Le MANAGEMENT D’UN CENTRE D’APPELS

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1 Le MANAGEMENT D’UN CENTRE D’APPELS

2 LA MISSION DU MANAGER D’UN CENTRE D’APPELS
Attitudes et comportement du manager Pour faire passer un message clair Pour optimiser les échanges de face à face Pour créer un climat de confiance Pour motiver ses équipes Pour développer un esprit d’équipe Faire passer son équipe « d’une logique produit » à « une logique client »

3 Développer des attitudes positives
Créer une atmosphère/ Le rapport Une ambiance de travail qui motive Prendre le parti de la confiance en l’autre Mettre plus l’accent sur l’approbation et l’encouragement que sur la critique (technique du sandwiche) Avoir de l’ambition pour ses collaborateurs Faire participer Aider l’agent à passer d’une attitude réactive à une attitude proactive

4 LA COMMUNICATION AU SERVICE DU MANAGER

5 L’EMETTEUR - LE RECEPTEUR Une information :
L’Idée : Ses mots, sa culture Son vécu, son environnement, Ses relations CODE La carte du monde LE RECEPTEUR L’Idée : Ses mots, sa culture Son vécu, son environnement, Ses relations DECODE La carte du monde

6 Les étapes d’une communication interpersonnelle :
L’écoute La Reformulation Le Questionnement Le Feed-back Une situation de communication est un aller – retour, chacun est à la fois émetteur et récepteur.

7 En communication, il y a au moins 9 risques de ne pas s’entendre :
Ce que vous voulez entendre Ce que vous entendez Ce que vous croyez comprendre Ce que vous voulez comprendre Ce que vous comprenez. Ce que je pense Ce que je veux dire Ce que je crois dire Ce que je dis

8 Les pertes en communication :
Ce que je sais Ce que je décide de dire Ce que je dis Ce qu’ils entendent Ce qu’ils écoutent Ce qu’ils comprennent Ce qu’ils mémorisent Ce qu’ils utilisent

9 Bien communiquer c’est :
ECOUTER : Activement en faisant comprendre a l’autre que vous l’écoutez : Oui….effectivement….en effet…. REFORMULER : Afin de vérifier que l’on est bien sur la même longueur d’onde. QUESTIONNER : Pour obtenir des informations précises, les questions a poser : CQQCOQP…soit : Combien, Qui, Quoi, Comment, Où, Quand, Pourquoi. ET EN GENERAL, AIDER LA PERSONNE A EXPOSER SA DEMANDE.

10 CRITERES DE COMMUNICATION AFFIRMATIVE :
Capacité d’écoute Capacité d’expression: clarté du langage Capacité de conviction : argumentaire basé sur des faits Capacité a exprimer ses émotions Attitude assertive

11 POUR FAIRE PASSER UN MESSAGE: AVOIR UN OBJECTIF :
1 Qu’est ce que je veux ? 2 Qu’est ce que cela me donnera? 3 A quoi saurai-je que j’ai atteint mon objectif? 4 Y a-t-il un inconvénient à l’atteindre? 5 De quelles ressources ai-je besoin? 6 Quelles sont les étapes à parcourir? 7 Par quoi commencer maintenant?

12 C’est l’empathie L’empathie :
La communication débute grâce à un déclencheur émotionnel, c’est-à-dire un décodage parfait afin de mettre l’interlocuteur dans le confort : C’est l’empathie

13 Les outils du manager

14 Le manager polymorphe L’efficacité du manager se mesure par son aptitude à jouer en permanence plusieurs rôles : Anticiper Décider Contrôler Écouter Négocier Animer ….

15 Les six attitudes de Porter :
Décision Évaluation Enquête Interprétation Soutien Compréhension

16 Cinq champs d’action du manager :
La stratégie Le développement La gestion L’organisation L’animation.

17 La stratégie : C’est l’ensemble des moyens permettant de progresser vers des objectifs prioritaires. Elle oriente le présent pour aller dans les meilleures conditions vers un futur identifié et voulu.

