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Le MANAGEMENT DUN CENTRE DAPPELS. Attitudes et comportement du manager Pour faire passer un message clair Pour optimiser les échanges de face à face Pour.

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1 Le MANAGEMENT DUN CENTRE DAPPELS

2 Attitudes et comportement du manager Pour faire passer un message clair Pour optimiser les échanges de face à face Pour créer un climat de confiance Pour motiver ses équipes Pour développer un esprit déquipe Faire passer son équipe « dune logique produit » à « une logique client » LA MISSION DU MANAGER DUN CENTRE DAPPELS

3 Développer des attitudes positives Créer une atmosphère/ Le rapport Une ambiance de travail qui motive Prendre le parti de la confiance en lautre Mettre plus laccent sur lapprobation et lencouragement que sur la critique (technique du sandwiche) Avoir de lambition pour ses collaborateurs Faire participer Aider lagent à passer dune attitude réactive à une attitude proactive

4 LA COMMUNICATION AU SERVICE DU MANAGER

5 LEMETTEUR - LE RECEPTEUR Une information : LE RECEPTEUR LIdée : Ses mots, sa culture Son vécu, son environnement, Ses relations DECODE La carte du monde LEMETTEUR LIdée : Ses mots, sa culture Son vécu, son environnement, Ses relations CODE La carte du monde

6 Les étapes dune communication interpersonnelle : Lécoute La Reformulation Le Questionnement Le Feed-back Une situation de communication est un aller – retour, chacun est à la fois émetteur et récepteur.

7 En communication, il y a au moins 9 risques de ne pas sentendre : Ce que je pense Ce que je veux dire Ce que je crois dire Ce que je dis Ce que vous voulez entendre Ce que vous entendez Ce que vous croyez comprendre Ce que vous voulez comprendre Ce que vous comprenez.

8 Les pertes en communication : Ce que je sais Ce que je décide de dire Ce que je dis Ce quils entendent Ce quils écoutent Ce quils comprennent Ce quils mémorisent Ce quils utilisent

9 Bien communiquer cest : ECOUTER : Activement en faisant comprendre a lautre que vous lécoutez : Oui….effectivement….en effet…. REFORMULER : Afin de vérifier que lon est bien sur la même longueur donde. QUESTIONNER : Pour obtenir des informations précises, les questions a poser : CQQCOQP…soit : Combien, Qui, Quoi, Comment, Où, Quand, Pourquoi. ET EN GENERAL, AIDER LA PERSONNE A EXPOSER SA DEMANDE.

10 CRITERES DE COMMUNICATION AFFIRMATIVE : Capacité découte Capacité dexpression: clarté du langage Capacité de conviction : argumentaire basé sur des faits Capacité a exprimer ses émotions Attitude assertive

11 POUR FAIRE PASSER UN MESSAGE: AVOIR UN OBJECTIF : 1 Quest ce que je veux ? 2 Quest ce que cela me donnera? 3 A quoi saurai-je que jai atteint mon objectif? 4 Y a-t-il un inconvénient à latteindre? 5 De quelles ressources ai-je besoin? 6 Quelles sont les étapes à parcourir? 7 Par quoi commencer maintenant?

12 Lempathie : La communication débute grâce à un déclencheur émotionnel, cest-à-dire un décodage parfait afin de mettre linterlocuteur dans le confort : Cest lempathie

13 Les outils du manager

14 Le manager polymorphe Lefficacité du manager se mesure par son aptitude à jouer en permanence plusieurs rôles : Anticiper Décider Contrôler Écouter Négocier Animer ….

15 Les six attitudes de Porter : Décision Évaluation Enquête Interprétation Soutien Compréhension

16 Cinq champs daction du manager : La stratégie Le développement La gestion Lorganisation Lanimation.

17 La stratégie : Cest lensemble des moyens permettant de progresser vers des objectifs prioritaires. Elle oriente le présent pour aller dans les meilleures conditions vers un futur identifié et voulu.

