie. 7.Quand une organisation a une opportunité dinvestissement. 8.Sil existe des possibilités de synergies financières. 9.Quand les marchés existants sont saturés. 10.Quand des législations anti-trust pourraient menacer une organisation concentrée sur une industrie unique.

21 Croissance externe Alliance – Coopération – Acquisition - Fusion

22 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 22 Croissance externe Stratégies de croissance externe : Alliances stratégiques Coopération Acquisition Fusion Tout développement réalisé avec des compétences externes. Différentes solutions plus ou moins intégrées, plus ou moins risquées … Air France/Klm, InBev, Peugeot/Citroën, Apple, Mercedes/Chrysler, …

23 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 23 Croissance externe Alliances stratégiques et coopérations Pcq coopérer ? Alliances supplémentaires … Alliances complémentaires … Quand coopérer ? Divers modes de coopération … Difficultés …

24 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 24 Croissance externe Acquisition & fusion : Réduire les échéances temporelles … mais … … impératifs … et risques … de mise en œuvre ! Croissance des années 80, pause, restart ! Jeu risqué et dangereux : acquéreur rarement le gagnant … … et pourtant si tentant (frénésie) ! 5 intentions : 1.Intention dintégration verticale 2.Intention dintégration horizontale 3.Intention dextension des moyens de production 4.Intention dextension des marchés 5.Intentions dacquisitions conglomérales

25 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 25 Croissance externe Acquisition & fusion : Pcq acquérir : Réaliser des synergies opérationnelles et/ou financières Réaliser des économies déchelles Améliorer la coordination entre activités Transférer des modes de gestion uniques à dautres entreprises Recherche des économies dimpôts Utiliser des surplus de liquidités -> investissements rentables Acheter des actifs sous-évalués pour les revendre Rechercher la rapidité, anticiper la concurrence, dominer le marché

26 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 26 Croissance externe … ?

27 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 27 Comment collaborer ? Haspeslagh & Jemison … : Objectif = création de valeur. « Faites comme nous » … ? Plusieurs approches possibles … Prise en compte de 2 critères essentiels (outre taille et qualité) : 1.The need for strategic interdependence (Le besoin d'interdépendance stratégique) 2.The need for organizational autonomy (Le besoin d'autonomie d'organisation).

28 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 28 Comment collaborer ? Quatre modes possible de création de valeur en Fusions et Acquisitions 1.Partage des ressources … 2.Transfert de qualifications fonctionnelles … 3.Transfert des qualifications de Direction Générale … 4.Synergies de rentabilité …

29 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 29 Comment collaborer ? Quelle besoin dautonomie ? 1.L'autonomie est-elle essentielle à préserver les possibilités stratégiques que nous avons achetées ? 2.Si la réponse à la question 1 est positive, quel degré d'autonomie devrait être permis ? 3.Dans quels domaines spécifiques l'autonomie est-elle importante ? … pour créer un maximum de valeurs

30 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 30 Comment collaborer ? Fusions & acquisitions - 4 types de stratégies de collaboration en : Need for strategic interdependence Need for strategic autonomy LowHigh Low PreservationSymbiosis High HoldingAbsorption

31 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 31 Croissance externe Motif dacquisitionPotentiel de création de valeur Synergie opérationnelleFORT Synergie financièreNEUTRE (simple transfert des actionnaires aux créanciers) Économie déchelleFORT CoordinationFORT Économie dimpôtNEUTRE Sous-évaluation des actifsNEUTRE RapiditéMOYEN Anticipation de la concurrenceMOYEN Pouvoir de marchéNEUTRE (transfert de valeur des clients aux actionnaires)

32 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 32 Les stratégies de croissance Avantages et inconvénients de chaque mode de développement AvantagesInconvénients Croissance interne Contrôle total des opérations 100% des profits Facilité dintégration des nouvelles activités Compatibilité culturelle Lent Incertain Consommateur de ressources Barrières à lentrée Alliance Complémentarités Réversibilité Partage des investissements Apprentissage Partage des profits Conflits avec le partenaire Perte de contrôle Créat°/renforcement dun concurrent Fusion acquisition Contrôle total Rapidité Amélioration instantanée de la position concurrentielle Prime de contrôle Difficulté dévaluation Problème de mise en œuvre Coût de lintégration

33 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 33 Facteurs-clés de succès ? Marc J. Epstein … 7 déterminants du succès dune M&A : 1.Strategic vision 2.Strategic fit 3.Deal structure 4.Due diligence 5.Pre-merger planning 6.Post-merger integration 7.External environment.