18 La gestion : C’est le travail des chiffres et de leur utilisation, selon qu’ils sont vécus comme des éléments de contrôles ou/et comme des ressources : Suivre de près les résultats liés à l’objectif Connaître les résultats……

19 L’organisation : Il s’agit de dépasser son organisation personnelle, afin d’accéder à l’organisation du territoire sur lequel on se trouve : Ajuster son organisation aux orientations stratégiques de l’entreprise Se sentir inclus à part entière a l’entreprise.

20 Donner aux agents des repères
Avoir des repères c’est bénéficier d’un cadre protecteur professionnel 1 –Donner une direction Orientation, buts, projection vers le futur, stratégie politique 2 – Définir des règles du jeux Procédures, standard de performance, normes de conduite, chartes de valeurs 3 – Clarté du rôle Qui fait quoi 4 – fixer ou négocier des objectifs Quantitatif, qualitatif 5 - Favoriser l’action Plan, moyens outils, formation 6 – Contrôler, l’avancement Bilans intermédiaires, aides, actions correctives 7 – Évaluer les résultats 8 – Sanctionner les performances

21 La responsabilité d’animation :
C’est une responsabilité qui intègre l’action sur les hommes : Communiquer avec simplicité Hiérarchiser l’information, la donner, l’expliquer Décider en acceptant de ne pas être aimé Écouter plutôt qu’imposer son point de vue Savoir impulser le goût du dépassement (motivation) Mobiliser l’intelligence collective de son équipe Fédérer autour d’un projet commun Diriger son équipe, recruter, évaluer, entraîner et déléguer.

22 LA PYRAMIDE DE MARSLOW Pour créer la relation de confiance Pour identifier les mécanismes de la motivation

23 LA PERFORMANCE INDIVIDUELLE ET COLLECTIVE
Résultats observables Performances Compétences spécifiques La compétence compétences Habileté technique Motivation Goût à Intérêt à qualités Génériques L’évaluation de la performance porte sur L’ensemble de ces éléments (indissociables) :

24 L’équipe ou le groupe : Le groupe a besoin d’un projet fort pour se développer, se reproduire et s’adapter à tout milieu qui est par nature hostile au mouvement. Le manager dans ses actions ne doit pas oublier la vision du groupe, comme étant un système qui tourne……..et ou chaque élément doit tourner dans le même sens.

25 LE TRAVAIL EN GROUPE Le travail en groupe nécessite de la persévérance et une animation adéquate. Même si on a réuni les personnes pertinentes, on n'est pas assuré que le travail sera constructif et efficace pour autant.  Ce n'est qu'après un certain temps que les fruits peuvent être cueillis. Le leader a un rôle particulier à jouer pour animer le travail.   7 qualités du leader de groupe Les aspects suivants interviennent de manière souvent déterminante dans les résultats à moyen et long terme du travail d'un groupe:   l'exemple: le leader doit montrer le chemin; les membres du groupe l’observent et évaluent sa capacité à promouvoir l'esprit d'équipe, la coopération et le respect mutuel; ils s'inspirent de son exemple, de la manière qu'il a de communiquer, d'être ouvert et clairement centré sur les buts recherchés;    la vision du but: l'animateur doit être clair sur le but du travail; il s'agit pour lui de clarifier avec les autres ce but; dans ce sens, il est attentif aux opportunités de réaliser un travail constructif, formule des défis stimulants, clarifie les objectifs et les priorités;  le dynamisme: le leader doit insuffler de l'énergie au groupe; il doit être capable en même temps de maintenir le cap lorsque le bateau semble prendre l'eau et être flexible sur les moyens et les méthodes qui permettent de résoudre les problèmes;  la participation: il s'agit que tous les membres du groupe puissent peu à peu apporter leurs contributions et prendre des responsabilités; le travail se construit avec les efforts conjoints de tous; ainsi, le leader valorise et aide chacun afin que le travail soit fait en collaboration; 