18 La gestion : Cest le travail des chiffres et de leur utilisation, selon quils sont vécus comme des éléments de contrôles ou/et comme des ressources : Suivre de près les résultats liés à lobjectif Connaître les résultats……

19 Lorganisation : Il sagit de dépasser son organisation personnelle, afin daccéder à lorganisation du territoire sur lequel on se trouve : Ajuster son organisation aux orientations stratégiques de lentreprise Se sentir inclus à part entière a lentreprise.

20 Donner aux agents des repères Avoir des repères cest bénéficier dun cadre protecteur professionnel 1 –Donner une direction Orientation, buts, projection vers le futur, stratégie politique 2 – Définir des règles du jeux Procédures, standard de performance, normes de conduite, chartes de valeurs 3 – Clarté du rôle Qui fait quoi 4 – fixer ou négocier des objectifs Quantitatif, qualitatif 5 - Favoriser laction Plan, moyens outils, formation 6 – Contrôler, lavancement Bilans intermédiaires, aides, actions correctives 7 – Évaluer les résultats 8 – Sanctionner les performances

21 La responsabilité danimation : Cest une responsabilité qui intègre laction sur les hommes : Communiquer avec simplicité Hiérarchiser linformation, la donner, lexpliquer Décider en acceptant de ne pas être aimé Écouter plutôt quimposer son point de vue Savoir impulser le goût du dépassement (motivation) Mobiliser lintelligence collective de son équipe Fédérer autour dun projet commun Diriger son équipe, recruter, évaluer, entraîner et déléguer.

22 Pour créer la relation de confiance Pour identifier les mécanismes de la motivation LA PYRAMIDE DE MARSLOW

23 LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE ET COLLECTIVE Motivation Goût à Intérêt à compétences Génériques Compétences spécifiques Habileté technique Performances Résultats observables La compétence Lévaluation de la performance porte sur Lensemble de ces éléments (indissociables) : qualités

24 Léquipe ou le groupe : Le groupe a besoin dun projet fort pour se développer, se reproduire et sadapter à tout milieu qui est par nature hostile au mouvement. Le manager dans ses actions ne doit pas oublier la vision du groupe, comme étant un système qui tourne……..et ou chaque élément doit tourner dans le même sens.

25 LE TRAVAIL EN GROUPE Le travail en groupe nécessite de la persévérance et une animation adéquate. Même si on a réuni les personnes pertinentes, on n'est pas assuré que le travail sera constructif et efficace pour autant. Ce n'est qu'après un certain temps que les fruits peuvent être cueillis. Le leader a un rôle particulier à jouer pour animer le travail. 7 qualités du leader de groupe Les aspects suivants interviennent de manière souvent déterminante dans les résultats à moyen et long terme du travail d'un groupe: l'exemple: le leader doit montrer le chemin; les membres du groupe lobservent et évaluent sa capacité à promouvoir l'esprit d'équipe, la coopération et le respect mutuel; ils s'inspirent de son exemple, de la manière qu'il a de communiquer, d'être ouvert et clairement centré sur les buts recherchés; la vision du but: l'animateur doit être clair sur le but du travail; il s'agit pour lui de clarifier avec les autres ce but; dans ce sens, il est attentif aux opportunités de réaliser un travail constructif, formule des défis stimulants, clarifie les objectifs et les priorités; le dynamisme: le leader doit insuffler de l'énergie au groupe; il doit être capable en même temps de maintenir le cap lorsque le bateau semble prendre l'eau et être flexible sur les moyens et les méthodes qui permettent de résoudre les problèmes; la participation: il s'agit que tous les membres du groupe puissent peu à peu apporter leurs contributions et prendre des responsabilités; le travail se construit avec les efforts conjoints de tous; ainsi, le leader valorise et aide chacun afin que le travail soit fait en collaboration;