34 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 34 Les autres stratégies … 12.Forward integration – Intégration par le bas … Gagner de la propriété ou du contrôle sur des distributeurs ou des revendeurs... Ou le faire soi-même (internet). Bouleversement de certains marchés (Dell computer qui crée ses propres magasins chez Sears). La franchise aussi. Quand ? … les distributeurs sont chers ou peu fiables ou incapable de rencontrer les standards recherchés … … la disponibilité de distributeurs de qualité est assez limitée que pour offrir un avantage compétitif à lintégration en aval. … une organisation se bat dans un secteur en croissance et qui devrait continuer à croître (Attention … rigidité). … une organisation a les moyens … … lavantage dune production stable est élevé (prédictions) … les distributeurs actuels ont de grosses marges.

35 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 35 Les autres stratégies … 13.Backward integration – Intégration par le haut … Chercher de la propriété ou du contrôle sur les fournisseurs. Approprié lorsquun fournisseur-clé nest pas rentable, trop coûteux ou ne peut rencontrer les demandes de lentreprise. Gestion électronique on-line des commandes. (secteur automobile : De-integration !) Quand ? … incapacité des fournisseurs à ê fiable, bon marché, … … petit nombre de fournisseurs / grand nombre de clients … … industrie à forte croissance (Attention – rigidité) … … une industrie a les moyens …pour gérer … … les avantages de prix stables sont très importants … … les fournisseurs actuels ont de grosses marges … … une organisation doit acquérir rapidement des ressources..

36 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 36 Les autres stratégies … 14.Horizontal integration – Intégration horizontale … Chercher de la propriété ou du contrôle sur les concurrents. Une des voies les plus courantes de croissance. Economies déchelle, transferts de compétences, de ressources. Quand ? … une organisation peut obtenir une position monopolistique localement sans risque légal … une organisation est dans un secteur en croissance … un avantage concurrentiel majeur peut ê obtenu par des économies déchelle … une organisation a les moyens : talents et cash … des concurrents se cassent la figure par manque dexpertise ou dune ressource particulière que lorganisation possède (mais pas si le candidat à lintégration est mauvais)

37 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 37 Les autres stratégies … Stratégies défensives … 15.Retranchement sur Core Business Lorsquune organisation opère des réductions de coûts et dactifs pour compenser des déclins de ses ventes et de ses profits. But = fortifier les compétences distinctives de base dune entreprise. Quand ? … une organisation a une compétence clairement distincte mais a raté à plusieurs reprise ses objectifs. … une organisation est un acteur faible dans un secteur … … une organisation est inefficace, peu rentable, a peu de valeur et la pression des actionnaires pour améliorer les performances. … une organisation na pu saisir des opportunités externes, minimiser des risques externes, saisir des forces internes et surmonter des faiblesses internes Quand une organisation a fort grandi et a besoin dune réorganisation interne importante

38 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 38 Retranchement … ?

39 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 39 Retranchement … ?

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41 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 41 Les autres stratégies … 16.Désinvestissement sectoriel (divestiture) Vente dune division ou dune partie de division. Souvent utilisé pour générer du cash pour des acquisitions alignées sur les objectifs. Quand ? … une organisation a tenté un retranchement et na pas réussi à améliorer son fonctionnement. … une division a besoin de plus de ressources pour ê compétitive que ce que lentreprise peut donner. … une division est responsable des piètres performances dune organisation. … une division ne « colle » pas du tout avec le reste de lorganisation (différents marchés, clients, managers, employés, valeurs, besoins, …). … une grande quantité de cash est nécessaire et non disponible.

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43 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 43 Les autres stratégies … 17.Liquidation (par appartement) Vendre des actifs morceaux par morceaux. Souvent post liquidation. Reconnaissance de la défaite et de léchec de la stratégie. Quoique … Quand ? … une organisation a poursuivi à la fois une stratégie de « retranchement » et de « désinvestissement » et aucune des deux na réussi. … quand la seule alternative à la liquidation est la faillite, la liquidation est la manière la plus efficace dobtenir le plus gros montant de cash en échange des actifs. … quand les actionnaires peuvent minimiser leur perte en vendant les actifs de lorganisation.

44 B.M. WattenberghPolitique générale de lentreprise BAC 44 Questions dexamen 1.Citez et classez les 17 stratégies générales. 2.Indiquez dans un tableau les 4 stratégies de croissance interne. 3.Décrivez chacune des 4 stratégies de croissance interne, citez un exemple, indiquez 3 raisons de pratiquer cette stratégie. 4.Pouvez-vous distinguer les 2 types de diversification ? Expliquez. 5.Donnez-moi 5 bonnes raisons de coopérer ? 6.Décrivez brièvement chacune des 4 stratégies de croissance externe. 7.Citez et expliquez les principales justifications des fusions et acquisitions. 8.Citez et décrivez brièvement les 4 modes de création de valeur en fusion et acquisition.


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