26 LE TRAVAIL EN GROUPE le pouvoir: le leader tient clairement les rênes pour ce qui est de l'objectif visé; il exerce cependant un leadership souple et facilite le partage du pouvoir dans un sens "gagnant-gagnant"; il aide à régler les différends et les conflits qui surgissent;  la clarté des moyens: l'animateur structure le travail de manière à maximiser la coopération; à cet effet, il fixe en concertation des buts de travail en commun, veille à ce que tout le monde puisse y contribuer, suggère des méthodes pour y arriver;  l'évaluation continue: le leader suit la progression du travail; il réfléchit avec le groupe aux progrès et aux moyens d'améliorer le fonctionnement et les relations dans le groupe; il aide à ce que l'on puisse apprendre des résultats passés.  7 dimensions à observer dans un travail en groupe (lors de réunions de travail avec vos commaborateurs) Les trois dimensions les plus importantes sont :   La facilitation du fonctionnement du groupe Il s’agit de la tâche première de l’animateur qui doit : fixer des objectifs clairs et réalistes à chaque rencontre, être plutôt directif sur les buts à atteindre mais souple quant aux moyens pour y arriver, aider à organiser le travail en proposant et discutant en commun des méthodes de travail, faire les synthèses nécessaires et relancer si besoin le travail, coordonner et expliciter les rôles de chacun, convenir des tâches à accomplir entre les séances et assurer les convocations, aider à ce que chacun participe (donner la parole si nécessaire).

27 LE TRAVAIL EN GROUPE La production
C’est l’affaire des membres du groupe : analyser, émettre des idées, construire des solutions, etc. Le leader est un facilitateur, pas nécessairement un producteur.    L’apprentissage du travail en groupe Il est essentiel que le groupe apprenne ensemble à améliorer son fonctionnement. A cet effet, il est utile de prévoir des moments (notamment en fin de rencontre) pour faire le bilan et partager des idées d’amélioration pour une prochaine séance; par ailleurs, l’animateur veillera à remédier aux difficultés en facilitant l'évaluation continue du travail et du fonctionnement du groupe et il contribuera au perfectionnement des participants en matière de travail de groupe. Deux dimensions s’y ajoutent qui concernent les plans de l’individu et des relations :    L’implication des individus Le groupe sera d’autant plus productif que chacun de ses membres y trouve satisfaction en fonction de ses besoins et intérêts. Il importe que tous soient sensibles à cette dimension, même s’il appartient à l’animateur en premier lieu d’y veiller. Il pourra à cet effet demander à chacun de s’exprimer sur cette question et animer le groupe de manière à tenir compte de chacun, ne serait-ce qu’en favorisant une égale prise de parole de tous.    La régulation des relations Il s’agit de favoriser des communications claires et un climat ouvert et franc. Ici également, l’animateur a un rôle particulier à jouer et devra garder un certain recul ; il lui échoit notamment de réguler les éventuels différends entre les personnes; il fera aussi en sorte qu’il soit possible de temps à autre de s’exprimer sur la manière dont on vit la communication dans le groupe. Pour compléter l'analyse, il importe de considérer encore deux dimensions :

28 L’articulation avec l’environnement
LE TRAVAIL EN GROUPE    L’articulation avec l’environnement Tout groupe est inséré dans une organisation et il appartient à l’animateur plus particulièrement de veiller à faire circuler les informations (dans les deux sens) et de répondre des buts et de la mission du groupe face aux responsables ou mandants.    La transformation dans le temps Il s'agit de gérer le temps ainsi que de permettre au groupe d’évoluer au fur et à mesure que les résultats sont atteints. Il importe de savoir également, selon les besoins, changer le fonctionnement du groupe, lui donner de nouveaux buts ou le dissoudre.

29 LE TRAVAIL EN GROUPE Le schéma ci-dessus résume les 7 dimensions à observer en continu pour tendre à ce que le travail du groupe devienne P-A-R-F-A-I-T. D’après Marc THIEBAUD, Animation de groupe, 1998

30 Abécédaire du succès pour un manager à l’écoute :
Acceptation, bienveillance, curiosité, disponibilité, empathie, flexibilité,générosité, humilité, individualiser, jugement, kaléidoscope, langage, motivation, négociation, observation, patience, questionnement, reformulation, silence,ténacité, unir, valorisation…….