26 le pouvoir: le leader tient clairement les rênes pour ce qui est de l'objectif visé; il exerce cependant un leadership souple et facilite le partage du pouvoir dans un sens "gagnant- gagnant"; il aide à régler les différends et les conflits qui surgissent; la clarté des moyens: l'animateur structure le travail de manière à maximiser la coopération; à cet effet, il fixe en concertation des buts de travail en commun, veille à ce que tout le monde puisse y contribuer, suggère des méthodes pour y arriver; l'évaluation continue: le leader suit la progression du travail; il réfléchit avec le groupe aux progrès et aux moyens d'améliorer le fonctionnement et les relations dans le groupe; il aide à ce que l'on puisse apprendre des résultats passés. 7 dimensions à observer dans un travail en groupe (lors de réunions de travail avec vos commaborateurs) Les trois dimensions les plus importantes sont : La facilitation du fonctionnement du groupe Il sagit de la tâche première de lanimateur qui doit : o fixer des objectifs clairs et réalistes à chaque rencontre, o être plutôt directif sur les buts à atteindre mais souple quant aux moyens pour y arriver, o aider à organiser le travail en proposant et discutant en commun des méthodes de travail, o faire les synthèses nécessaires et relancer si besoin le travail, o coordonner et expliciter les rôles de chacun, o convenir des tâches à accomplir entre les séances et assurer les convocations, o aider à ce que chacun participe (donner la parole si nécessaire). LE TRAVAIL EN GROUPE

27 La production Cest laffaire des membres du groupe : analyser, émettre des idées, construire des solutions, etc. Le leader est un facilitateur, pas nécessairement un producteur. Lapprentissage du travail en groupe Il est essentiel que le groupe apprenne ensemble à améliorer son fonctionnement. A cet effet, il est utile de prévoir des moments (notamment en fin de rencontre) pour faire le bilan et partager des idées damélioration pour une prochaine séance; par ailleurs, lanimateur veillera à remédier aux difficultés en facilitant l'évaluation continue du travail et du fonctionnement du groupe et il contribuera au perfectionnement des participants en matière de travail de groupe. Deux dimensions sy ajoutent qui concernent les plans de lindividu et des relations : Limplication des individus Le groupe sera dautant plus productif que chacun de ses membres y trouve satisfaction en fonction de ses besoins et intérêts. Il importe que tous soient sensibles à cette dimension, même sil appartient à lanimateur en premier lieu dy veiller. Il pourra à cet effet demander à chacun de sexprimer sur cette question et animer le groupe de manière à tenir compte de chacun, ne serait-ce quen favorisant une égale prise de parole de tous. La régulation des relations Il sagit de favoriser des communications claires et un climat ouvert et franc. Ici également, lanimateur a un rôle particulier à jouer et devra garder un certain recul ; il lui échoit notamment de réguler les éventuels différends entre les personnes; il fera aussi en sorte quil soit possible de temps à autre de sexprimer sur la manière dont on vit la communication dans le groupe. Pour compléter l'analyse, il importe de considérer encore deux dimensions : LE TRAVAIL EN GROUPE

28 Larticulation avec lenvironnement Tout groupe est inséré dans une organisation et il appartient à lanimateur plus particulièrement de veiller à faire circuler les informations (dans les deux sens) et de répondre des buts et de la mission du groupe face aux responsables ou mandants. La transformation dans le temps Il s'agit de gérer le temps ainsi que de permettre au groupe dévoluer au fur et à mesure que les résultats sont atteints. Il importe de savoir également, selon les besoins, changer le fonctionnement du groupe, lui donner de nouveaux buts ou le dissoudre. LE TRAVAIL EN GROUPE

29 Le schéma ci-dessus résume les 7 dimensions à observer en continu pour tendre à ce que le travail du groupe devienne P-A-R-F-A-I-T. Daprès Marc THIEBAUD, Animation de groupe, 1998 LE TRAVAIL EN GROUPE

30 Abécédaire du succès pour un manager à lécoute : Acceptation, bienveillance, curiosité, disponibilité, empathie, flexibilité,générosité, humilité, individualiser, jugement, kaléidoscope, langage, motivation, négociation, observation, patience, questionnement, reformulation, silence,ténacité, unir, valorisation…….