31 Repérer les comportements : (les personnes qui composent votre équipe)
L’Agressif Le Passif L’Affirmatif

32 Le PASSIF : Le comportement passif c’est :
Celui qui prend un faible temps de parole (5% environ) Parle doucement, son timbre de voix est faible, Il n’écoute pas ses besoins Espère qu’on les comprennent Ne regarde pas en face, baisse les yeux A une posture voûtée, Reste en retrait……

33 L’AGRESSIF : C’est celui qui parle beaucoup (trop, environ 95 %)
Il parle fort, (trop fort) Le rythme de voix est rapide (trop) Sa tenue est rigide, froide, Son regard est perçant Il ne respecte pas les besoins des autres…….

34 L’AFFIRME Il parle de manière équilibré (50/50%)
Il écoute les besoins des autres Il a le regard franc Il s’exprime clairement, Il sait ce qu’il veut Sa voix est claire et ferme Sa posture est décontractée Il est dans la négociation avec l’autre…. Les autres…..

35 La Vision et le Manageur :
L’identité Croyances Capacités Comportements Environnement

36 Vision du manager Niveaux logiques De Robert DILTS mission
Au service de QUI De quoi Niveaux logiques De Robert DILTS Recherches des causes de non atteinte des objectifs (les siens ceux de son équipes) mission Qui Pourquoi Quels effets Comment Quoi Avec qui Quand, où identité croyances émotions Capacités – stratégies comportements environnement

37 Le COACHING :dans un rapport inconditionnellement constructif
1 Mesurer le décalage 2 Échanger et écouter le collaborateur 3 Négocier un plan de progrès 4 Organiser le suivi des actions 5 Mise en place des actions

38 1 - Mesurer le décalage Les objectifs à atteindre
Analyser les résultats obtenus à ce jour Comparatifs entre objectifs et résultats

39 TABLEAU DE BORD (expl) Éléments quantitatifs

40 ÈVALUATION QUALITATIVE DES APPELS
Le déroulement de l’entretien téléphonique 1/ LA PRESENTATION La présentation de l’agent est-elle conforme  à ce qui lui a été indiqué dans son livret d’agent ou aux indications du Superviseur ? « Prénom, nom de la société……, à votre service… » □ 1.OUI □ 2. NON 2/ LA CONFIRMATION DE L’IDENTITE DE L’UTILISATEUR Cette étape est essentielle pour continuer à traiter la demande de l’utilisateur, il faut l’identifier avec un élément de type matricule, n° employeur, …….qui doit correspondre à un NOM, un PRENOM, une ADRESSE…… □ 1.OUI l’étape a été respectée □ 2. NON l’étape n’a pas été respectée 2/ GESTION DE L’ENTRETIEN : L’agent a-t-il recadré l’entretien si l’utilisateur s’égare dans des explications qui n’ont aucun intérêt à la résolution de sa demande. □ 1.OUI l’agent a su recadrer en utilisant la trame qui lui a été confiée. □ 2. NON l’agent n’a pas su recadrer l’entretien.

41 ÈVALUATION QUALITATIVE DES APPELS
4/ LA RESOLUTION DE LA PROBLEMATIQUE / DEMANDE / ATTENTE : L’agent a en main et en sa connaissance tous les outils pour résoudre une problématique ou une demande. En fin d’entretien, il doit par conséquent avoir apporté satisfaction à l’utilisateur.(cela peut être une réponse ou une prise en charge de la demande et un transfert vers un expert) □ 1.OUI l’agent a su répondre à la demande □ 2. NON l’agent n’a pas su répondre à la demande : passez ensuite au thème 5 5/ L’AGENT N’A PAS PU REPONDRE A SON NIVEAU A LA DEMANDE DE L’UTILISATEUR Au cours de l’entretien l’agent n’a pas pu répondre à la demande du l’utilisateur, □ 1. Il n’a pas utilisé correctement les outils mis à sa disposition (besoin de formation par conséquent, ou autre) □ 2. Il a fait appel au Superviseur □ 3. Il n’a pas fait appel au Superviseur

42 ÈVALUATION QUALITATIVE DES APPELS
6/ L’AGENT A BIEN GERE LA SITUATION EN DEMANDANT A L’UTILSATEUR DE PATIENTER □ OUI □ NON 7/ DETECTION DU NIVEAU D’INCIDENT PAR L’AGENT L’agent à bien pris connaissance de la demande de l’utilisateur et doit analyser si il est en mesure à son niveau d’apporter satisfaction. □ OUI l’agent a bien apprécié la demande □ NON l’agent n’a pas su apprécié la demande 8/ L’AGENT ET LA GESTION DU NIVEAU DE DIFFICULTE L’agent a bien apprécie la demande et a bien pris en compte que les outils mis à sa disposition ne permettaient pas d’apporter satisfaction. Il doit par conséquent être capable de réorienter l’utilisateur vers le service qui sera en mesure de traiter sa demande. □ 1.OUI l’agent a su réorienter vers le bon service □ 2.NON l’agent n’ pas su réorienter vers le bon service □ 3. L’agent a fait appel au Superviseur

43 ÈVALUATION QUALITATIVE DES APPELS
9/ L’AGENT ET LA GESTION D’UN CAS DIFFICILE L’agent a pris en compte une demande agressive d’un utilisateur qui est incorrect, impatient avec selon les cas une certaine violence verbale. A cours des différentes formations, il a été donné une trame avec des règles de gestion à prendre en compte. Il s’agit de mettre en confiance l’interlocuteur sur sa volonté à apporter satisfaction à cet appel: une réelle prise en charge ainsi que la gestion de son STRESS □ 1.OUI l’agent a su gérer l’entretien □ 2.NON l’agent pas su gérer la situation □ 3. Il a fait appel au Superviseur □ 4. Il n’a pas fait appel au Superviseur 9 / PRESTATION VOCALE DE L’AGENT AU COURS DE L’ENTRETIEN L’agent doit avoir une voix posée, audible, agréable, et surtout une UNE BONNE ELOCUTION. Parlez de façons audible et intelligible, il faut articuler pour être compris. □ 1.OUI l’agent a été audible, compréhensif à l’écoute □ 2.NON l’agent n’ a pas une bonne élocution, à du répéter pour se faire comprendre(temps de communication trop long) 10 / L A PRISE CONGES La prise de congés est un moment important à ne pas négliger bien au contraire. Un entretien clôturé sans une formulation de politesse n’est un entretien qualitativement acceptable. La qualité d’un entretien doit être irréprochable du début à fin. □ 1.OUI l’agent a terminé l’entretien avec la formule de politesse qui lui a été indiqué □ 2.NON l’agent a terminé l’entretien avec la formule de politesse qui lui a été indiqué

44 ÈVALUATION QUALITATIVE DES APPELS
D’autres outils de supervision sont à votre disposition:  pour une évaluation quantitative des appels des logiciels permettant, à partir des autocommutateurs d’enregistrer des informations sur les nombre d’appels sortants, d’appels entrants, dur les appels aboutis, et non aboutis, sur les temps de communication etc.….  pour une évaluation qualitative des appels des logiciels CRM de supervision permettant la double écoute des appels

45 IDENTIFIER ET ECOUTER Identifier la nature du décalage :
Compétences Motivation Évaluer la perception du décalage ressenti par le collaborateur : Entretien individuel Écoute active.

46 NEGOCIER UN PLAN DE PROGRES :
Objectif de progression : Attente du coach Attente du collaborateur Les objectifs doivent être adaptés à : La compétence La motivation

47 DEFINIR DES ACTIONS CONCRETES :
Acquisition des connaissances théoriques Formation théorique ou pratique Training collectif ou individuel Accompagnement Délégation

48 ORGANISER LE SUIVI : Faire le bilan immédiat Rappel des objectifs
Relever les points positifs Apporter des réponses aux difficultés rencontrées Prévoir un plan d’action Prévoir les outils de suivi de la performance Élaborer un calendrier de suivi de la performance en accord avec le collaborateur

49 L’ACCOMPAGNEMENT : AVANT : PENDANT : APRES :
Définir l’objectif et établir le scénario Prévoir les rôles des deux acteurs Valoriser le télé acteur PENDANT : Appuyer le télé acteur sur le scénario préétabli Apporter une aide au télé acteur Agissez sur la motivation du télé acteur Respecter votre rôle de suiveur APRES : Faites une analyse à chaud Favorisez l’auto-évaluation du télé acteur Mettez en avant les points forts de l’entretien Informez et « corrigez » sur des points techniques Recadrez si nécessaire

50 BONNE SUPERVISION A TOUS