31 Repérer les comportements : (les personnes qui composent votre équipe) LAgressif Le Passif LAffirmatif

32 Le PASSIF : Le comportement passif cest : Celui qui prend un faible temps de parole (5% environ) Parle doucement, son timbre de voix est faible, Il nécoute pas ses besoins Espère quon les comprennent Ne regarde pas en face, baisse les yeux A une posture voûtée, Reste en retrait……

33 LAGRESSIF : Cest celui qui parle beaucoup (trop, environ 95 %) Il parle fort, (trop fort) Le rythme de voix est rapide (trop) Sa tenue est rigide, froide, Son regard est perçant Il ne respecte pas les besoins des autres…….

34 LAFFIRME Il parle de manière équilibré (50/50%) Il écoute les besoins des autres Il a le regard franc Il sexprime clairement, Il sait ce quil veut Sa voix est claire et ferme Sa posture est décontractée Il est dans la négociation avec lautre…. Les autres…..

35 La Vision et le Manageur : Lidentité Croyances Capacités Comportements Environnement

36 Vision du manager environnement comportements Capacités – stratégies émotions Au service de QUI De quoi croyances identité mission Qui Pourquoi Quels effets Comment Quoi Avec qui Quand, où Niveaux logiques De Robert DILTS Recherches des causes de non atteinte des objectifs (les siens ceux de son équipes)

37 Le COACHING :dans un rapport inconditionnellement constructif 1 Mesurer le décalage 2 Échanger et écouter le collaborateur 3 Négocier un plan de progrès 4 Organiser le suivi des actions 5 Mise en place des actions

38 1 - Mesurer le décalage Les objectifs à atteindre Analyser les résultats obtenus à ce jour Comparatifs entre objectifs et résultats

39 TABLEAU DE BORD (expl) Éléments quantitatifs

40 Le déroulement de lentretien téléphonique 1/ LA PRESENTATION La présentation de lagent est-elle conforme à ce qui lui a été indiqué dans son livret dagent ou aux indications du Superviseur ? « Prénom, nom de la société……, à votre service… » 1.OUI 2. NON 2/ LA CONFIRMATION DE LIDENTITE DE LUTILISATEUR Cette étape est essentielle pour continuer à traiter la demande de lutilisateur, il faut lidentifier avec un élément de type matricule, n° employeur, …….qui doit correspondre à un NOM, un PRENOM, une ADRESSE…… 1.OUI létape a été respectée 2. NON létape na pas été respectée 2/ GESTION DE LENTRETIEN : Lagent a-t-il recadré lentretien si lutilisateur ségare dans des explications qui nont aucun intérêt à la résolution de sa demande. 1.OUI lagent a su recadrer en utilisant la trame qui lui a été confiée. 2. NON lagent na pas su recadrer lentretien. ÈVALUATION QUALITATIVE DES APPELS

41 4/ LA RESOLUTION DE LA PROBLEMATIQUE / DEMANDE / ATTENTE : Lagent a en main et en sa connaissance tous les outils pour résoudre une problématique ou une demande. En fin dentretien, il doit par conséquent avoir apporté satisfaction à lutilisateur.(cela peut être une réponse ou une prise en charge de la demande et un transfert vers un expert) 1.OUI lagent a su répondre à la demande 2. NON lagent na pas su répondre à la demande : passez ensuite au thème 5 5/ LAGENT NA PAS PU REPONDRE A SON NIVEAU A LA DEMANDE DE LUTILISATEUR Au cours de lentretien lagent na pas pu répondre à la demande du lutilisateur, 1. Il na pas utilisé correctement les outils mis à sa disposition (besoin de formation par conséquent, ou autre) 2. Il a fait appel au Superviseur 3. Il na pas fait appel au Superviseur ÈVALUATION QUALITATIVE DES APPELS

42 6/ LAGENT A BIEN GERE LA SITUATION EN DEMANDANT A LUTILSATEUR DE PATIENTER OUI NON 7/ DETECTION DU NIVEAU DINCIDENT PAR LAGENT Lagent à bien pris connaissance de la demande de lutilisateur et doit analyser si il est en mesure à son niveau dapporter satisfaction. OUI lagent a bien apprécié la demande NON lagent na pas su apprécié la demande 8/ LAGENT ET LA GESTION DU NIVEAU DE DIFFICULTE Lagent a bien apprécie la demande et a bien pris en compte que les outils mis à sa disposition ne permettaient pas dapporter satisfaction. Il doit par conséquent être capable de réorienter lutilisateur vers le service qui sera en mesure de traiter sa demande. 1.OUI lagent a su réorienter vers le bon service 2.NON lagent n pas su réorienter vers le bon service 3. Lagent a fait appel au Superviseur ÈVALUATION QUALITATIVE DES APPELS

43 9/ LAGENT ET LA GESTION DUN CAS DIFFICILE Lagent a pris en compte une demande agressive dun utilisateur qui est incorrect, impatient avec selon les cas une certaine violence verbale. A cours des différentes formations, il a été donné une trame avec des règles de gestion à prendre en compte. Il sagit de mettre en confiance linterlocuteur sur sa volonté à apporter satisfaction à cet appel: une réelle prise en charge ainsi que la gestion de son STRESS 1.OUI lagent a su gérer lentretien 2.NON lagent pas su gérer la situation 3. Il a fait appel au Superviseur 4. Il na pas fait appel au Superviseur 9 / PRESTATION VOCALE DE LAGENT AU COURS DE LENTRETIEN Lagent doit avoir une voix posée, audible, agréable, et surtout une UNE BONNE ELOCUTION. Parlez de façons audible et intelligible, il faut articuler pour être compris. 1.OUI lagent a été audible, compréhensif à lécoute 2.NON lagent n a pas une bonne élocution, à du répéter pour se faire comprendre(temps de communication trop long) 10 / LA PRISE CONGES La prise de congés est un moment important à ne pas négliger bien au contraire. Un entretien clôturé sans une formulation de politesse nest un entretien qualitativement acceptable. La qualité dun entretien doit être irréprochable du début à fin. 1.OUI lagent a terminé lentretien avec la formule de politesse qui lui a été indiqué 2.NON lagent a terminé lentretien avec la formule de politesse qui lui a été indiqué ÈVALUATION QUALITATIVE DES APPELS

44 Dautres outils de supervision sont à votre disposition: pour une évaluation quantitative des appels des logiciels permettant, à partir des autocommutateurs denregistrer des informations sur les nombre dappels sortants, dappels entrants, dur les appels aboutis, et non aboutis, sur les temps de communication etc.…. pour une évaluation qualitative des appels des logiciels CRM de supervision permettant la double écoute des appels ÈVALUATION QUALITATIVE DES APPELS

45 IDENTIFIER ET ECOUTER Identifier la nature du décalage : Compétences Motivation Évaluer la perception du décalage ressenti par le collaborateur : Entretien individuel Écoute active.

46 NEGOCIER UN PLAN DE PROGRES : Objectif de progression : Attente du coach Attente du collaborateur Les objectifs doivent être adaptés à : La compétence La motivation

47 DEFINIR DES ACTIONS CONCRETES : Acquisition des connaissances théoriques Formation théorique ou pratique Training collectif ou individuel Accompagnement Délégation

48 ORGANISER LE SUIVI : Faire le bilan immédiat Rappel des objectifs Relever les points positifs Apporter des réponses aux difficultés rencontrées Prévoir un plan daction Prévoir les outils de suivi de la performance Élaborer un calendrier de suivi de la performance en accord avec le collaborateur

49 LACCOMPAGNEMENT : AVANT : Définir lobjectif et établir le scénario Prévoir les rôles des deux acteurs Valoriser le télé acteur PENDANT : Appuyer le télé acteur sur le scénario préétabli Apporter une aide au télé acteur Agissez sur la motivation du télé acteur Respecter votre rôle de suiveur APRES : Faites une analyse à chaud Favorisez lauto-évaluation du télé acteur Mettez en avant les points forts de lentretien Informez et « corrigez » sur des points techniques Recadrez si nécessaire

50 BONNE SUPERVISION A TOUS


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